oktober 2015 Posts

Kunsten at balancere – og lysten til det!

Den allerførste ting jeg indså som projektleder var, at jeg hele tiden skulle vælge mellem at være loyal for enten:

  • projektet dvs. projekttrekanten og mit commitment, eller
  • kunden som altid vil have mere end aftalt, hurtigere og billigere, eller
  • teamet som også har brug for andet end arbejde hele tiden, eller
  • styregruppen og dermed ressource-ejerne som sjældent leverer det aftalte, eller
  • mig selv som gerne skulle holde mange år endnu.

og uanset hvad jeg valgte, så var der utilfredshed på et af områderne! Det var hvad jeg lærte, og dermed kunne jeg også forstå, at det at være projektleder er at kunne leve med ubalance og krav og utilfredshed sådan stort set hele tiden. Kan man ikke det, så er det et job, som æder en op. Så hellere finde noget andet.

Med andre ord, så prioriter dig selv først! så har du overskud til at balancere rundt mellem de øvrige områder.

Indlæg nr. 1.022

De gør som du gør

Nej, det er ikke hunde jeg taler om. Det er dine projektdeltagere.

Som leder sætter du med din adfærd normerne for gruppen. Hvis du altid kommer til tiden og aldrig sms’er, så vil de andre gøre ligeså. Første gang du kommer for sent eller sms’er åbner du op for, at de andre kan det samme. Du havde selvfølgelig ekstraordinært gode årsager; men det vil de andre også mene, at de har.

Jamen er ledelse så svært og er der ingen undtagelser. Ja og nej.

http://www.business.dk/arbejdsmarked/danskerne-kommer-for-sent-og-smser-under-moeder

Har du det rette fokus i interessentanalysen?

Vi har alle vores kæpheste og jo hurtigere vi lærer dem at kende jo hurtigere kan vi lære at balancere dem ud mod andre måder at se verden på (læs: hurtigere blive professionelle). Du har garanteret en tilbøjelighed i dine interessentanalyser og nu har du chancen for at forstå den!

Prøv først at se på denne figur, som viser det bagvedliggende formål med alle interessentanalyser, nemlig at finde den ’rigtige’ løsning både hvad angår dens kvalitet og efterspørgslen efter den.Interessent fokus

Figuren udfordrer dig på projektets leverance contra længslen efter leverancen eller sagt med andre ord: Skal det du’ og ikke rigtig blive brugt eller skal det måske fungere mindre godt og til gengæld blive brugt flittigt? Er det acceptkriterierne eller succeskriterierne som vejer tungest på dine skuldre?

Allerede her kan du lære din kæphest at kende! Spørg blot dig selv, hvilken dimension du vil gå på kompromis med, hvis du ikke har tid/råd til det bedste? Vil du prøve at finde en dårligere løsning for til gengæld at opnå større accept? Eller vil du jagte den gode løsning, som så ikke vil blive brugt med samme begejstring? (Du prioriterede garanteret kvaliteten!).

Du er ikke den eneste. Det er langt den mest udbredte holdning, at vi da selvfølgelig skal have en ordentlig løsning, og så må vi se at folk til at elske den sidenhen! Mennesker prioriterer altid det nære og håndgribelige – og det er jo projekternes leverancer altså kvaliteten af løsningen. Men hvorfor er det ikke omvendt? At vi først og fremmest fokuserer på, om folk vil bruge det nye? Til syvende og sidst igangsatte vi da projekterne fordi de havde et formål, og formålet kan da kun nås, hvis folk bruger de ting, som projektet har frembragt!

Der eksisterer ikke komplekse projekter!

Til gengæld er der masser af komplekse processer, som man involverer sig i, når interessenter skal vindes for en idé!

Vi bliver nødt til at stoppe med at karakterisere projekter som komplekse, fordi vi med betegnelsen komplekse projekter holder liv i en myte om at der et eller andet sted findes en smart måde at klare selv komplekse udfordringer på og oven i købet inden for projekttrekantens låste grænser. Det er der altså ikke! Fremtiden kan ikke forudsiges, og derfor er det jo direkte dumt at tro på eller tale om; men da især at tage ansvaret for at et projekt med en kompleks beslutningsproces blandt hoved-interessenterne kan gennemføres i en projekttrekant! ”Her har du to milliarder og kan du så ikke være sød at flytte hovedbanegården ned som en undergrundsstation og bygge en super-arena ovenpå indenfor 3 år”. Nej vel! En alt for kompleks beslutningsproces! Du vil selvfølgelig tage forbehold for mindst én af hjørnerne i projekttrekanten. ”Her har du en snes millioner og kan du så ikke være sød at bruge et år på at samle de bedste hoveder om udviklingen af et helt genialt komcept, som kan gøre os til milliardærer? ”. Ta’r du den bold? Nej vel

Hvis én af hjørnerne i projekttrekanten er variabel, så har vi imidlertid ikke længere med et projekt at gøre iflg. alle definitioner. Hvis tiden er variabel, kan næsten alt lade sig gøre. Hvis økonomien er variabel kan rigtig meget også lade sig gøre og hvis det er underordnet hvad vi ender med rent kvalitetsmæssigt, så skal det også nok lykkedes at få brændt budgettet af inden for tidsgrænsen.

Hvis vi skal videre med kompleksitet og projekter bliver vi nødt til at skelne mere klart mellem proces og projekt. Processen omkring at opnå enighed om et eller andet er én ting (og kan nogle gange være meget kompleks) og det efterfølgende projekt med at realisere det besluttede er en anden ting. Opdelingen kan illustreres således:

Komplekse processer

Processen hverken skal, kan eller bør forsøges indsnævret i en (projekt-)trekant. At gøre det, er at benægte vores manglende evne til at forudsige fremtiden og dermed fordummende for alle involverede. Hvis man alligevel ville, så kunne det kun berettiges ved at tilknytte en passende stor risiko. En risiko som for komplekse processer ville være i omegnen af uendelig stor, hvorved man er lige vidt.

Således opdelt i hhv. proces og projekt kan en række forholdt uden større besvær klarlægges:

  • Alle projekter indeholder begge områder i forskellige blandingsforhold
  • De to områder kan have forskellig intensitet eller sværhedsgrad
  • Procesdelen kan være simpel, kompliceret og kompleks; men selve projektet kan kun være enten simpelt eller kompliceret
  • Det er slet ikke de samme kvalifikationer der skaber succes i begge områder
  • Komplekse projekter er en tankemæssig konstruktion uden hold i virkeligheden fordi kompleksitet ikke kan betvinges med projekttrekanter
  • Komplekse projekter vil aldrig komme i gang, fordi 1) intelligente projektledere aldrig vil låse sig på en projekttrekant 2) beslutningstagere aldrig vil godkende en projekttrekant med ”et åbent hjørne”

Og der er sikkert mange flere, men hovedsagen er, at vi kommer i gang med at differentiere mellem processer og projekter og vi får udbredt denne tænkning. Hvis beslutningsprocessen ser kompleks ud i et nyt projekt, så væn dig til at tale om proces og projekt som to ting. Du kan arbejde med processen (men aldrig garantere andet end at tiden og pengene nok skal blive brugt). Kun projektet kan du låse i en projekttrekant!