Anmeldelse: X-teams
I deres nye bog x-teams spørger Deborah Ancona sammen med Henrik Bresman om hvorfor vi bruger så meget energi på et teams interne forhold, når langt de fleste teams går i sort på grund af eksterne forhold? Læs min anmeldelse her.
2007 Posts
Et digt om projektledere og tid
Jeg har være lidt væk fra blog’en den seneste uge og bøder for det med nogle tanker om tiden.
Projektledere og tid
De planlægger og styrer tiden for andre;
men mangler den ofte selv.
Når man spørger, har de slet ikke tid.
Tænk, de har slet ikke tid!
Ikke den mindste anelse af tid har de,
De er nærmest fattige på tid,
selvom de har planer for tusinder af timer.
Det må vente til de får tid – siger de.
ja fint; men hvem skal give dem den?
og er det egentligt rimeligt, at man skal have tid med for at få noget løst?
Ihærdigt og desperat spørger vi igen,
har du tid nu?
Nej, jeg har dårlig tid.
Hvor ærgerligt at have dårlig tid!
Hvem har givet dem dårlig tid?
eller er det som med æblerne som lå for længe og blev dårlige?
Nå, vi må vente til projektlederen får god tid,
men vi må ikke vente for længe,
fordi god tid forsvinder som dug for solen,
og intet er tilbage.
Jamen har du da brugt alt den gode tid?
Ja, hver et sekund er væk!
Som en tørstig mand på lønningsdagen har jeg drukket det hele op.
Ikke engang dårlig tid har jeg tilbage – alt er væk.
Jeg har ikke tid!
Derfor er beslutninger svære at få!
Jeg har lige fået testet min såkaldte Thinking Style og har lært, at jeg er Hierarkisk tænkende, hvilket i systemet betyder, at jeg søger mod een løsning; men bruger mange data inden beslutningen træffes. Jeg kunne også have været Beslutsom (een løsning og få data). De sidste kombinationer er Fleksibel (flere løsninger og få data) og Integrerende (flere løsninger og mange data). Det interessante for projektlederen er, at ledere må skifte stil for at avancere. Topledere har en markant anden måde at beslutte på end mellemlederen – eller projektlederen. Dette er helt sikkert årsagen til at mange beslutningsmøder går op i hat og briller. Så med bedre viden om din chefs beslutningsstil, har du bedre muligheder for at forberede sig. For det ik’ ska’ være løvn har man også en adfærd i de fire dimensioner. Man kan derfor godt gætte på chefens beslutningsstil; men den kan være en helt anden. Læs mere dybdegående her.
Flere kvinder – mere innovation!
Flere mænd – mere innovation kunne overskriften også have været, hvis det ikke lige var fordi mænd dominerer danske virksomheder.
Det drejer sig om mangfoldighed, konkluderer en helt ny rapport fra Forsknings- og Innovationsstyrelsen “Innovation og mangfoldighed“. Forskernes beregninger viser, at virksomhederne kan øge deres sandsynlighed for at innovere med 110 pct., hvis de øger andelen af kvinder fra 25 pct. til 40 pct. Virksomheder, der satser på uddannelsesmæssig mangfoldighed i medarbejderstaben, øger deres sandsynlighed for at være innovative med 50 pct. Resultaterne viser også, at virksomheder, der ansætter udenlandske medarbejdere, øger deres sandsynlighed for at være innovative med 30 pct.
Det er godt nok ret meget. Det er 100 gange mere end alle andre tiltag om innovation, som jeg har hørt om, og så er det jo en meget håndfast, forståelig og synlig ændring. Det eneste man skal huske på, og som rapporten ikke analyserer er, at mangfoldigheden skal sættes i spil. Ikke som jeg hørte om i en organisation, hvor en kineser mest blev benyttet til at oplyse om klokken i Kina; nej reelt i spil, så mangfoldigheden anvendes aktivt. Endnu en udfordring til projektlederen. Der er konkret hjælp at hente i KI, Kulturel Intelligens.
Læs et kortere resume af rapporten her.
Hvor er projektledelse på vej hen? – del 2
Jeg har i daghaft lejlighed til at drøfte emnet med en psykolog og en organisationspsykolog. Vi kom vidt omkring; men bl.a. hæftede vi os ved årsager til at forventningerne til indholdet i rollen som projektleder vokser og vokser.
For det første har vi længe gjort vores organisationer fladere og fladere og med færre og færre ledelseslag og dermed flere og flere medarbejdere pr. leder. Af samme årsag har vi en stigende polarisering i hhv. medarbejdere og (top)ledere.
For det andet er vi fortsat med at berige jobbene. Vi har udviklet multidiciplinære selvkørende medarbejdere, der kan agere i det tiloversblevne ledelsesmæssige tomrum.
De to tendenser går umiddeltbart hånd i hånd. Kabalen går op! Eller gør den? Er det realistisk at læsse flere og flere ansvar nedad – og specielt i projektsammenhænge flere og flere ansvar ned på projektlederen, som peget på i det tidligere indlæg? Man kan jo frygte, at ansvarene glider nedad i den hellige udviklings navn; men sker uden en bevidst ledelsesmæssig stillingtagen? En stillingtagen der bl.a. skulle bevare spørgsmålet: “Hvor er ledelse på vej hen” – når medarbejderne klarer det hele mere eller mindre?
Budgetoverskridelse på 355%???
eIndkomst er ToldSkats nye system til håndtering af indkomstoplysninger for alle borgere, og systemet anslås nu at komme til at koste 4,5 gange mere end budgetteret, nemlig 141 mill.kr. mod oprindeligt 30,8 mill.kr. Så kan man jo tænke – sikken nogle fjolser – og læse videre; eller man kan spørge sig selv – hvordan kan det ske? Der har været mange lignende sager, og der har været enormt fokus på at blive bedre til IT-anskaffelser i det offentlige (bl.a. er det argumentet for PRINCE2). Hvordan kan det så ske igen?
Helt ude på sidelinien er det ikke mit bud, at nogen har estimeret forkert – altså de klassiske fejl i IT-udviklingsprojektet. Jeg vil æde min gamle hat på at organiseringen af projektet har haltet. Jeg er sikker på, at mindst en; men sikkert mange har kendt til problemerne længe – måske fra projektets start. Men de er ikke blevet hørt. Tænk i magtens 3-deling. De lovgivende er styregruppen, de udførende er projektgruppen og de dømmende er referencegrupperne. I vores demokrati er de tre parter adskilte, suveræne og bemandede. I mange projekter halter disse principper. Hvis det er svært for referencegruppen at få arbejdsro, mistes den dømmende kraft, og projektet begiver sig ud på gyngende grund. Underbemand projektgruppen, og evnen til at overskue og konsekvensvurdere halter bagud. Lad styregruppen mødes meget sjældent og virkeligheden overhaler beslutningerne. Iøvrigt alt sammen forhold PRINCE2 søger at håndtere.
Det bliver spændende at læse, hvad der skete. At Skat netop er kåret til en af de bedste IT-myndigheder af NNIT i PublicDigitalGovernance har kun at gøre med anvendelsessiden af IT – ikke med anskaffelsessiden.
Du har en identitet – lige indtil du får en ny!
Som projektleder har man hele tiden udfordringen med at projektdeltagerne kommer fra forskellige områder i eller udenfor organisationen. De kommer alle sammen ind med deres egen identitet . En identitet som oftest er snævert forbundet med at være del af netop det område i organisationen eller hos eksterne parter. Identitet er et basalt element i vores liv, og man skifter ikke sådan bare identitet.
At tage del i projektgruppens opgaver sætter imidlertid spillet om identitet i gang. Når projektets mål er forenlige med de repræsentere områders mål, er det let at identificere sig med projektet og føle sig engageret i projektet. Projektet underbygger og styrker således ens identitet.
Men når projektets mål er uvedkommende eller ikke er forenligt med målene i ens eget område, og dermed ikke underbygger ens identitet, er det svært at engagere sig. Helt slemt bliver det selvklart, når projektets mål direkte er i modstrid med eget områdes mål, ja måske ligefrem truer områdets mål. Her hjælper teambuilding og de klassiske opstartsteknikker ikke, fordi deltagerne i virkeligheden tvinges til at vælge identitet. I sådanne ‘håbløse’ projekter skal man virkelig overveje, om det overhovedet er umagen værd at stille op som projektleder. Hellere pege på målkonflikterne fra starten i stedet for at kæmpe med og mod identiteterne i et langt og tungt projektforløb op af bakke hele vejen.
Gør det til en god vane at drøfte disse forhold fra starten. Spørg ‘hvad er der på spil her’ sådan som det bl.a. gøres i samarbejde på tværs af kulturer. Der er flere gode råd og fremgangsmåder i bogen Kulturel Intelligens – nævnt i et tidligere indlæg.
20 små øvelser der gør dig til en meget bedre projektleder
Apropos seneste indlæg om anerkendende miljøer kom jeg til at tænke på denne lille liste, som jeg har haft glæde af, og som indeholder nogle af de små fejl, som man ubevidst kan begå i hverdagen. Fejl som projektdeltagerne garanteret bliver bevidste om i længden. Det er alle sammen småting, som man kan rette på, hvis man har en drøm om at være en projektleder, som projektgruppen holder af og er tryg ved. Læs listen, vær ærlig og luk ikke øjnene for de småfejl du sikkert også begår. Sæt dem på dagsordenen en for en, og træn på at ændre adfærd i de givne situationer. God vind!
Projekter er et rum for udvikling
Jeg kommer i miljøer, hvor anerkendelse og konstruktiv kritik er en naturlig del af hverdagen, og så kommer jeg i møljøer, hvor det samme er helt grænseoverskridende i den herskende kultur i hverdagen. I de sidstnævnte miljøer er det så meget mere pragtfuldt at legalisere anerkendelser. Det kan såmænd som start bare være at klappe af en præsentation eller en præstation. I starten går det tøvende: ‘er alle mon med på det her?’ eller ‘er det kun mig der har lyst?’ etc.; men stemningen smitter og snart bliver det ok og mennesker vokser og stråler jo af anerkendelser – når det bliver tilladt at tage imod dem! Det er næsten som at vande et udtørret blomsterbed. Vi retter os op, smiler og stråler, og det smitter helt enormt.
Det er dejligt at vi i kulturen kan opbygge en unik projektkultur, hvor mennesker føler sig velkomne og bliver tiltrukne af den positive stemning. Sådan nogle overvejelser bør være med i enhver planlægning af ledelsen af et projekt. Selvfølgelig bliver man også selv usikker på, om den går; men som med alt andet ledelse er det kun handlingen der tæller. Så kast dig ud i at skabe nogle dejlige projektmiljøer.
Og så gør det jo heller ikke noget, at ens projekt er mere populært end de andres, hvis der er kamp om ressourcerne.
Hvor er projektledelse mon på vej hen?
Jeg spørger fordi signalerne viser mange veje for projektlederens udvikling. Der er vist almindelig enighed om, at hvis man skal blive en bedre projektleder, bliver man nødt til at gøre mindre ud af sit specialist- eller fagområde. Det er et spørgsmål om at fokusere sin egen udvikling. Spørgsmålet er så, hvordan man bliver en bedre projektleder? Kurser og praktisk erfaring bringer de fleste i mål; men jeg oplever også, at projektlederen skal:
- være strategisk bevidst
- forstå forretningen
- kunne håndtere interessenter på mange niveauer
- forstå psykologien og praktikken i forandringer og organisationsændringer
- kunne kommunikere både bredt og dybt
- kunne vurdere økonomien og investeringen som helhed
- formå at få truffet fornuftige beslutninger i ledergrupper og styregrupper
– og der er sikkert mange flere. Spørgsmålet er, om det er realistisk at forvente alt dette? Spørgsmålet er med andre ord, om projektledelse bør indsnævres eller udvides rent indholds- og kompetencemæssigt i fremtiden? Kom med din mening
Virtuel LEDELSE – kan man det?
Jeg har for nylig interview’et en række projektledere med ansvar for globale projekter om udfordringerne i at være projektleder på lang afstand af projektdeltagerne og med sjældne ansigt-til-ansigt kontakter.
En svensk konsulent med arbejdsplads i Danmark fortalte, at han brugte Instant Messaging (F.eks. Messenger) flittigt. Her oplevede han meget mere spontan og personlig dialog end på mails. Han mente, at IM var det eneste værktøj som kunne bruges til at udøve en form for ledelse på afstand. Han mente også, at unge mennesker måske ikke blev gode til at stave af SMS’er; men til gengæld var de gode til at holde fast i kontakter og bevare en slags nærværd via IM, som ikke kan skabes i mails.
Jeg syntes det er nogle spændende erfaringer, som alle bør prøve af i projekter – ikke mindst hvis man ikke hører til SMS og IM generationerne.
600 km klogere på “et øjeblik”
Jeg er lige kommet hjem fra Jylland. Det var en tur på 600 km, og tog 3 1/2 time hver vej i bilen. Det er godt nok længe at se på vej og biler!
Denne gang havde jeg tre Podcasts med. Et til vigtig personlig eftertanke om forskellige holdninger til Risikostyring og et om de fire mest populære modeller for måling af en organisations Projektmodenhed. Begge fra ThePMPodcast.
Så hørte jeg også en opsummering af bogen The Definitive Drucker om alle de tanker Peter Drucker gjorde sig i sit lange liv som en af verdens mest anerkendte eksperter på Modern Management. Her fik jeg et godt overblik over hele den udvikling, der har ført os frem til den ledelsesform vi har eller tilstræber i dag.
Det sidstnævnte Podcast var fra Soundview, som udgiver summaries som Podcasts af nye amerikanske managementbøger hver måned. Jeg er meget tilfreds med Soundview, som jeg har abonneret på i tre måneder nu.
Så på den måde blev turen egentlig forbavsende kort – øv, er jeg allerede fremme?
Morten Fangel medlem af PMForum
I respekt for Morten Fangels mangeårige indsats for udvikling og udbredelse af projektledelse i Danmark har PMForum optaget Morten Fangel i PMForum’s Wordwide Advisory Board bestående af mange af de mest fremtrædende personer indenfor projektverdenen. Ud over at have været mangeårig formand for Foreningen Dansk Projektledelse, var Morten en af de aller første til at fokusere på betydningen af projektstarten. Også grundlaget for foreningens certificeringer har Morten leveret værdifulde bidrag til. Til lykke!
Bliv certificeret Program Manager
PMI, verdens største forening af projektledere vil fra pr. 1. oktober 2007 også kunne certificere Program Managers med det såkaldte PgMP-certifikat. Certificeringen supplerer PMP-certifikatet, som over 200.000 projektledere har og CAPM-certifikatet, som over 1.000 projektleder-aspiranter har.
Opfølgning og rapportering i Burn Down Charts
Earned-value-analysis (fremdriftskurver) er måske den mest beskrevne og mindst brugte metode i hele projekthistorien. Derfor var det en overraskelse at læse, at Agile-folkene bruger dem ivrigt i deres softwareprojekter. Her hedder de Burn Charts; men er principiel helt det samme. Agile-folkene fokuserer altid på processerne og resultaterne, og måske er det derfor at den letlæste grafik i Burn Charts passer dem godt. Læs om brugen hos f.eks. Den Blå Avis her, hvor der også er gode links til metoden.
Meget apropos er der også et Podcast om Result Based Monitoring i denne uge – download eller lyt her.
