marts 2016 Posts

Blev du mon udnævnt til projektleder ved et tilfælde?

Næ vel? og det ville da heller ikke have være så rart, hvis det var tilfældet? Alligevel kan kun de allerfærreste projektledere hævde, at de sigtede på projektlederjobbet, at de fik det på det planlagte tidspunkt og at de fik det på grund af kvalifikationer, som de vidste de var i besiddelse af og viste ville føre til jobbet. Sådan sker det måske nok for en tandlæge, betjent eller advokat; men det er et særsyn blandt projektledere. At blive projektleder udfolder sig som regel på en mere ustruktureret måde, hvor ingen – hverken arbejdsgiver eller projektleder – helt kan pege på årsagerne.

Her kommer årsagerne usorterede til at du formodentligt blev projektleder. Jeg advarer om ubehagelige indsigter; men vil samtidig sige, at vished er langt bedre end uvished.

  • du var en af de fagligt dygtigste – siger intet om potentialet som projektleder; men en af de hyppigste årsager!
  • du tog ansvar for dine opgaver og leverede uden at klynke – ledere elsker sådan en profil; men sjældent nok
  • du udviste i alle henseender stor loyalitet overfor din arbejdsplads – en grundlag som ledere godt kan lide at basere forfremmelser på
  • du fungerede socialt bedre end gennemsnittet i organisationen – popularitet er et stort skridt i den rigtige retning
  • dit image var ‘forretningsmand’ i påklædning, adfærd og fokus m.v. -ja, det gælder også om at skille sig ud fra mængden!
  • du fedtede for lederen – masser at ledere nyder i det skjulte at have rygklappere omkring sig
  • du havde simpelthen evnen til at lede mennesker i dig – tillykke, mange af os kommer aldrig så langt
  • der var ikke andre, som man med rimelighed kunne udnævne, og projektet skulle jo gerne igennem – sorry!
  • du havde været der længst –
  • du ser godt ud – tillykke med det dit heldige asen; men alle undersøgelser viser altså en fordel her

Så du startede i organisationen med dine kvalifikationer og det alt sammen; men du blev ikke udnævnt lige med det samme. Der gik nogen tid før netop dine særlige ‘kvalifikationer’ skinnede igennem og stærkt nok til at du blev udnævnt. Der var med sikkerhed også en del held og timing inde i billedet. Det er der altid; men få indrømmer det. Du passede lige netop ind i den pågældende kultur, og så var det tidsmæssigt kun et spørgsmål om at den rigtige lejlighed viste sig.

 Og hvor skal vi så hen med dette her? Ja først og fremmest til dig! Din erhvervede indsigter skal bruges til at spørge dig selv om: hvilket job det er, som du har fået? specialist med stort kørekort eller er det egentlig projektledelse? Dernæst: vil du være projektleder og hvad mangler du, hvis du ikke lige blev udnævnt pga. dine lederevner? Det er alt sammen input til din videre karriereplanlægning. Det er især vigtigt, at du ved, at din udnævnelse ikke nødvendigvis er helt efter bogen – hvis der er en sådan for udnævnelse af projektledere hos Jer – og at din fremtid derfor ikke automatisk går efter bogen. Nej, du har netop enormt meget indflydelse på, hvordan din fremtid bliver.
Og netop ordet ‘bogen’ bringer mig frem til det andet sigtepunkt: danske organisationers evne eller måske mangel på samme til at definere, identificere, udvikle, udnævne og videreudvikle projektledere. Det kunne gøres meget bedre til gavn for hele samfundet, som desperat har brug for flere (gode) projektledere.
Videnskabeligt belæg for denne post kan bl.a. findes her.terninger

Som projektleder kan du bedst sammenlignes med en administrerende direktør sådan rent jobindholdsmæssigt.

Her er alt det som du skal have styr på som projektleder og direktør i dit projekt. Løb diagrammet hurtigt igennem og se, om du er lidt for tynd på nogle af områderne?Organigram

  • Bestyrelsen er både din arbejdsgiver og dit forum for sparring og information om omverdenen.
  • Produktionen er jo den centrale del af dit projekt og er bemandet med de bedste folk, som du kunne få fat på. De har størst indflydelse på successen i dit projekt, så her er du meget. Du er opvokset her; men du passer på ikke at ‘give en hånd med’ selvom det måske kunne hjælpe.
  • Salg sikrer dig, at du altid kan fremlægge mindst to gennemarbejde forslag til hvordan bestyrelsens ønsker kan imødekommes. En god salgsafdeling sikrer, at du ‘tjener’ på hver eneste ændring.
  • Markedsføring er altid på pletten, når der er interessenter til stede. Jeres image og tilliden til jer lægger denne afdeling stærkt på sinde og de sikrer Jer en tryg fremtid.
  • Logistik har altid travlt med enten at skaffe ressourcer til den kommende periodes opgaver og at aflevere resultaterne af den forgangne.
  • IT sørger for at dagligdagen forløber problemløst for både nære og fjerne deltagere i projektet.
  • Jura tvinger dig venligt; men bestemt til at have klare aftaler om Kvalitet, Tid og Ressourcer ligesom de hjælper dig med at fastslå og tydeliggøre, at dit projekt er endegyldig færdigt og lukket.
  • Økonomi giver dig overblik over økonomien, ligesom de hele tiden efterkalkulerer business casen, så du altid ved, at dit projekt er levedygtigt og relevant.
  • HR hjælper dig med at få de rigtige folk med fra starten og husker på, at der er andet i livet for dine projektdeltagere end arbejde.
  • Endelig har du kvalitet til at sikre, at I lever op til generelle og specifikke krav i Jeres organisation og fra bestyrelsen.
  • Tag vare på din egen udvikling og vær aktiv i mindst to netværk.

Nå ja, så er der jo dig selv! Du skal bare få det hele til at spille sammen!

God fornøjelse Hr. Direktør!

Du skal altid sørge for at skabe den lokale fornuft i projektet – især når I alle sammen godt kunne leve uden projektet!

Det er ikke så svært at få skub i et projekt hvor alle kan se formålet med det. Noget anderledes ser det jo ud i de mere upopulære projekter. Når formålet er at overflødiggøre en eller flere af os, eller hvis opgaven går ud på at gennemføre en upopulær ledelsesbeslutning om et ny administrativt system, eller hvis en ny lov sættes i værk selvom ingen rigtigt kan se meningen med den. Der er masser af disse projekter, og spørgsmålet er, om du skal trække på skulderen og sige “Jamen, det er jo desværre beslutningen, så vi må se at komme i gang…” eller du skal prøve at skabe den lokale fornuft i projektet?

Den lokale fornuft er det som projektgruppen kan blive enige om, at den kan se af “mening med galskaben”. Det er en øvelse, hvor vi spørger os selv: “Når vi nu ikke kan komme uden om projektet, hvad kunne så alligevel gøre det interessant at være med?”. I nedskæringsprojektet kunne det måske være at bevise det modsatte – nemlig at antagelsen var forkert! I andre projekter kunne vi måske se nogle faglige udfordringer af interesse – kunne vi gøre det dobbelt så hurtigt som sædvanligt? Kunne vi samarbejde på nye måder? Kunne vi afprøve nogle teorier parallelt? etc.

Der er en kæmpe positiv motivation i at kunne se et godt formål med alle anstrengelserne i et projekt, og derfor skal du turde bruge den nødvendige tid på øvelsen. Hvis det lykkedes, kan du rigtig hurtigt få vendt et langvarigt og udmattende op-af-bakke-projekt til et udholdeligt mere-ned-af-bakken-projekt. Men du skal turde åbne op for alle de indestængte irritationer og aggressioner før du når frem til den lokale fornuft, som er så vigtigt for Jer alle sammen.

På med vanten!Solen igennem

Se også idéer til at få talt om det, som vi faktisk har indflydelse på her og her.

Indlæg nr. 1.067

Understand risks much better with a RBS, Risk Breakdown Structure

Risk analysis is normally performed by using the method where you start by identifying the risk and afterwards analyze the cause and effect. A structured way of doing this is by use of a RBS.RBS figure 1

In literature the RBS is mostly described as an index or a grouping of the risks in a project as in the example below. Just like Work Breakdown Structure (WBS) it is up to you – or your Project Management Office (PMO) to decide the structure of the RBS.RBS figura 2I prefer and recommend you to use the breaking down technic in a little different way to give you more insight into the background and the consequence of each risk and see the likely links between many risks in the project.

The RBS is created by analyzing any risk found in the project. You build the hierarchy downwards by trying to identify the causes for the risk you chose to analyze. Which causes are behind this risk? Which conditions could lead to this risk?  Asking for causes or conditions will quickly unfold any risk into several paths of causes. You might like to call the identified causes for risks as well or maybe sub-risks.

You build the hierarchy upwards in the same way but now you look for the consequences of the risk you chose to analyze. Again the might be several consequences i.e. several paths but as you move up in the hierarchy you will of course end with the familiar three: delays, cost overruns and quality problems but also environmental and health impacts might be relevant.

Each path in the RBS is now representing a chain of causes or risks. Each risk has at least one underlying cause which can be seen as a risk in itself or sub risk. Each risk has also at least one overlying consequence which can sometimes also be seen as a risk.RBS figure 3Having developed a RBS for a certain risk you’ll have a much better understanding of both the causes and the consequences of the risk and thereby a much better background to determine the magnitude of the probability and consequence of this risk.

Furthermore will each small RBS for each of the risks you analyze of cause have several either causes or consequences in common and hereby you can merge all RBS’s to one large RBS for the whole project! Doing this will give you a nice overview which can unveil which risks have the most consequences or which consequences have the most underlying risks. By adding colors to the branches you can highlight these relationships. Merging the small RBS’s is also a very good way to add quality control to your risk management process since any path you cannot connect is either an error or misunderstanding or something that has to be broken down further – and then connected!

After having applied probability and effect to all risks the RBS can finally be used to ‘add’ risk along the paths and hereby answer questions like: “Where do we have the most causes for potential delays (or overruns)?”, “Are the risks more likely to cause delays or cost overruns in this project?” or “Which sub-projects adds mostly to the risk of delays?”

Finn Svenning, March 2016

Thanks to Mogens Mikkelsen and Jens Tastum for reviewing my ideas.

Hvem bestemmer om du bliver en fremragende projektleder og hvad er fremragende for dig?

99% af alle projektledere er specialister på et eller andet felt og har projektledelsen som et job oveni om man så må sige. Med de mange krav der stilles til en projektleder nu om dage er det værd at tænke over, hvordan man kommer videre til en rolle, hvor specialistdelen er reduceret til fordel for de kompetencer det i sidste ende drejer sig mest om. En ting er sikkert, og det er, at det ikke sker af sig selv, fordi få ledelser kan formulere kompetencerne og derfor kalder de fleste ledere det hele for projektledelse.Fire roller overlap

9 år ung

I dag er det 9 år og næsten 1.100 indlæg siden jeg startede på at skrive om projektledelse her. Tak for interessen og opmuntringerne hen af vejen. 1.998 følger i skrivende stund blog’en via Linkedin her.ni flagIndlæg nr. 1.063