januar 2013 Posts

Er Business Case’n bare tal eller sikrer den forståelse?

Der er gang i udvikling og forbedring af Business Cases i danske virksomheder. Nogle er i gang med den første udgave andre med version 8+. Tendensen er klar: Flere og flere forhold skal vurderes og indgå i den endelige konklusion og anbefaling.

Uanset udviklingstrinnet, skal man imidlertid huske, at et er tallene noget andet er forståelsen. Det kan godt være, at tallene ser flotte ud; men er vi egentlig enige om, hvad der helt præcist skal ske?hvorfor vi tror, at A fører til B? hvorfor projektets leverance medfører en påstået effekt?

Den som udvikler Business Casen har en række billeder (og måske endda drømme) i hovedet, og alle tallene er baserede på disse. Hvordan sikrer vi, at beslutningstagerne har de samme billeder? En ting er sikkert: Tallene øger ikke forståelsen. Tvært imod slører de ofte evt. misforståelser. Tallene er så dejlige tydelige med deres konklusioner med decimaler – måske endda mange – men de tager os væk fra alle de potentielle misforståelser.

En god Business Case bør have et tekstafsnit og et talafsnit. Tekstafsnittet skal sætte lup på og forklare helt præcist, hvorfor vi tror, at A fører til B. Talafsnittet kan så vise, om det er en god forretning.

EFFEKT LUP

Rapportér med kvalitet!

Rapportering er blot en mellemregning i en lang proces kaldet Styring:

  1. Sæt i gang
  2. Indsaml data om status (mindst 8-9 synsvinkler bør anlægges)
  3. Opgør status
  4. Vurdér status
  5. Udarbejd forslag til håndtering af afgivelser og problemer
  6. Rapportér
  7. Møde med beslutningstagere
  8. Omform beslutninger til konkrete planer
  9. Sæt de nye planer i gang
  10. Gå til step 1

Det jeg vil skrive om her er step 4. Lad os forestille os i step 3, at en aktivitet er forsinket, hvordan vurderer man sådan en forsinkelse i step 4? Følgende spørgsmål skal som minimum besvares?

  1. Er aktiviteten på Kritisk vej eller bringer forsinkelsen den På kritisk vej? Hvis Ja, så er forsinkelsen lidt alvorlig, og vi må spørge videre…
  2. Påvirker forsinkelsen Milepæle (som jo ofte er synkroniseringspunkterne til og fra andre projekter eller delprojekter)? Hvis ja, så er det ret alvorligt, så vi spørger videre..
  3. Påvirker forsinkelsen levering af Leverancer? Hvis Ja, så er vi ved at være i en alvorlig situation og må spørge videre..
  4. Påvirker den forsinkede leverance Formålet dvs. udskyder forsinkelsen den ønskede Effekt? Hvis ja, så er forsinkelsen formodentligt kritisk. Hvis Effektmålene er målbare, kan man sikkert næsten beregne prisen på forsinkelsen, og det er god ammunition at have med, når man skal argumentere for sin løsning på forsinkelsen.

Så det jeg prøver at sige er, at god rapportering kræver forudgående omtanke.

Opdateringer til PMI’s PMBok 5th. Edition.

Hermed en hurtig oversigt over det hele i form af to sider udarbejdet af min gode kollega i branchen Jens Tastum.

Der er også Formåls-trekanter!!

Projekttrekanten kender vi (f.eks. her); men hvad er en Formåls-trekant?

Formålstrekanten finder vi over på projektejerens banehalvdel. Det er jo her vi har ansvaret for Formålet og de målbare udtryk for samme – nemlig Succeskriterierne (se bl.a. her).

Succeskriterierne udgør en ambition om Formålet, og hvis de opfylder SMART-kravene, så har de en tidsfrist tilkoblet. Midlet til at opnå formålet og dermed Succeskriterierne er jo Leverancerne. Samlet udgør disse tre forhold Formålstrekanten her:

Som med projekttrekanten gælder det, at hvis der ændres på een spids, skal der justeres på mindst een anden for at opretholde balancen. Ønskes der i eksemplet en større reduktion end 15% på sammme dato, skal der formodentligt skrues op for leverancerne (evt. forandringsledelsens omfang). Skal succeskriteriet opnås hurtigere er det formodentligt kun en mere intensiv forandringsledelse, som kan komme på tale.

Formålstrekanten er med andre ord et værktøj for forandringslederen ligesom projekttrekanten er det for projektlederen.

CA2013

Referencer her.

Præsentation her.