2009 Posts

Flere projekter – giver altid mindre effektivitet!

Ja, det havde vi jo nok på fornemmelsen, men har nogen undersøgt det?

Ja, det har Stine Brender Trads, som studerer ved Syddansk Universitet. I en stor dansk industrivirksomhed med global virke har hun set på effektivitet og stress hos folk hhv. med eet og med mange projekter. Overskriften siger 30% spildtid i projekter, og det skulle ikke undre mig, om det ikke mindst er potentialet i rigtig mange organisationer!

Læs selv artiklen her – kopieret fra tidsskriftet Dansk Projektledelse 04.09 fra Foreningen Dansk Projektledelse – med tilladelse af redaktøren.

Projektledelse helt i Lithuania

Jeg er i Lithauen for at tale projektledelse. Jeg havde som altid konsulteret Geert Hoffstede og set på kulturelle forskelle. De har meget mere respekt for autoriteter end i Danmark, hvor vi jo næsten ingen har som udgangspunkt. De er mere maskuline og har mindre risikovillighed. Det giver sig udtryk på mange måde; men især om valget af projektleder. Det er ekstremt svært for dem at forestille sig en projektleder fra gulvet! De vil have en langt oppe i magt-hierarkiet.

I sådane diskussioner bliver det ekstra klart, hvor langt vi er nået i Danmark med delegering og accept af rolle som projektleder hos ligestillede kolleger. Det kan vi godt være stolte af og især nyde fordelene ved.

Men altså: husk, at det ikke spiller alle steder!

Materialer til facilitering

jeg har tilføjet en ny side, hvor du let finder de materialer du skal bruge og hvor du køber dem.

Projektmennesket

Har netop læst filosoffen Anders Fogh Jensen helt nye bog. Et meget spændende forsøg på at bringe orden i vores kaotiske levevis nu om dag. Det er forbløffende så meget, der falder på plads, når man tager bogens briller på. Læs min anmeldelse her.

PMI Processes and Knowledge Areas 4th. Edition

Her er et lille slideshow, der viser, hvordan de fem proces-groups er opbygget af processerne i de ni Knowledge-areas. Når du kan udpege dem inden du klikker er du godt på vej!
Held og lykke med din certificering

346.0533 PMI-certificerede

Med 8.419 nye certifikater i maj 2009 gav de første 5 måneder af 2009 31.836 nye PMP’er. Tilgangen er accelererende og viser, at projektledelse finder sin form og struktur og at certifikater bliver en selvfølgelighed.

Gantt Excel 2009 og 2010

Så er kalenderen klar for de næste to halvår. Skab et hurtigt overblik over din projektplan på dags- eller som noget ny på uge-niveau. Hent den her.

Der gik kuk i kriterierne!!

Efter indlæggene om leverancer i ‘bløde’ projekter her og her, fik jeg spørgsmålet: Hvad er Acceptkriterier, og hvad er Succeskriterier?

Jeg kan godt forstå spørgsmålet, for der er masser af forvirring om de begreber. I Brøndby Kommune syntes jeg Henrik Bartholdy har gjort et godt stykke arbejde med disse beskrivelser:

Succeskriterier knytter sig til formålet. Beskriver om bestilleren har opnået det, de ønskede. Succeskriterier er svaret på, hvordan succes’en måles dvs. hvordan måles det, at formålet blev opnået eller vi kom nærmere det?

Acceptkriterier knytter sig til projektets leverancer. De beskriver kvaliteten af det, der skal leveres – eller med andre ord: Hvornår er det godt nok?

Hvad ville være Acceptkriterier for leverancer i ’bløde’ projekter?

Bløde projekter har typisk at gøre med mennesker og holdninger. Projekterne kunne dreje sig om Samarbejde, Nye holdninger, Udvikling af en fælles Vision, Fusion af to afdelinger etc.

Leverancer i sådanne projekter er typisk events, hvor mennesker mødes og udviklingen foregår. Det kan være Dialogmøder, Workshops, Inspirationsforedrag, Fremtidsværksted. Medieringsmøder etc.

Leverancer skal naturligvis kunne styres, dvs. kvaliteten skal styres. Styring af kvalitet nødvendiggør såkaldte acceptkriterier. Altså kriterier som anvendes til at godtgøre, at en given leverance er som aftalt.

For leverancer i bløde projekter kunne følgende acceptkriterier anvendes:

Acceptkriterie

Måleenhed

Tidspunkt Dato
Varighed Timer og minutter
Deltagere Personalegruppe, Afdeling eller navne
Indlægsholder(e) Navn(e)
Faciliteter M2, Stednavn, A/V-udstyr, bord/stole opstilling
Indhold Dagsorden med tidspunkter
Logistik Dato for invitation, Senest svardato, dato for referat
Facilitering Gimmicks, musik, mad/drikke, sociale muligheder, dekorationer
   

På denne møde bliver hver event et lille projekt med eventen som Mål og ovenstående acceptkriterier som Kvaliteten og endelig med et Formål dvs. den ønskede effekt (som man som projektleder ikke kan holdes ansvarlig for).

Leverancer i ‘bløde’ projekter

Man kan betegne nogle projekter som ’hårde’, fordi de frembringer håndfaste resultater f.eks. et hus, en ny motor eller et IT-system. I disse projekter er det rimeligt nemt at beskrive projektets leverancer. Men hvad med leverancer i ’bløde’ projekter? Bløde projekter omhandler f.eks. samarbejde, integration, organisationsudvikling, holdninger eller konflikthåndtering. Mange er fristet til at svare: ”det gode samarbejde”, ”integrationen”, ”de nye holdninger” eller hvad sagen nu drejer sig om; men det er forkert. Så taler vi nemlig om effekten af projektet eller om projektets formål, og projektledere bør (og kan i øvrigt heller ikke) forpligte sig eller forpligtes på disse områder. Hvad er leverancen så?

Se på modellen her:

PRE

 Fra venstre mod højre er her vist et projektet (grønt) med alle sine opgaver. Når projektet er færdigt, er leverancerne (blåt) skabt. Når leverancerne benyttes, sker der (måske!) en opfyldelse af formålet (rødt) dvs. effekten af projektet kan konstateres. Den bølgede linje viser hvortil projektlederens ansvar går og hvorfra bestillernes ansvar starter. De farvede pile viser, hvordan projektet forstås baglæns og gennemføres forlæns.

Hvis vi bruger modellen på samarbejdsprojektet, kan vi skrive f.eks. ’bedre samarbejde’ i det røde felt. Det bliver så den effekt vi håber at få ud af projektet. I det blå felt kunne vi herefter skrive f.eks. medieringsmøde med ekstern konsulent (for at håndtere konflikter) eller team-building seminar (for at lære hinanden at kende) eller seminar om fremtiden (for at få fælles mål) etc. Listen er lang; og din faglighed bestemmer i sidste ende, hvilke leverancer du foreslår. Hvis bestilleren er enig, er disse leverancer det I håber på der skal til for at bedre samarbejdet, og det er det du skal levere! Jamen, hvad nu hvis samarbejdet ikke bliver bedre? Ja, det er bare ærgerligt! Tiden er gået og pengene og dit aftalte tidsforbrug er også brugt; men hvis du har leveret det aftalte, er du lykkedes. Operationen lykkedes; men patienten døde. Du må trøste dig med, at din og alle andres fagliglighed pegede på de valgte leverancer. At det så ikke gik, må skyldes nogle forudsætninger, som ikke holdt. Det kunne være, at organisationen fik nogle helt nye og kraftige udfordringer under vejs, at den ene gruppe i det dårlige samarbejde fik ny chef under vejs, at ledelsen ikke bakkede initiativet så meget op som aftalt etc. Alt sammen forhold uden for din kontrol, og dermed forhold, som du på ingen måde kan drages til ansvar for.

Ved at bruge modellen har vi fået ganske håndfaste leverancer i de ’bløde’ projekter! Du kan gøre dem endnu mere håndfaste ved at knytte kvalitetskriterier til hver leverance – f.eks. Et medieringsmøde senest 14. august 2009 af 3 timers varighed med konsulent NN på Bymosehegn med frokost og følgende dagsorden….. Set på denne måde, er der absolut ingen forskel på ’hårde’ og ’bløde’ projekter. Der er blot tale om en anden faglighed.

Her er nogle flere ideer til leverancer i forskellige ’bløde’ projekter:

Projekttype

Leverancer

Samarbejdsprojekt
(ballade mellem to grupper)
  • Medieringsmøde med ekstern konsulent (for at håndtere konflikter)
  • Team-building seminar (for at lære hinanden at kende)
  • Seminar om fremtiden (for at få fælles mål)
Holdningsprojekt
(forældede værdier og holdninger)
  • Orienteringsmøde med adm. dir. (for at orientere om fremtidens udfordringer)
  • Seminar med ekstern konsulent (for at få medarbejderne til at reflektere over holdninger og adfærd i hverdagen og hvordan det burde være)
  • Seminar om udvikling (for at få ideer og planer for udvikling)
  • Fest (for at fejre de hidtidige resultater)
Integrationsprojekt
(hjælpe indvandrere)
  • Udvælgelse af deltagere (for at få både positive og negative deltagere)
  • Dialog-møde (for at skabe indsigt og italesættelse af udfordringerne)
  • Uddannelse (for at indlære basale færdigheder)
  • Nedsættelse af trio-grupper (for at skabe sociale netværk)
Revitaliseringsprojekt
(få liv i en hensygnende organisation)
  • Undersøgelse af kundernes oplevelse (for at få fakta)
  • Præsentation af undersøgelsens resultater og drøftelse af disse (for at italesætte problemerne)
  • Se holdningsprojekt for flere..

 

Hvori består leverancer i ‘bløde’ projekter?

Man kan betegne nogle projekter som ’hårde’, fordi de frembringer håndfaste resultater f.eks. et hus, en ny motor eller et IT-system. I disse projekter er det rimeligt nemt at beskrive projektets leverancer. Men hvad med leverancer i ’bløde’ projekter?

Bløde projekter omhandler f.eks. samarbejde, integration, organisationsudvikling, holdninger eller konflikthåndtering. Mange er fristet til at svare, at leverancerne er: ”det gode samarbejde”, ”integrationen”, ”de nye holdninger” eller hvad sagen nu drejer sig om; men det er forkert. Så taler vi nemlig om effekten af projektet eller om projektets formål, og projektledere bør (og kan i øvrigt heller ikke) forpligte sig eller forpligtes på disse områder. Hvad er leverancen så?

Hvis emnet interesserer dig, så læs min lille artikel her.

Projekttrekant

Projekttrekant

Her er den helt grundlæggende tænkning i projektet. Du skal som projektleder levere det aftalte Indhold senest på den aftalte Tid og med brug af max. de aftalte Ressourcer.

Indholdet er nærmere bestemt de ting som du skal fremstille i projektet – både antallet og de nærmere specifikationer. Ofte kalder vi også denne spids i trekanten for kvaliteten.

Tid giver sig selv. Det er en deadline – en dato.

Ressourcer er både penge og arbejdskraft og faciliteter. F.eks. kunne det være 100tkr. og en ½ tids medarbejder i 6 uger og endelig adgang til et laboratorium 3 timer om dagen.

Som projektleder bliver du målet på din evne til at klare trekanten. Det betyder, at du skal være omhyggeligt, når du commit’er dig på Tiden og Ressourcerne – at der er plads nok! At være omhyggelig med disse ting er første skridt mod at blive en god projektleder.

Super Startkit til PMP-eksamen

Lige nu har Cheetah Learning en gratis pakke for dig, som skal PMP-certificeres. Start her.

Held og lykke med eksamen

Hvor sensitiv er din BusinessCase?

Jeg har læst nogle af kommentarerne til rapporten fra DR-byens budgetoverskridelser. Uden på nogen måde at sige, at budgettet var eneste årsag til overskridelsen, så kom jeg til at tænke på sensitivitetsanalyser. Der har tidligere været indlæg om business casen og værdien i at have den fra starten og løbende opdatere den; men intet om følsomheden i business casen.

Sensitivitets- eller følsomhedsanalyser ser på de tal i business casen, som betyder mest for business casens potentiale – enten det nu er besparelser eller indtægter. Sensitivitetsanalysen udpeger disse tal, og man kan så se på, hvor stor sikkerhed man mener man har på netop disse estimater. Med andre ord viser sensitivitetsanalysen hvor sikker business casen egentlig er.

En business case uden sensibilitetsanalyse er i bund og grund et dårligt beslutningsgrundlag. Beslutningstageren bliver simpelthen forført af tallene, og får ikke at vide, hvor den mest kritiske forudsætning er, og hvor følsom den egentlig er!!

Her er et lille banalt eksempel på en analyse.

2 års fødselsdag på Danmarks største Blog om projektledelse

flagMed næsten 230 indlæg og næsten 100 kommentarer går den første og største Blog om projektledelse nu ind i sit 3. år. Læs 2-3 indlæg om ugen om stort og små i projektlederes verden og få idéer og inspiration til din egen projektledelse. Følg med her.