februar 2016 Posts

Vis dig som forretningsmand og rapportér i værdiskabelse i stedet for projektets fremdrift

I traditionel projektledelse rapporterer vi om fremdrift i vores projekt, fordi vi jo har påtaget os ansvaret for at frembringe nogle leverancer. Imidlertid er der rigtig langt fra at projektet er færdigt og leverancerne er klar og frem til at pengene klinger ind hos bestilleren. Egenskaberne ved leverancerne skal bl.a. kunne udnyttes som planlagt, og som regel skal mange forudsætninger bringes på plads, før pengene er tjent hjem (se mere om disse mekanismer her og her).

Ulempen ved den traditionelle form for rapportering er, at vi giver vores bestiller og ledelse en oplevelse af at når bare det her projekt kommer i mål, så går resten af sig selv. Vi opretholder et forenklet on/off verdensbillede i stedet for at oparbejde en forståelse af virkelighedens mere naturlige sammenhænge. Du skal i stedet rapportere i en form, så hele kæden fra dit projekt og helt frem til at pengene (det er jo det det i sidste ende drejer sig i 9 ud af 10 tilfælde) er tjent hjem.

Benefits i grafikMed en sådan rapportering får du meningsfulde diskussioner om dit og især bestillers og ledelsens samlede bidrag til den ønskede gevinst i fremtiden. Du får retter fokus mod hele den vigtige værdikæde mellem dig og pengene i fremtiden, og du fremtvinger en stillingtagen til ansvar og timing og dimensionering af alle led i den langvarige kæde. Du får tilmed skabt en hidtil ukendt forståelse for forandringsledelsens sande omfang og ikke mindst reelle indsatsområder.

Med denne form for rapportering tager du maksimalt ansvar for både dit projekt og for formålet med dit projekt, og dermed har du næsen i retning af forretningsmanden i stedet for specialisten.

Så fik vi lige en Årets Projektdag ind på kalenderen og dermed er kalenderen opdateret for de videbegærlige.

Peak Consulting har netop indbudt til en stor projektdag med hele 9 indlæg fordelt over tre spor. Læs mere om det arrangement og tilmelding og mange andre tilbud i konferencekalenderen for projektledere. Hent kalenderen her.konferencekalender

Så længe vi beholder projektmodellernes forenklede billede af virkeligheden, bliver vi ikke bedre til projektledelse

Nu har vi i snart 75 år øvet os på at håndtere projekttrekanter og blive færdige til tiden, indenfor budgettet og med det aftalte. Som alle ved, er vi ikke blevet super skrappe til det (se bl.a. her eller her). Hvad værre er, at netop det at måle på tid, budget og kvalitet måske er det, som i virkeligheden har mindst at gøre med opnåelse af projektets formål (se bl.a. her og her). Det er fint, at vi kan udspænde vores eget ansvar med projekttrekanten; men spørgsmålet er, om det er til gavn for helheden? Hvad nu hvis vores iver for at præcisere ansvar ender med at være sub-optimering? Sub-optimering til mere skade end gavn?skyklapper1

Mon ikke det er på tide at overveje, om vi skal i gang med at være værdifulde for vores organisationer på nogle nye måder? Måske er 2016 et godt år at skifte fra leverandør-rollen, hvor vi leverer det, som der bliver bedt om og til samarbejdspartner-rollen, hvor vi leverer det, som der er brug for? Som det er i dag omgiver vi os med ord og modeller, som fastholder en meget snævertsynet opfattelse af hvad projekter i virkeligheden er. Se blot på vores alt for forenklede projektmodeller

Skyklapper 2Eller bare ordet projekt! Hvorfor kalder vi det ikke i stedet konsekvent for Forandring? (se mange muligheder i den idé her). Projektleder forandringsleder!

Jo mere du arbejder for denne sag jo flere øjne kommer der på det reelle omfang af vores projekter forandringer, og jo mere værdi skaber vi!

Hvorfor er det forbudt at tale om vores evne eller rettere mangel på evne til personlig planlægning?

Rockwool-undersøgelsen sagde jo, at danskere er blandt dem i Europa, som arbejder færrest timer om ugen nemlig 33,5 timer. Det vigtigste er dog, at undersøgelsen viste, at vi tror, at vi arbejder langt flere timer nemlig op omkring 40 timer om ugen. (Mener du, at du arbejder 50 timer om ugen er det til syvende og sidst nok 40 osv.) Vi regner altså godt en time galt om dagen; men hvem tør tale om det? Hvem tør pege på, at ingen af os er trænede i personlig planlægning i hele vores lange skolegang og uddannelser? Hvem tør kræve, at alle mand hver dag lægger mindst 3 deadlines ind på dagen? Hvem tør pege på, at vi individuelt og som team alt for sjældent følger op på vores tids-estimater? Alt for sjældent trækker læring ud af de forsinkede projekter? Hvem tør udfordre alle tilsagnene, som alligevel i sidste ende måtte vige pladsen for alle mulige underlige undskyldninger? Hvem tør udfordre de små men dog altid voksende “opslagsbøger” over accepterede undskyldninger, som de fleste organisationer oparbejder over tid? Hvem tør sætte en ny dagsorden på det her område?Tids loeber

Alligevel føler vi os som gode projektdeltagere og -ledere selvom projekter vel i allerhøjeste grad netop drejer sig om at have styr på tiden! Nogle at de største stykker værktøj i projekternes værktøjskasser er jo netop tidsstyring (og økonomi- og kvalitetsstyring). Det er det håndværket især drejer sig om! Så hvorfor går og putte med det? Få tidsdisciplinen frem i lyset og bliv verdensmestre i det! Det drejer sig mest af alt om at komme i gang!

Du ville blive meget mere effektiv forandringsleder, hvis du startede med at udfordre projektets Business Case og indså, hvad der reelt adskilte nu-situationen og så den glorværdige fremtid.

Problemet er, at forandringsledelse alt for ofte ’kun’ kommer til at dreje sig om det menneskelige aspekt og dermed ’kun’ om motivation og kompetenceudvikling. Det lidt mere langsigtede forretningsmæssige aspekt tilsidesættes til fordel for de mere kortsigtede udfordringer i at få projektet implementeret. Synspunktet ”show me the money”, som jo er i højsædet i projektets beslutningsfase, glemmes således, når man skal i gang med at bruge projektets leverancer.

Lad mig tage afsæt i et simpelt eksempel. En ny teknologi er f.eks. tilgængelig, og den kan spare os alle sammen i vores organisation mindst 1½ time om ugen. Det svarer til ca. 5% forbedring af effektiviteten. Vi er ca. 100 og kan dermed med den nye teknologi måske spare 5 svarende til måske 2mill.kr. Hvis den nye teknologi koster 6mill.kr. er den derfor tjent hjem på 3 år, og derefter har vi en økonomisk situation 5% bedre end nu. Fed idé! Vi starter sådan et projekt! (ja, jeg er klar over, at allerede her kan man udfordre tallene, men lad nu det ligge for eksemplets skyld).

I traditionel forandringsleder drejer sagen sig i korthed om at motivere alle sammen og oplære alle i brugen af teknologien (selve anskaffelsen af teknologien er jo som altid en no-brainer!!). Lidt peptalk, en bonus måske, fest og farver, vidtløftige visioner fra ledelsen og nogle smarte bannere osv. og så er den ged barberet! Hvor svært kan det være?

Jamen det er faktisk meget sværere, fordi der er mange flere led i kæden fra teknologi og til 5% bedre økonomi end som så. Først og fremmest skal vi have alle mand (forudsætning 1) til at bruge teknologien i fuldt omfang (forudsætning 2). Dernæst skal vi kunne flytte om på vores arbejdsopgaver (forudsætning 3), sådan at 95 klarer det, som 100 før gjorde. Siden skal vi virkelig fyre de fem (forudsætning 4) og klare os uden den viden vi sikkert siger farvel til (forudsætning 5) og endelig skal vi opretholde situationen i mindst tre år (forudsætning 6) for at nå breakeven og endnu eet år (forudsætning 7) for at have fået blot en lille forrentning af vores projekt. Det helt banale problem i langt de fleste forandringsprojekter er, at der kun fokuseres på de to første forudsætninger medens de resterende – og bemærk venligst: lige så vigtige forudsætninger!! – overlades mere eller mindre til tilfældighederne. Ofte slutter forandringslederen af med bemærkningen ”Ja, så er det jo op til lederne at vedligeholde det..”. Men det er alt for let sluppet. De sidste fire fem forudsætninger kræver lige så håndfast forandringsledelse som de to første.

forandring for kortsigtet

Skindet sælges længe før bjørnen er skudt i mange projekter.

Så derfor skal du starte med at læse business casen igennem, forstå den og forstå alt det, som dem der skrev business casen overså, og så skal du skrive alle de mange led i forudsætningskæde op, og først så skal du begynde at planlægge dine interventioner. Herved arbejder du med hele forandringens værdikæde i stedet for blot at fokusere på menneskerne.

Leverandør eller samarbejdspartner – that’s the question!

Jeg vil overlade ordet til Christina Foldager som har skrevet nogle nyttige ting om det evige dilemma man er i, når man er leverandør og gerne også vil være samarbejdspartner. Læs Christina’s indlæg her.leder_crop.jpg