januar 2016 Posts

Undgå at risikostyring bliver en sovepude

Pas især på disse her ’risici’:

  • Forsinkelser
  • Budgetoverskridelser
  • Mister folk
  • Problemer
  • Kaos
  • ..

de er nemlig ikke risici! De er derimod konsekvenser af risici! Hvis du opfatter dem som risici, så begynder du at finde på forholdsregler mod dem, og du bliver for reaktiv i din risikostyring. Tag f.eks. forsinkelser. Hvad kan man gøre ved sådan en ’risiko’? Jo, man kunne jo lægge en buffer ind til at opsluge forsinkelsen? men hvad nu hvis årsagen til forsinkelsen faktisk er dårlige estimater, fordi vi ikke har nok erfaring med det her område? I så tilfælde skal vi hellere være pro-aktive og gøre noget for at eliminere hullerne i vores erfaring, og det kunne være at tilknytte eksperter, at bryde mere ned, at bruge successiv kalkulation etc.

Med andre ord er du en postgang for sent ude, hvis du lader dig narre af de oplistede typer af ’risici’. Her er en gode metode til sikring af netop denne faldgrube.stick_figure_sleeping_10955Indlæg nr. 1.056

Porteføljestyring er ikke kun om at starte projekter…

Bomber

Man kan hurtigt kvæle modtagerne med gode hensigter

3 store myter om Team’s

Elisabeth Plum har skrevet om tre myter, som er udbredte blandt projektledere og ledere. Hun er en af de få, som i nyere tid har evnet at kaste nyt lys over teams og forståelsen og udviklingen af dem med værktøjet Team Culture.Elisabeth plum

Projekttrekanter er gode; men værdiskabelse er bedre

Fordi du kører 60 km/timen i 30 minutter betyder det ikke automatisk, at du kommer derhen hvor du skal, og skulle du endelig komme derhen, så betyder det jo ikke automatisk, at det bliver fedt at være der! På samme måde kunne man sige om projekter, at fordi man lykkedes at komme igennem til tiden med det aftalte indhold (aftalte kvalitet) indenfor budgettet betyder det jo heller ikke automatisk, at formålet med projektet så er/bliver nået eller mere specifikt at succeskriterierne er eller bliver nået.

Det forførende ved projekttrekanten er, at den er så dejlig målbar. Det er let at måle på tid og økonomi og indhold/kvalitet. Omvendt er det meget sværere at måle på formålsopnåelse og målingerne ligger meget senere end projektet, så de kan ikke rigtige bruges til at overvåge projektudførelsen med. Derfor er der så meget fokus på at følge op på projekttrektanten, at vi helt har glemt, at den jo ikke automatisk fører til formålsmæssig succes.

Vi har så valgt at sige, at projekttrekanten er projektlederens ansvar og formålet er projektbestillerens ansvar. Projektlederen kan dermed være succesfuld; selvom formålet ikke bliver opnået! Men i et større perspektiv er det jo ikke særlig udbytterigt for organisationen. Derfor må vi lære at have fokus på både trekanten og formålet. Vi skal måle på trekanten; men vi skal også måle på, om vi tror på, at formålet bliver opnået. Forholdet er nærmere beskrevet her.Balance PRE

 

Dine ord afslører dine holdninger

Apropos gårsdagens post om Fredensborg, så er det fint at høre Dronningen kommentere problemerne (og den potentielle forsinkelse som projektlederne taler om hele tiden). Hun bruger slet ikke ordet forsinkelse! Hun taler kun om at få mere og mere travlt – deadline holdes naturligvis!!! Se sådan mine damer og herrer taler en leder!Dronning

Hvis forsinkelser ikke er en mulighed, så tænker folk i stedet på kreative løsninger. Det er også baggrunden for “Failure is not an option” fra NASA og Apollo 13. Der blev sagt: “No, when bad things happened, we just calmly laid out all the options, and failure was not one of them. We never panicked, and we never gave up on finding a solution.”

Nyd filmen en dag og notér dig alle de visuelle og auditive teknikker projektlederen (Flight Commanderen – spillet af Ed Harris) besidder. Nedenfor i sin Apollo 13 vest!

Apollo13

 

Kan flagermus forsinke et 60Mkr. projekt i Fredensborg?

Ja, hvis den er fredet! Utallige projekter er de sidste 20-30 blevet forsinkede af fredede spidsmus, frøer og salamandere m.fl. Jeg troede, at det for længst var standard inventar i ethvert anlægsprojekt at check’e for truede dyr og planter, men det kunne man se i går, at det ikke er.

Med en vis skadefryd kunne jeg på DR1’s udsendelse om renoveringen af slotshaven bag Fredensborgs slot se slotshavechef Niels Mellergaard blive noget bleg, da en repræsentant (havde ikke grønne gummistøvler på så vidt jeg kunne se!) for en ornitologforening gjorde opmærksom på, at haven formodentlig havde mindst 4-5 fredede arter af flagermus!

Så projektet blev forsinket i over et kvartal medens flagermusene ynglede færdig helt hen til slutningen af september 2011 og så lige ind i massive regnskyl og en isnende vinder, som næsten stoppede projektet helt indtil den tørre sommer 2012.

Så endnu engang: LAV EN INTERESSENTANALYSE! Du skal også gennemføre en RISIKOANALYSE. Ikke kun på det du skal tilføre; men også på det du skal fjerne! Hvor svært kan det lige være?Fredensborg

Indlæg nr. 1.051

Konference kalenderen for 2016 er opdateret

Her har du de konferencer, der allerede nu ligger og venter på dig i 2016. Hver konference har link for yderligere oplysninger og tilmelding samt en kort beskrivelse af konferencen formål og indhold.

God fornøjelse.konferencekalender

Siemens bliver de første til at anvende ISO 21500 globalt

Da denne Guide to Projekt Management udkom i 2012 spurgte jeg mig selv om, hvem der først ville rykke på denne mulighed for at standardisere sin projektledelse? Der er indlysende fordele internt ift. ensretning og eksternt ift. et konkurrencedygtigt og troværdigt image.

Det skulle så blive Siemens fortalte John Holst mig i går (under receptionen hos Foreningen Dansk Projektledelse i anledning af Jesper Schreiners tiltræden som ny foreningsleder efter Morten Fangel). John, som er og har været ivrigt optaget af den langvarige og omfangsrige udvikling af ISO215xx familien, fortalte, at 21500 nu rulles ud globalt i Siemens i løbet af 2016. Det betyder bl.a. at Siemens vil kunne vælge at specificere, hvad posten Projektledelse nærmere omfatter i fremtidige tilbud, og det er der jo ret mange som ikke rigtig kan!

TILLYKKE SIEMENS

læs mere om premieren på ISO 21500 her og om udbredelsen her og om anvendelsen her og endelig om 215xx familien her.

ISO21500 siemens

Spar mindst en time om ugen med disse nemme tricks

Her er i rækkefølge de forhold som kan forbedre din effektivitet – jo flere jo bedre

  1. Start som det aller aller første hver dag med at sætte dig mindst to-tre mål for dagens opgaver. Sæt mindst et mål for formiddagen og midst et for eftermiddagen. Nu har du bevidst og ubevidst noget at stræbe efter og planlæg så opgaverne løseligt ud over dagen
  2. Start med de vigtigste opgaver først. Dem der fylder i dit arbejdsliv og fremmer karrieren. Alle de andre uvigtige småopgaver kan du vente med til længere op på dagen, hvor du har brugt dit krudt på de vigtige ting. Mere og haster/vigtigt-prioritering her.
  3. Stop med nogensinde mere i dit liv at lægge en sag fra dig uden at have tilført den værdi. Bryd den f.eks. løseligt ned i små delopgaver, find ud af, hvem du skal tale med eller find de links du har brug for. Hvis du ikke gør det altid, så spilder du den tid du lige har brugt på at sætte dig ind i sagen.Deadline
  4. Lær at sige NEJ meget oftere. Nej til flere opgaver, Nej til forstyrrelser lige nu, Nej til hyggekaffe etc. Du vil lære, at lange de fleste ting faktisk kan vente eller kan klares af andre
  5. Tilbyd altid deadlines langt ude i fremtiden og forhandl derefter om den endelige dato. Der er jo ingen grund til at presse dig selv, hvis det ikke er nødvendigt.
  6. Tag en time uden forstyrrelser. Luk døren eller sæt dig i et møderum.
  7. Forbered telefonsamtalerne – tænk igennem hvad du vil sige/spørge om og hvordan du vil gå frem, så du ikke altid starter med et “øhhh, ja øhhh, når ja! jeg skulle jo…”. Hvis du ikke træffer den anden, så læg besked om det time-interval senere på dagen, hvor du beder om en opringning.
  8. Mød andre på deres kontor, fordi det er lettere at kunne ud derfra end at slippe af med besøgene hos dig.
  9. Sig at du kommer hjem kl. 17.15 og kom altid hjem mindst 10 min. før, så får du sikkert også et kys m.v.

Her er årsagen til at du aldrig når tingene i arbejdstiden

Du arbejder formodentlig kun 66% af tiden. Resten går op i røg. En hverdag hakket op i små stumper koster dyrt på effektivitetskontoen. Hvis du ikke gør noget ved det, så “mangler” du en tredjedel af arbejdstiden hver dag, og derfor skal du have gang i tasterne igen i løbet af aftenen. Men hvis du ikke blev forstyrret, kunne du sikkert klare tingene inden du gik hjem og så koncentrerede sig om at nyde fritiden.

Her er dine vigtigste problemer:

  1. Du tror det er normalt. Fordi det er almindeligt at arbejde hele tiden på dit arbejde, betyder det ikke, at det er normalt. Kæmp altid for et normalt liv med 8 timers arbejde og 8 timers fritid og 8 timers søvn.
  2. Du tror du er effektiv. Alle forsøg viser klart, at du taber tid ved omstillinger. Du skal lige lægge det ene lidt til side, og du skal lige sætte dig ind i det andet. I figuren nedenfor er hver omstilling sat til 4+5=9 min. Med bare 16 skift på en dag er du nede på 66% effektivitet.
  3. Du prøver at løse problemet ved at arbejde hårdere. Desværre falder din effektivitet bare endnu mere og du opdrager samtidig omgivelserne til at de kan afbryde dig endnu mere og læsse endnu mere over på dine skuldre. Det er skruen MED én ende; nemlig at du dør af udmattelse.
  4. Du kan ikke længere hæve dig op og se, hvordan du spilder din tid og andres tid og måske dit liv?
  5. Du er ikke trænet i at finde effektive måder at arbejde på. Du er heller ikke trænet i at finde tidsrøverne hos dig selv og andre. (det ta’r jeg fat på i morgen)

Antal opgaver

 

Snup lige et smil!

Nyd disse her…

Smile

 

 

 

Ja, projektlederens humør har sandelig stor betydning!

Go’ aften

Sådan servicerer du dit projekts interessenter

Du er i evig kamp om dine interessenters opmærksomhed. Derfor skal du give dem en god oplevelse, som de ikke får i de andre og konkurrerende projekter. Du skal ikke give for meget, og du skal ikke give for lidt. Derfor skal du tænke i de såkaldte service-pakker:Servicepakker

Kerneydelsen er det som du har lovet interessenterne – i praksis er det projekttrekanten. Hvis du kører din bil til service svarer det til selve serviceeftersynet.

Medens du venter på at din bil bliver færdig, så kan du altid få en kop kaffe eller te, læse avisen og sikkert og gå på værkstedets WiFi. Det kan man på alle værksteder nu om dage og det forventer kunderne. Derfor er de de såkaldte pligt-ydelser. I projektet er det f.eks. løbende orientering (s-møder), referater, inddragelse i beslutninger etc.

Så kommer vi endelig op til det, som det hele handler om, nemlig plus-ydelserne. Det som interessenterne ikke forventer. Det lille ekstra som man værdsætter og husker. Det som adskiller dit projekt fra den grå masse af andre projekter. Det som får dine interessenter til at gå en ekstra mil for dig. Her skal I være kreative og finde på nyt, og være opmærksomme på, at over tid glider plus-ydelserne lige så stille ned og bliver pligt-ydelser. Så I kan ikke hvile på laurbærbladene. Næste år skal der nye ting til. Interessenter er ligesom os andre. De vender sig utrolig hurtigt til gode sager og forventer automatisk mere og mere.

Idéer til plus-ydelser:

  • fejre deres fødselsdage
  • turde gennemføre en tilfredsheds-undersøgelse på projektets måde at opføre sig på
  • midtvejsfestivitas
  • projekt-info på lukkede FB-grupper, Twitter eller Instagram etc.
  • konkurrence om paratviden om projektet/leverancen med symbolske præmier
  • ??

Indlæg nr. 1.045

Sådan fremstiller du fornuftige tids- og ressource-planer

Når jeg viser, hvordan jeg trin for trin udvikler en tids-plan med tilhørende ressource-plan oplever jeg altid, at meget få faktisk har lært dette vigtige håndværk. Hvis vi nu ikke lige render på hinanden, så kan du selv læse meget præcist (og i øvrigt ganske gratis) hvordan man gør lige her (240 sider pdf) – opskriften står på side 3 og 4 Smiely glad blinkerSchedule guideSmiely glad blinkerPs. der er naturligvis også den forklaring på de manglende kundskaber i planlægning, at i langt de fleste danske organisationer planlægger man ikke med arbejdsindsatsen – man springer om jeg så må sige over hvor gærdet er lavest og planlægger kun i milepæle/deadlines. Hvor mange timer opgaverne så tager er den enkeltes eget problem.

Lighederne mellem en stuntman og en projektleder?

Der er mange flere; end man lige skulle regne med:

  • Gennemfører ting som de færreste vil stille op til
  • Går ikke ind i noget uden at vide, hvordan man kommer helskindet ud
  • Planlægger alting i detaljer
  • Har stor fokus på risici
  • Er godt klædt på både fagligt og psykiskStuntwoman
  • Øver sig – igen og igen og igen
  • Har fokus på effekten og peger først derefter på de(n) relevante leverance(r)
  • Er modig – og realistisk
  • Nyder det kick, som udfordringen giver
  • Er let at arbejde sammen med
  • Bedømmelsen sker efter langt og hårdt slid først til sidst
  • Bevidst om at fejl og forsinkelser kan have store og katastrofale konsekvenser
  • Bliver sjældent omtalt og bliver sjældent berømte
  • Får ofte skader i løbet af karrieren

Der er vel desværre kun lønnen, som er markant forskellig!

Indlæg nr. 1.043

Store forandringer starter med de små forandringer!

Da jeg i december fornøjede mig med at læse min gode ven Stephan Jensens kloge tanke:

Aendre noget foerkunne jeg for det første mærke hvor uendelig sandt det var og dernæst hvor nyttigt princippet kan overføres til forandringer på organisatorisk niveau. De fleste forandringer på organisationsniveauet sker med store armbevægelser, fest og farver og masser at bullshit-ord fra ledelsen ud fra princippet om at jo mere opmærksomhed; jo bedre slår forandringen igennem. Men de fleste går jo hjem med spørgsmålet: “hvad forventer de, at jeg helt præcist gør?”. Hvordan skal jeg være f.eks. mere dynamisk eller progressiv, offensiv, kreativ, helheds-tænkende, pågående, sælgende, fokuseret, målrettet, afslappet, service-minded eller hvad nu direktøren brugte af ord?

Det forfærdelige er , at lederne hele vejen ned til målgruppen for forandringen som regelheller ikke helt kan forklare, hvad der forventes i den daglige adfærd!!

Så Stephans ord kunne med rette omformuleres til:

Du vil aldrig ændre noget i din organisation
før du har ændret noget, som medarbejderne gør hver dag

Se, hvis alle forandringsagenter var tro mod dette princip, så ville forandringer blive grebet an på meget bedre vis.