oktober 2007 Posts

Derfor er beslutninger svære at få!

Jeg har lige fået testet min såkaldte Thinking Style og har lært, at jeg er Hierarkisk tænkende, hvilket i systemet betyder, at jeg søger mod een løsning; men bruger mange data inden beslutningen træffes. Jeg kunne også have været Beslutsom (een løsning og få data). De sidste kombinationer er Fleksibel (flere løsninger og få data) og Integrerende (flere løsninger og mange data). Det interessante for projektlederen er, at ledere må skifte stil for at avancere. Topledere har en markant anden måde at beslutte på end mellemlederen – eller projektlederen. Dette er helt sikkert årsagen til at mange beslutningsmøder går op i hat og briller. Så med bedre viden om din chefs beslutningsstil, har du bedre muligheder for at forberede sig. For det ik’ ska’ være løvn har man også en adfærd i de fire dimensioner. Man kan derfor godt gætte på chefens beslutningsstil; men den kan være en helt anden. Læs mere dybdegående her.

Flere kvinder – mere innovation!

Flere mænd – mere innovation kunne overskriften også have været, hvis det ikke lige var fordi mænd dominerer danske virksomheder.

Det drejer sig om mangfoldighed, konkluderer en helt ny rapport fra Forsknings- og Innovationsstyrelsen “Innovation og mangfoldighed“. Forskernes beregninger viser, at virksomhederne kan øge deres sandsynlighed for at innovere med 110 pct., hvis de øger andelen af kvinder fra 25 pct. til 40 pct. Virksomheder, der satser på uddannelsesmæssig mangfoldighed i medarbejderstaben, øger deres sandsynlighed for at være innovative med 50 pct. Resultaterne viser også, at virksomheder, der ansætter udenlandske medarbejdere, øger deres sandsynlighed for at være innovative med 30 pct.

Det er godt nok ret meget. Det er 100 gange mere end alle andre tiltag om innovation, som jeg har hørt om, og så er det jo en meget håndfast, forståelig og synlig ændring. Det eneste man skal huske på, og som rapporten ikke analyserer er, at mangfoldigheden skal sættes i spil. Ikke som jeg hørte om i en organisation, hvor en kineser mest blev benyttet til at oplyse om klokken i Kina; nej reelt i spil, så mangfoldigheden anvendes aktivt. Endnu en udfordring til projektlederen. Der er konkret hjælp at hente i KI, Kulturel Intelligens.

Læs et kortere resume af rapporten her.

Hvor er projektledelse på vej hen? – del 2

Jeg har i daghaft lejlighed til at drøfte emnet med en psykolog og en organisationspsykolog. Vi kom vidt omkring; men bl.a. hæftede vi os ved årsager til at forventningerne til indholdet i rollen som projektleder vokser og vokser.

For det første har vi længe gjort vores organisationer fladere og fladere og med færre og færre ledelseslag og dermed flere og flere medarbejdere pr. leder. Af samme årsag har vi en stigende polarisering i hhv. medarbejdere og (top)ledere.

For det andet er vi fortsat med at berige jobbene. Vi har udviklet multidiciplinære selvkørende medarbejdere, der kan agere i det tiloversblevne ledelsesmæssige tomrum.

De to tendenser går umiddeltbart hånd i hånd. Kabalen går op! Eller gør den? Er det realistisk at læsse flere og flere ansvar nedad – og specielt i projektsammenhænge flere og flere ansvar ned på projektlederen, som peget på i det tidligere indlæg? Man kan jo frygte, at ansvarene glider nedad i den hellige udviklings navn; men sker uden en bevidst ledelsesmæssig stillingtagen? En stillingtagen der bl.a. skulle bevare spørgsmålet: “Hvor er ledelse på vej hen” – når medarbejderne klarer det hele mere eller mindre?

Budgetoverskridelse på 355%???

eIndkomst er ToldSkats nye system til håndtering af indkomstoplysninger for alle borgere, og systemet anslås nu at komme til at koste 4,5 gange mere end budgetteret, nemlig 141 mill.kr. mod oprindeligt 30,8 mill.kr. Så kan man jo tænke – sikken nogle fjolser – og læse videre; eller man kan spørge sig selv – hvordan kan det ske? Der har været mange lignende sager, og der har været enormt fokus på at blive bedre til IT-anskaffelser i det offentlige (bl.a. er det argumentet for PRINCE2). Hvordan kan det så ske igen?
Helt ude på sidelinien er det ikke mit bud, at nogen har estimeret forkert – altså de klassiske fejl i IT-udviklingsprojektet. Jeg vil æde min gamle hat på at organiseringen af projektet har haltet. Jeg er sikker på, at mindst en; men sikkert mange har kendt til problemerne længe – måske fra projektets start. Men de er ikke blevet hørt. Tænk i magtens 3-deling. De lovgivende er styregruppen, de udførende er projektgruppen og de dømmende er referencegrupperne. I vores demokrati er de tre parter adskilte, suveræne og bemandede. I mange projekter halter disse principper. Hvis det er svært for referencegruppen at få arbejdsro, mistes den dømmende kraft, og projektet begiver sig ud på gyngende grund. Underbemand projektgruppen, og evnen til at overskue og konsekvensvurdere halter bagud. Lad styregruppen mødes meget sjældent og virkeligheden overhaler beslutningerne. Iøvrigt alt sammen forhold PRINCE2 søger at håndtere.
Det bliver spændende at læse, hvad der skete. At Skat netop er kåret til en af de bedste IT-myndigheder af NNIT i PublicDigitalGovernance har kun at gøre med anvendelsessiden af IT – ikke med anskaffelsessiden.

Du har en identitet – lige indtil du får en ny!

Som projektleder har man hele tiden udfordringen med at projektdeltagerne kommer fra forskellige områder i eller udenfor organisationen. De kommer alle sammen ind med deres egen identitet . En identitet som oftest er snævert forbundet med at være del af netop det område i organisationen eller hos eksterne parter. Identitet er et basalt element i vores liv, og man skifter ikke sådan bare identitet.

At tage del i projektgruppens opgaver sætter imidlertid spillet om identitet i gang. Når projektets mål er forenlige med de repræsentere områders mål, er det let at identificere sig med projektet og føle sig engageret i projektet. Projektet underbygger og styrker således ens identitet.

Men når projektets mål er uvedkommende eller ikke er forenligt med målene i ens eget område, og dermed ikke underbygger ens identitet, er det svært at engagere sig. Helt slemt bliver det selvklart, når projektets mål direkte er i modstrid med eget områdes mål, ja måske ligefrem truer områdets mål. Her hjælper teambuilding og de klassiske opstartsteknikker ikke, fordi deltagerne i virkeligheden tvinges til at vælge identitet. I sådanne ‘håbløse’ projekter skal man virkelig overveje, om det overhovedet er umagen værd at stille op som projektleder. Hellere pege på målkonflikterne fra starten i stedet for at kæmpe med og mod identiteterne i et langt og tungt projektforløb op af bakke hele vejen.

Gør det til en god vane at drøfte disse forhold fra starten. Spørg ‘hvad er der på spil her’ sådan som det bl.a. gøres i samarbejde på tværs af kulturer. Der er flere gode råd og fremgangsmåder i bogen Kulturel Intelligens – nævnt i et tidligere indlæg.

20 små øvelser der gør dig til en meget bedre projektleder

Apropos seneste indlæg om anerkendende miljøer kom jeg til at tænke på denne lille liste, som jeg har haft glæde af, og som indeholder nogle af de små fejl, som man ubevidst kan begå i hverdagen. Fejl som projektdeltagerne garanteret bliver bevidste om i længden. Det er alle sammen småting, som man kan rette på, hvis man har en drøm om at være en projektleder, som projektgruppen holder af og er tryg ved. Læs listen, vær ærlig og luk ikke øjnene for de småfejl du sikkert også begår. Sæt dem på dagsordenen en for en, og træn på at ændre adfærd i de givne situationer. God vind!

Projekter er et rum for udvikling

Jeg kommer i miljøer, hvor anerkendelse og konstruktiv kritik er en naturlig del af hverdagen, og så kommer jeg i møljøer, hvor det samme er helt grænseoverskridende i den herskende kultur i hverdagen. I de sidstnævnte miljøer er det så meget mere pragtfuldt at legalisere anerkendelser. Det kan såmænd som start bare være at klappe af en præsentation eller en præstation. I starten går det tøvende: ‘er alle mon med på det her?’ eller ‘er det kun mig der har lyst?’ etc.; men stemningen smitter og snart bliver det ok og mennesker vokser og stråler jo af anerkendelser – når det bliver tilladt at tage imod dem! Det er næsten som at vande et udtørret blomsterbed. Vi retter os op, smiler og stråler, og det smitter helt enormt.

Det er dejligt at vi i kulturen kan opbygge en unik projektkultur, hvor mennesker føler sig velkomne og bliver tiltrukne af den positive stemning. Sådan nogle overvejelser bør være med i enhver planlægning af ledelsen af et projekt. Selvfølgelig bliver man også selv usikker på, om den går; men som med alt andet ledelse er det kun handlingen der tæller. Så kast dig ud i at skabe nogle dejlige projektmiljøer.

Og så gør det jo heller ikke noget, at ens projekt er mere populært end de andres, hvis der er kamp om ressourcerne.