maj 2014 Posts

Skandalen om IC4 togene er slået mange gange af franskmændene!!

De må ærgre sig inde i DSB over de opfindsomme franskmænd. At få den idé at bestille specialfremstillede tog selvom vi er et af verdens mindste lande, er ikke nok for franskmændene. Næ, de bestiller tog, som ikke kan komme ind på stationerne!! Hva’behar! Der kan man virkelig tale om format!

Plej din evne til undren ved at læse om skandalen i Frankring her.

There is no I in Team! Or is there?

I in TeamDer kan man bare se!!

Iøvrigt er Konferencekalenderen opdateret med den populære årlige Værktøjsdag – det bliver den 20. november i år!. Se kalenderen her.

Sådan skal du gøre, hvis du vil tvinge benefits ud af projekter!

En bølge af digitaliseringsprojekter skyller hen over de danske kommuner. Der har allerede været masser af digitale projekter i kommunerne; men det specielle ved disse her er 1) Staten har strøget gevinsten fra starten 2) Projekterne omtales som Gevinstprojekter.gevinst

Disse to forhold medfører mange steder, at projekterne kører helt anderledes professionelt og håndfast. Der er pludselig en ansvarlig for at realisere gevinsten!, Businesscases er en selvfølge!, tidsplan for gevinstrealiseringen er i fokus! og hele organiseringen (bl.a. med mange såkaldte gevinstkonsulenter tilknyttet som vejledere) har høj prioritet! Næsten fra den ene dag til den anden har kommunerne skiftet fra at have fokus på Leverancer til at have fokus på Formål og dermed effekt/gevisnt.  Altså alt sammen noget, man som projektleder går og drømmer om; men sjældent oplever.

Igen må vi spørge – og der gælder projekter i både privat og offentlig regi – hvorfor gider vi ikke være professionelle på alle de andre projekter, som vi hele tiden sætter i gang? Hvorfor skal vi have vredet arment to gange rundt på ryggen før vi gør det, som er nødvendigt for at få benefits af alle vores ‘fantastiske’ projekter?

Situtionen minder en del om forskellen mellem vigtige og vigtige projekter her.

Hvis en katastrofe rammer dit projekt, så skal du…

De fleste bliver suget direkte ned i problemet og mister øjeblikkeligt både styringen og overblikket. Denne her fremgangsmåde er fuldstændig optimeret, sådan at det er de aller vigtigste ting du hele tiden arbejder med:

 klare kaos

Vælg dine ord med omhu i styregrupper!

At styre en styregruppe er svært; men det bliver lidt lettere, hvis man træner det rigtiige ordvalg:

Du siger Du skal sige
”I har bedt om..” ”Vi har aftalt…”
”Så skal vi snakke om..” ”I skal godkende..”
”Vi skal helst nå..” ”Vi skal nå..”
”Vi skal se på..” ”Jeg har en agenda for mødet..”
”Her er…bla bla bla og bla bla bla og bla bla…” ”Her er…kan I godkende det?”
”Hvad vælger I?” ”Jeg anbefaler…kan I godkende det?”
”Det ved jeg ikke!” ”Det vil jeg gerne undersøge og svare tilbage om to dage”
”Det ser vi lige på” ”Vi undersøger det og kommer tilbage om tre dage med nogle tilbud på disse ønsker”
”Vi har desværre nogle problemer her” ”I skal vælge mellem nogle løsningsmuligheder her”
”Kære styregruppe..” ”Kære beslutningsgruppe..”
”Jeg er bange for, at vi ikke kan nå det her..” ”Jeg foreslår, at vi dækker emnet på tirsdag kl. 11:00”
”Det ved jeg desværre ikke..” ”Jeg kan arrangere et møde i morgen kl. 10:00, hvor vores ekspert på området kan svare på disse spørgsmål…”

Det her er hvad du skal gøre i kriser

Når der er krise…

Gør langt de fleste det, at Selvom de måske hellere skulle..
De i ledelsen holder flere ledelsesmøder Være synlige, hjælpe og motivere
De gør det sværere at bruge penge Gøre det lettere, så vi sparer lidt tid der
De skærer alt uddannelse væk Bruge de ledige stunder til uddannelse
De rynker panden og skaber ikke-smile miljøer Motivere og inspirere til innovation
De holder flere afdelingsmøder Holde færre, så folk får ekstra tid til at bekæmpe krisen
De strammer op, så folk bliver nervøse og ’gemmer sig’ Løsne op, så folk bliver meget mere idérige og tydelige
De følger mere op Følge mindre op, så folk har tid til det væsentlige
   

Det ærgerlige er, at langt de fleste af disse reaktioner betyder uendelig lidt for budgettet og uendeligt meget for organisationens gå-på-mod.

Hvordan du skaber mere tillid fra begyndelsen

Hvis du starter med at signalere mangel på tillid til andre, så vil de øjeblikkeligt reagere med manglende tillid til dig. Hvis du sår rug, så høster du rug! Du får, hvad du gi’r!

Af og til lader jeg to grupper spille spillet Rød/Blå. Spillereglerne er, at hvis du viser tillid og spiller rødt, og den anden part gør det samme, så vinder i begge point. Hvis du viser mangel på tillid og spiller Blåt medens den anden spiller Rødt, så får du specielt mange point og den anden taber point. Endelig hvis i begge mangler tillid og spiller Blåt, så taber I begge point. Blåt betyder altså, at du skaffer dig selv fordele på den andens bekostning.
Og hvordan mon det så ender? I over 80% af alle spil ender det med, at begge parter ender med minuspoint på kontoen!Trust

Meget få personer kan eller tør starte med at vise tillid – langt de fleste vælger lige at sikre sig kontrollen fra starten, men så er det allerede for sent. Du ligger som du har redt!

Overvej fremover, om du virkelig er nødt til at have skriftlige aftaler, kontrakter, klausuler og fanden og hans pumpestok. Måske taber du meget mere end du får med alle dine aftaler? Amerikanerne startede jo også med kun et håndtryk; men se nu, hvordan juristeriet er gået helt over gevind!.

Læs evt. videre om prisen for mistillid på Speed of Trust her.

 

Konferencekalenderen opdateret – med en Projektdag!

Nå, så fik vi alligevel en dag for projektledere i Danmark. Se kalenderen her.

Certificering i Portefølje-ledelse fuldender billedet

PMI har netop certificeret de allerførste personer i verden i disciplinen Portefølje-ledelse. PMI hæver sig hermed op over andre foreninger med den længste række af certificeringer:

 

Hvorfor mislykkedes dine forandringsprojekter?

De fleste siger, at det var fordi der var uventet modstand mod forandringen. Færre siger, at de ikke gjorde nok og endelig indrømmer de få, at de gjorde det forkerte. En forklaring på det sidste kan findes i den såkaldte Aristotelses model:

aristoteles

Den siger, at der altid er en hård til venstre og en blød til højre side af forandringen. Videre at den bløde side altid er stærkere end den venstre og vinder over den – eksisterende kultur vinder over forsøgene på at ændre mål og strategier etc. Endelig siger modellen at du skal forandre underliggende niveauer før du kan ændre på dit aktuelle niveau for dit forandringsprojekt.

Se iøvrigt seneste nummer af kvartalsbladet fra Dansk Projektledelse her, hvor emnet netop er forandringsledelse. PMI har netop undersøgt årsagerne til at mange forandringsprojekter fejler – læs her.

Erfaringer

Der er altid mere end een årsag til succes.

Victory

Blog opdatering – April

Her er en lille oversigt over nye indlæg på Blog’en i April.

Her er de forrige måneder.

Spændende tanker fra The Risk Doctor

I sit nyhedsbrev skriver David Hillson, at visse risici har en 100% sandsynlighed! Vi ville vel sige, at så var det ikke en risiko; men et aktuelt problem? Nej, fordi vi ved i mange tilfælde godt, at det vil ske – bare ikke hvornår det vil ske. Jeg kan godt se det brugbare i tanken, og forestiller mig, at denne tredie dimension kunne påvirke vores risikobillede således:

Risk 3D

 

David peger også på andre situationer – men læs det selv her.

Hvordan går det generelt med projektledelse i Danmark?

Mannaz har spurgt danske projektledere, og 513 svarer bl.a., at de 5 største udfordringer er:

At få tilstrækkeligt med ressourcer til projektet
At motivere projektdeltagerne
At sikre koordinering og opbakning på alle niveauer i organisationen
At lede de forandringer som sker undervejs i projektet
At holde projektet på rette kurs

Læs Charlotte Corduas kommentarer til undersøgelsen her og hent hele rapporten her.PL Mannaz 2014