april 2016 Posts

Kommunikationsfolk forstår ikke projekter, så brug dem altid med omtanke!

Kommunikationsspecialister og -konsulenter m.v. tænker en-dimensionelt medens projekter er to-dimensionelle! Eksperten spørger om målgrupper og mål for kommunikationen og kan så servere budskaberne via de rette kanaler etc. Fint nok. Problemet er bare, at projekter altid gennemløber en kompleks erkendelses- eller beslutningsproces inden målgrupper og mål for kommunikationen m.v. kan lægges endeligt fast. Projekter har både en tidsdimension og en måldimension, så når målet ændrer sig over tid (og det gør det altid), så ændrer målgrupper og kommunikationsmål sig også. Forholdet kompliceres yderligere af begrænsninger i tid og penge, og derfor skal mange beslutningstagere ind over idéen. Netop derfor kan man ikke udvikle et projekt fra en løs idé og til en fuldstændig gennemarbejdet beslutning uden at være både taktisk og politisk og ikke mindst bevidst om prioriteringerne. I denne komplicerede fødsels- og udviklingsproces ser jeg aldrig kommunikationsfolkene træde ret meget i karakter. Derfor er der et gab mellem på den ene side idémagerens og projektlederens behov for at sælge projektet til alle interessenterne hele vejen og principielt lige indtil projektet er lukket og så kommunikationsekspertens tilbud om bistand på mere specifikke tidspunkter i projektets livscyklus.

Der er ingen tvivl om at langt de fleste projektledere kan have stort gavn af kommunikationsrådgivere, men det omvendte er vist ikke erkendt mange steder? Jeg savner i hvert fald nogle modeller, begreber og fremgangsmåder fra kommunikationsfolkene, som klart og logisk kan kobles på mine projekters ditto. Jeg spekulerer på, om problemet er, at man gerne vil rådgive om kommunikation i projektet; men man viger tilbage for ansvaret for at rådgivningen fører projektet i den rigtige retning rent forretningsmæssigt? Man vil hellere være med i slutningen i projektet, hvor det meste er sikkert; end i starten, hvor eet forkert skridt kan kuldsejle det hele?

Spil hjertens gerne de bolde jeg har kastet her, fordi jeg er utålmodig efter at få udforsket dette mørke område af projektledelsen.

P.s. måske har jeg misforstået det hele; men så må I altså kommunikere bedre!Kommunikationskateboard

Fortæl din salgsafdeling fra starten hvor stor chancen er for at I tjener penge på den aftale som netop er indgået med kunden

Der er alt for meget høkerregning i tilbud og ofte lægger man simpelthen f.eks. 15% oveni de estimerede omkostninger for at få salgsprisen. Få tænker på, at estimerede omkostninger kan blive mindre men sandelig også større. Den rigtige måde at se det på er at tegne sandsynlighederne ind i en graf. F.eks. er vi 100% sikre på, at vi ikke kommer over 840 timer og vi skønner, at der er 0% chance for at komme under 560 timer (hvilket er 700 timer +/- 20%):Beregn DB

Lægger vi salgsprisen ind ovenpå kan vi pludselig se dramaet. Der er 33% chance for at vi går i nul eller taber penge på aftalen – vil vi egentlig det? Der er 67% chance for at vi går i nul eller tjener penge på aftalen – er det nok? Der er over 50% chance for at vi får et DB hjem på under ca. 5%. Der er under 33% chance for at vi får et DB hjem på 15% eller derover – er det nok?

Populær bliver du ikke; men måske kan du være med til at redde din virksomhed.

Projektleder = Game-master!

Game-master modellen søger at bevidstgøre dig om det forhold, at hvis du vil gøre dig håb om at hjælpe en gruppe mennesker med at nå et erklæret mål, så skal du vigtigst af alt kunne hæve dig op over det der sker lige nu, og i stedet for at lade dig rive med af det der sker så kunne se, hvad der sker rent procesmæssigt: Kører vi i ring? Skændes vi? Taler vi om principper eller vil vi reelt samarbejde? Det er heroppe du skal kunne se, hvad der skal til for at få gruppen tilbage på sporet, og så dykker du ned i virkeligheden igen og påvirker deltagerne i rigtig retning.
Som game-master har du dermed minimum tre procesmæssige opgaver. 1) Kontrakten i starten af vores møde, workshop eller forsøg for at opnå enighed om målet og vejen derhen. 2) Time-out hver gang du ser behov for at intervenere i det der foregår 3) Afslutning for at trække resultaterne op og beslutte hvad der herefter skal ske.

Som projektleder er du game-master på mange niveauer på samme tid. Du er facilitator på møderne, og i hverdagen er du leder for projektgruppen; men du er også ansvarlig for projektets proces fra start til slut og endelig skal du også have et øje på forandringsdelen af projektet. Man kan også sige, at du skal lægge taktik på mange niveauer for at lykkedes som projektleder.Gamemaster

Hvor risikabelt er dit projekt samlet set? og kan du mon formulere det i kun et par sætninger?

Nej vel! Du kan sikkert vise, hvor mange røde, gule og grønne risici der er; men hvad betyder det samlet set for sponsoren? Vedkommende kan sikkert godt ane, at mange røde er et dårligt signal (med mindre du taler med en kineser!), men betyder mange røde, at det er slemt? rigtig slemt? eller måske helt forfærdeligt?

Forestil dig, at udenrigsministeriets rejsevejledning for f.eks. Tyrkiet var vist som 6 røde, 8 gule og 21 grønne, ville du så ikke savne en samlet vurdering alt-i-alt er det ok at rejse? Hvordan tror du så din sponsor har det med dine farver? Dårligt! eller måske i det skjulte usikker på din rapportering?

Hvis du vil gøre det bedre, så skal du ikke så meget tænke på alle risiciene. Du skal tænke på, hvad skade de kan forvolde f.eks. sponsoren eller hvilken af interessenterne du nu taler med. Og skade drejer sig i sidste ende om enten tid eller penge med andre ord om enten forsinkelser eller budgetoverskridelser eller begge dele. Du skal i gang med at kommunikere ting som: “Det her projekt kan i værste fald betyde, at vi bliver forsinkede i 2 måneder” eller “Vores mest pessimistiske udfald af risici vil give en 20% budgetoverskridelse”. Se det er sager man kan forholde sig til! Her kan man hurtigt mærke efter, om man har råd (tid er også penge) til projektet, hvis det går galt.Risk summary

Der er mange måder at opsummere risici på – en af dem bliver forklaret her af en veloplagt David Hillson, The Risk Doctor.

Du skal snart opkvalificeres til 3. generations-teambuilding

Det er i teambuilding gået fra ligheder over personlige forskelle og til nu orkestering af alle forskellene i teamet. I takt med at kravene til tid, kvalitet og effektivitet i projekterne stiger, må projektlederen følge med og få mere og mere ud af projekt-teamet. Derfor er det vigtigt at være bevidst om alle potentialerne i ens team og især evne at få det til at acceptere og udnytte potentialerne. Her er vi efter mange år måske nu nået til 3. trin i forståelsen af teams og i forståelsen af, hvordan der løses op for potentialerne i et team.team plum

Historisk startede det ellers simpelt nok: det drejede sig om at finde de bedste folk på området, og det fungerede fint lige indtil kompleksiteten i udfordringerne nåede et vist niveau. Så indså man, at ensartethed ofte førte til kappestrid frem for kreativ problemløsning. Belbin kaldet det for Apollo-syndromet, fordi NASA’s test’s af deres Apollo-teams (hidtil havde man jo kun sendt én mand op af gangen) viste, at de ‘bedste’ teams ofte klarede sig dårligst i de komplekse situationer som Apollo-missionerne til månen indebar.

Belbin kom stærkt frem med sit fokus på forskelle. De personlige forskelle var det som sikrede, at teamet kom ordentligt omkring udfordringerne. Jo flere personlige forskelle jo bedre. Belbin definerede som bekendt ni forskelle eller roller, som stadig i dag spiller en stor rolle mange steder i teams selvforståelse.

Det har imidlertid længe være en oplevelse hos mange (projekt-) ledere at personlige forskelle ikke alene kunne forklare om teams fungerede eller ej. Der må være andre og vigtigere forhold i spil f.eks. kulturelle forskelle i bredeste forstand, individernes egne oplevelse af team’et og dets performance i hverdagen og bl.a. også egenskaberne ved de udfordringer, som team’et havde. Alle disse forhold har vores egen danske Elisabeth Plum arbejdet intenst med i mange år, og den forståelse, som hendes afdæknings-værktøj giver, kan passende kaldes 3. generations team-building eller -forståelse. Læs meget mere om alle disse forhold her. Her er endelig en forståelse eller forklaringsramme som favner hele den kompleksitet som hverdagen i projekter byder på i dag.