september 2014 Posts

Dette er ledelse lige nu!

Når Gallup gennemfører deres årlige Q12 undersøgelse blandt over 80.000 ansatte, skabes der et spændende billede af vores opgaver, hvis projektdeltagere skal motiveres, trives og udvikles. Det som er spændende er, at Q12 resultaterne afspejler behovene lige nu i modsætning til ledelsesteorierne, som ofte er 10-20 år gamle.

Se en dansk oversættelse af de 12 ledelsesområder her.Q12 logo

Sådan klarer du en umulig opgave

UmuligtDen absolut eneste måde at overkommer noget umuligt på – er at starte med at se på det som muligt!

Nyhedsbrev fra The Risk Doctor

Denne gang har David Hillson – den førende konsulent i risiko-spørgsmål – en række skarpe spørgsmål til bestyrelsen og virksomhedens strategier.

Læs Nyhedsbrevet her.

Sådan får du skyklapperne af og øje på alle risici!

Vanlige risikoanalyser kikker primært på ting i projektet og i bedste fald også lidt på risici knyttet til mulighederne for at opnå den ønskede effekt af projektet.

Har du nogen sinde spurgt dig selv om værdien af risikoanalyse i dit projekt, hvis det er et helt forkert projekt, som er sat i gang? Nej vel, det giver ikke mening.

Prøv at se på denne figur, hvor jeg dels har nedbrudt og dels tidsmæssigt har udvidet projektbegrebet. Her er det tydeligt, hvor forsvindende lille rolle en risikoanalyse har, hvis alle de forudgående (og til dels efterfølgende) proces-trin kører på må og få uden at nogen skænker risici en tanke.pROCESSES AND RISK

Og hvad skal du så gøre ved det? Det er op til dig – i hvert fald kan du nu aldrig glemme denne forståelse hæ hæ hæ!

 Send en mail lige her og anbefal denne Blog/Linkedin gruppe til en fra dit netværk.

Er ledelsens ansvar i virkeligheden dit ansvar?

Annette Vendelbo, Xvoto.dk skrev for nyligt om ledelsens ansvar i sin artikel ”Den (måske) overraskende sandhed om ledelsens ansvar i projekter”. Jeg er meget enig; men jeg er også lidt træt af at pege fingre af ledelsen, så jeg vil foreslå, at vi håndterer ledelsesopbakning på en anden måde – svesken på disken måden -..læs videre her.

Pege af ledelsen

Bedre kravsspecifikationer giver bedre projekter – Wow!

Ja, det er nok ikke den store overraskelse; men spørgsmåler er, hvor meget bedre projekter får vi, hvis virksomhederne får mere fokus på kravspecifikationerne? PMI’s Pulse of the Profession har senest vist, at hele området er alt for lavt værdsat:Requirement value

Vi sætter med andre ord noget i gang i en fart, og så må vi efterfølgende finde ud af, hvorfor vi helt præcist satte det i gang!

Jeg tror, at vi også på det her område kommer til at se meget mere fokus fra ledelsernes side. Der er jo således allerede certificeringer på området – se her og her.

Generelt vil jeg mene, at der ikke vil ske meget på selv projektområdet mange år frem – alt udvikling er i dag omkring projekterne.

Læs rapporten her.

 

Du tilpasser dig til det meste; men det er ikke altid en fordel

walking on fireMennesket er det dyr, som har kunnet tilpasse sig de mest forskellige livsbetingelser. Vi tilpasser os hurtigt til nye forhold og kan hurtigt gøre det unormale til normalt. Det er en fordel, og som altid giver det også en bagside. Vi vænner os hurtigt til en ny knirkelyd fra bilen, og den bliver det normale – selvom den jo er tegn på, at noget er ændret. På NASA vænnede de sig i 1984 og 85 til at samle-ringene på løfteraketterne var lidt forbrændte – og det blev det normale lige indtil de så brændte helt igennem på Challenger affyringen i 1986, som kostede 7 mennesker livet. Helt så dramatisk er det nok ikke i dit projekt; men pas også der på med at vænne dig til for meget. Husk på læresætningen: ”Fordi det er almindeligt, er det ikke normalt”. Fordi mange arbejder over ofte, er det ikke normalt! Fordi mange kommer for sent til møder, så er det ikke normalt. Fordi mange lover; men ikke holder aftaler, er det ikke normalt. Fordi en projekt-deltager altid er uoplagt, så er det ikke normalt. Etc.

Når problemerne først er blevet til konflikter er det som regel rigtig svært at gribe ind – det er lettere fra starten – inden du vænner dig til en ny unormalt hændelse!

2.181 reasons for becoming better in Project Management

EarphonesI have all ways enjoyed listening to Podcasts when travelling and driving – time passes quickly and you become a bit more clever each time. This morning I have made a search for Podcasts about Project Management and found 2.181 and a few of the sites are producing new ones every week.

Here’s your free gift this morning – enjoy!

Når du siger projekt, ved du ikke, hvad tilhørene tænker!

Din største udfordring som projektleder er kommunikation. Karakteristika ved et projekt er jo, at det er fyldt med nye ting og nye udfordringer, og derfor kan du slet ikke være sikker på, at folk omkring dig helt præcist forstår, hvad du tænker på og taler om. Hvis du bliver bedre til at kommunikere, bliver du automatisk en bedre projektleder. Her tænker jeg mest på den interne kommunikation i projektet. Evner du også den eksterne kommunikation, er du samtidig en bedre forandringsleder.

På blog’en er der masser at tips og trick under kategorien Kommunikation, så her vil jeg koncentrere mig om den største faldgrube af dem alle; nemlig ordet projekt (se også forvirringen om ordet projektledelse her).

Jeg vil ikke opremse alle misforståelserne; men blot pege på, at der er kolossal  forskel på en forandring og på et projekt. Hovedparten af misforståelserne skyldes, at de to ord bruges i flæng som om de var det samme; men projekter er altså kun en delmængde af en ønsket forandring.

Projektet frembringer altid en fysisk eller materiel leverance, medens forandringen som regel er immateriel, hvis den overhovedet indtræffer.forstaar ikke

Vi bygger en bro og integrationen øges mellem København og Sverige. Novo Nordisk udvikler et slankeprodukt og folk køber det (og bliver åbenbart tyndere). Vi frembringer en fedtfattig salat, og folk køber den (og bliver måske slankere).

Medens projektlederens udfordring er at få leveret det aftalte til tiden og prisen, er bestillerens udfordring at få forandringens målgruppe til at bide til. Projektlederen kan derfor sagtens være succesfuld uden at bestilleren nødvendigvis bliver det af den grund.

Der er således en verden til forskel på projekt og forandring, så prøv at skelne mellem dem og brug de to ord bevidst, når du taler om dit ”projekt”

Eksempler:

  Projekt Forandring
Ender med En fysisk leverance En forandring – ofte i adfærd. Kaldes også effekt: Effekten af projektet etc.
Rammer Kvalitet, Tid og Ressourcer Effekt, Tid og Ressourcer
Typer af økonomiposter Udgifter Indtægter og omkostninger
Investeringsterminologi Investering Afkast – hvis der bliver nogen!
Ansvar Projektleder Bestiller
Statistik Delmængde (af forandringen) Hele mængden
Sikkerhed for succes Relativt stor Relativ lille
Måleenhed Acceptkriterier Succeskriterier
Interessenter Relativt få Relativt mange
Nærhed til interessenterne Relativ stor Relativ lille
Interessent-grupper Relativt få Relativt mange
Interessent fokus Projektets processer og vilkår Leverancen

 

Een ting kan helt ændre din karriere

BRO Blog skriver i dag om at være aktiv snarere end re-aktiv i sin disponering af arbejdsdagen – læs det korte indlæg her – og få måske et helt nyt liv?

Mange andre tiltag til fornyelse og effektivitet finder du ved at skrive EFFEKTIV her, hvor jeg skrev indlæg frem til 2013 – eller på denne blog med samme søgeord.

Hvad er ledelsesopbakning?

Det er jo noget vi alle sammen gerne vil have, men hvad er det lige helt præcist?

Klappe

I stedet for altid at klager over for lidt ledelsesopbakning, så skulle vi måske i stedet præcisere det minimum af ledelsesopbakning, vi har brug for?

Opbakningen deles op i to bunker: 1) aktiviteter, som ledelsen skal gennemføre – de burde fremgå af kommunikationsplanen; men bedre sent end aldrig. 2) holdninger, som ledelsen skal have og signalere.

Et eksempel på det sidste er, når en medarbejder kommer ind til sin leder og spørger, om det virkelig kan være rigtig, at projektleder Ole Simonsen kan bestemme dit eller dat? eller projektleder Kurt Andersen må aflyse en specifik test? eller at projektleder Henrik Hansen bare kan book’e timer hos support? så svarer lederen ubetinget: JA!, det passer! sådan skal det være! Lederen svarer ikke (som det fleste faktisk gør) Nå! det lyder da mærkeligt, det skal jeg lige se på, og så kommer jeg lige tilbage til dig.

Skabelon til tydeliggørelse af Formål

Formål bliver som oftest formuleret mere eller mindre vattede, og det fører til dels misforståelser og dels uklarhed om ambitionsniveau. Uden af starte en længere udredning om målbarhed m.v. kan jeg dog anbefale følgende skabelon, når du skal formulere et formål for/en effekt af et projekt. En skabelon, som sikrer, at alle forstår, hvad der skal ske, hvorfor, på hvad eller hvem og hvor meget:

Effekten af [projektets leverancer] på [målet for projektets leverancer] forventes at være [effekten af projektet] målt som [målbare udtryk for effekten dvs. den ønskede ændring].

Eksempler:

Effekten af Øresundsforbindelsen på samfundene på begger sider af sundet forventes at være øget integration målt som 15% flere pendlere efter fire år.

Effekten af Fotofælderbilister og motorcyklister forventes at være større overholdelse af hastighedsbegrænsningerne målt som en nedgang i hastighedsoverskridelserne på 25%.

Effekten af Benzin 95Xtrabenzinbiler fra efter 1995 forventes at være øget brændstofsudnyttelse målt som 3% flere km. pr. liter.Lup og formaal

Interessentanalyser er alt for virkelighedsfjerne og akademiske

Fremgangsmåden med brainstorm, sortering og handlingsplaner har vi nok alle oplevet og brugt; men helt ærlig: oplever du, at projektgruppen kommer tættere på interessenterne af den grund?

Når vi grupperer og tematiserer mennesker, bliver de til objekter isf. subjekter og vi mister let den sociale ‘duft’ af interessenterne. Det giver efter min mening teoretiske handlings- og kommunikationsplaner, som ikke fungerer i mødet med interessenten i virkelighedens verden.

Jeg har bedre erfaring med at skære igennem og spørge: Hvad har vi brug for hele vejen igennem projektet? og hvordan får vi det? og hvem skal vi have fat i? Grundlæggende skal vi have: Beslutninger, penge, faciliteter m.v. som vist her:

IanalyseI praksis sætter man sig og gennemgår projektmodellen trin for trin og stiller sig disse spørgsmål. Bag efter har vi for hver nævnt interessent mindst eet men sikkert mange mål med den interessent, og så er det meget lettere at forholde sig til, hvordan man skal samarbejde for at opnå dette.

Prøv det!

Konferencer for projektledere

Så er der kun en måneds tid til at projekt:netværket i samarbejde med Ingeniøren slår dørene op til den årlige begivenhed projects:across boundaries. Hjemmesiden for konferencen er nu på plads, og jeg har opdateret kalenderen.

Her er den.

Er projektmodeller kun navlepillerier?

 Jeg har været i forskningens verden disse dage i Oslo og i den verden er man (også) meget optaget af effektmålinger – m.a.o. får samfundet noget ud af de mange penge, som går til forskning? Selvom man godt kan følge en idé fra venstre til højre og frem til succes, så kan man yderst sjældent går den modsatte vej og forklare, hvorfor en succes opstår. Simpelthen fordi der er så mange årsager, hvor der i figuren mindst er 1000*100*10-1= 999.999 årsager til, at vi ikke fik succes..

Så selvom vi kan tegne en flot projektmodel, så er det ikke sikkert, at vi kan bruge den til ret meget i praksis, hvis vi er interesseret i at få flere succes’er. Projektmodeller kan bruges til at øge produktiviteten (hvor meget kan vi overkomme ift. indsatsen); men sjældent til at øge effektiviteten (hvor meget kan bruges ift. indsatsen). Projektmodellen hjælper os med at ”gøre projekterne på rette måde”; men ikke med at ”gøre de rette projekter”.

Forskning

Man kan derimod bruge tallene (som der relativt hurtigt kan opsamles statistik på) i modellen til at holde øje med, at vi får nok idéer, nok resultater, nok produkter etc. Vi må som regel nøjes med at holde øje med processen trin for trin og sikre, at vi er produktive nok i hvert trin. og så er det bare at vente på, at succes’en kommer! Det lyder meget reaktivt; men som regel er alt andet blot drømme. Det er i øvrigt en filosofi, som kun private organisationer og dermed beslutningstagere kan tillade sig at have. Politikkere ville aldrig kunne overleve at fremføre en sådan politik. De ville blive sablet ned.

Nogle hævder, at løsningen ligger i at føre forskerne mere forretningsorientere (og måske forretningsfolk mere forskningsorienterede); men så tror jeg, at vi mister langt mere end vi på nogen må kan få. Hold de to systemer adskilte og gør dem excellente hver får sig, så skal de nok til sammen give masser af succes.