maj 2016 Posts

Det bedste du kan gøre for dit projekt er at tale om det med ligestillede

Hvis du gerne vil lykkedes med dine projekter, så er det mest professionelle, du kan gøre, at indse, at du selv har blinde områder og at du alene ikke kan få øje på alle udfordringer og trusler og da slet ikke på alle de kreative løsninger på udfordringerne. Derfor skal du en gang imellem holde halvanden times sparring med en, som du har tillid til – kollega eller en udefra. Med en præcis projektterminologi kan du hurtigt præsentere projektet og dine valg og hvad du ser af udfordringer. Herefter skulle det være mærkeligt, om din sparringspartner ikke kan bidrage med spørgsmål og synspunkter som senere viser sig at være guld værd.Sparring

Hvis I får opbygget en kultur, hvor det her er normalt, kommer du jo dermed også til at høre om de andre projektlederes projekter og udfordringer, og du skovler dermed erfaringer ind med dobbelt hastighed!

Inspiration for den unge og dedikerede projektleder!

Tatoo

Projektledere er en døende race og dyrepasserne har ikke engang opdaget det!

Projektledere har for mange krav

Super-projektlederen?

Om 15-20 år er der ikke længere brug for projektledere, som vi kender dem i dag. Derimod er der brug for iværksættere, netværksskabere og facilitatorere. Den nuværende projektleder uddør, som alle andre arter, der ikke evner at omstille sig. Den nuværende projektleder vil sikkert gerne; men kan ikke tilpasse sig nutidens og fremtidens krav, simpelthen fordi generne blokerer. Den typiske projektleder er nemlig udklækket i en rede nede tæt på jorden og lærer sjældent at klatre ret langt op i trækronerne. Fremtiden kræver derimod bevægelighed og evne til at svinge sig rundt hvor der er lys og energi og virkelyst. Fremtidens projektledere er procesledere og udklækkede helt andre steder i skoven. De kan skabe værdifulde relationer og resultater både vertikalt og horisontalt i skoven.

Man skulle jo tro, at projektledernes europæiske og internationale foreninger tog vare på situationen. Det mener de sikkert også, at de gør; men sagen er desværre den, at de blot udbygger og forfiner en vej, som hele tiden har peget mod afgrunden. Foreningerne reagerer fuldkommen ukritisk med ”Nå, hovsa, skal projektledere nu også kunne det der? – jamen så skriver vi da lige et kapitel mere i bogen” – den i forvejen uhyre omfangsrige bog over krav til den moderne projektleder. Al historik viser desværre, at når man stiller flere og flere krav (og her taler vi virkelig om vidt forskellige typer af krav) så ender man med at miste det væsentligste og får til gengæld noget ligegyldigt. Foreningerne følger en idé om at projektledere skal kunne mere og mere i stedet for at overveje, om projektledere kunne hjælpe projekterne igennem på nogle helt andre og måske meget bedre måder? Mikkelsen og Riis har for længst indset og beskrevet det, det at projekter kun er en (mindre) del af udviklingen og forandringen og at de dermed er lavere rangerende; men foreningerne prøver alligevel at fremavle en hypotetisk superrace af projektledere, som kan det hele og rangerer over det hele og styrer det hele.

Lad os vaske tavlen ren og kikke på, hvad det i sidste ende er, der får tingene til at ske i succesrige projekter i nutidens organisationer, og så lad os hurtigst muligt begynde udviklingen at fremtidens ”projektleder”. På så mange andre områder har Danmark haft førertrøjen på når det gjaldt gode ledelse og fremragende arbejdsmiljøer. Hvorfor skulle vi så ikke også kunne gøre det på området ”projektledelse”?

Her er et nyttigt landkort for valg af dine roller, når du faciliterer en workshop i dit projekt

Når du står og faciliteter f.eks. en interessentanalyse over en time eller to, så går det jo sjældent helt som planlagt. Der sker altid nogle ting undervejs, så du må skifte kurs om man så må sige. Det gode spørgsmål er så altid: Hvad gør jeg i den her uventede situation? Denne lille matrice dækker alle situationerne og peger på den bedste rolle for dig at vælge. Vertikalt vurderer du enigheden om det I er sammen om, og horisontalt vurderer du på letheden ved at finde løsninger:Faciliteringsmatrix

Som udgangspunkt faciliterer du derudaf. I en workshop er vi normalt enige om målet for hvad vi skal nå; men løsningerne er uvisse og kræver brainpower, og netop derfor faciliterer du. Men så snart alle er med på opgaven, og løsningerne kommer helt af sig selv, skal du jo ikke længere stå og facilitere. Så skal du delegere del-opgaver ud og lade deltagerne i workshoppen gøre dem færdig i smågrupper. Du er koordinator resten af tiden.

Hvis du derimod oplever modstand på dine idéer eller tiden er ved at løbe ud eller nogle pludselig vil gå, skal du i gang med at opnå enighed om hvad I nu gør. Her skal du forhandle så meget som muligt for at skabe commitment før du selvfølgelig selv må skære igennem til slut.

Det værste er vel nok, at det man har forberedt ikke fungere, eller man har misforstået noget centralt. Så nytter det ikke meget at holde fast. Så skal flyvehjelmen på, og man må som kaospilot være med på at lege lidt og køre lidt med de idéer der kommer frem og inspirere til kreativitet og mod til at gå nye veje.

Så snart du har skabt enighed som forhandler eller håb som kaospilot for en ny fremgangsmåde, hopper du tilbage som facilitator igen.

Held og lykke med nogle produktive workshops!

Relativ simpel øvelse forbedrer projekterne i hele organisationen

Bare ved at være lidt mere omhyggelig med at beskrive både det som projektet forventes at levere OG de benefits det vil føre til, giver bedre resultater. Det viser PMI’s seneste undersøgelse klart, og forklaringen er den simple, at det bliver lettere at opretholde fokus på benefits eller med andre ord sværere at fortabe sig i deadlines, budgetter og kvalitet. Så store forskelle er der:Benefit focus

Find rapporten her eller læs flere indlæg om det vigtige fokus på realisering af benefits her og her eller her.

Sådan deler du professionelt usikkerheden i dit projekt med din chef og får anerkendelse oveni!

Trick’et er at lokke chefen ind i en dialog, som man ikke kan komme ud af igen uden at dele usikkerheden med dig. Det smarte er, at du fremstår som en dynamisk, ansvarlig og på alle måder perfekt projektleder.

Altså, du har fået/taget et projekt X, som skal være færdig en given dato og hvor målene er klare og bemanding og budget fastlagte mere eller mindre fra starten. Nu regner du det hele efter selv og regner også ud hvad plus og minus 20% vil betyde. De udgør nemlig den usikkerhed de fleste estimerer med. Jeg vil tro, at du vil indrømme, at du er omkring 80% sikker på, at du kan gøre det indenfor de plus 20%, og jeg vil regne med, at du er noget nær 100% sikker på f.eks. plus 40%.

Dialogen lyder således:

Hej Chef! Hej Projektleder! hvordan går det? Det går bare så godt, og nu har jeg også lige haft lejlighed til at gå alle planerne efter på projekt X, og jeg kan se, at vi er ret sikre (det er sådan noget chefer vil høre!) på at kunne møde deadline – faktisk helt oppe omkring 80% sikre! (her begynder chefen at fornemme, at der er ugler i mosen), og jeg vil lige stemme af med dig, om det er et acceptabelt niveau, eller om projektet er så vigtigt, at vi skal blive lidt mere sikre på deadline? (her serverede du lige en flot indlagt sproglige forudsætning: enten siger du uvigtigt projekt og accepterer 80% sikkerhed, eller du siger vigtigt og skal til lommerne for at få sikkerheden højere op!)

Første situation: Jamen projektet er ikke så vigtig endda, så jeg kan leve med de 80% – SLUT på dialog. Du har nu delt usikkerheden med din chef!

Anden situation: Projektet er virkelig vigtigt, så vi skal være meget mere sikre! Okay godt at vide. Hvor meget mere sikre skal vi være? (her får chefer ofte svedperler på panden) eller med andre ord, hvor stor usikkerhed kan din chef leve med Chef? (en lidt ondskabsfuld omformulering) Jamen 90% vil være fint! Godt så, og det kan vi sagtens. Du skal bare vælger mellem enten a) tilføre Y flere ressourcer/penge og så holder vi deadline med 90% sikkerhed eller b) vi kører med ressourcerne/pengene og så udskyder vi deadline Z dage – igen med 90% sikkerhed. Hvad vælger du?

Den kan du selv tænke videre; men igen ender I med at have delt ansvaret for usikkerheden.Usikkerhed at dele med chefen

Tager du ansvar for dit projekt? JA! Har du styr på dine planer? JA! Er du svær at løbe om hjørner med? JA! Skaber du respekt om din person? JA!

Er du sk… irriterende i forhold til kollega-projektlederne? som bare klapper hælene samme og siger Yes Boss! (og arbejder solen sort for at nå det). JA! det er du; men nu er du jo heldigvis ikke ansat til at være populær. Du er ansat til at levere, hvad du lover!

Til sidst skal nævnes, at en virkelig top professionel projektafdeling altid ville tage sådan en snak. Det er f.eks. en del af projektmodellens overtagelsesfase hos Siemens, når en projektleder skal hejses om bord på et nysolgt projekt.

Hvorfor tager det altid længere tid, flere timer og penge og ender med mangler i forhold til det lovede?

Det er simpelthen det værste spørgsmål man kan få fra deltagerne i et projekt, som man er projektleder for. For hvorfor er det sådan? Når vi estimerer og gør en dyd ud af det, så skal sandsynligheden for at vi skyder under vel også være lig med at vi skyder over – eller hvad? Det er lige her, at du bliver tvunget til at indrømme, at du slet ikke har styr på din egen eller projektgruppens optimisme. I vælger igen og igen i den hurtige ende når I planlægger, i den lave når I estimerer og budgetterer og i den normale ende når I vurderer opgavens eller produktets komplicitet eller kompleksitet. Hvorfor gør I så det lyder spørgsmålet videre? Og det er ret svært at svare på uden at indrømme:

  1. du ikke har styr på kvaliteten af processerne omkring planlægning og budgettering
  2. du tækkes ledelsen og kundens interesser og sk…. på projektgruppens
  3. du ikke kan modstå egne og ledelsens behov for action frem for omtanke
  4. du ikke evner at lære af erfaringerne fra de sidste ti projekter hvor hver time sparet i starten kostede mindst ti siden hen i fejlrettelser og panik før lukketid.

Men bare rolig – jeg har faktisk aldrig oplevet, at nogen projektdeltager overhovedet har stillet spørgsmål. Men alligevel så tænk over, hvad du vil svare, fordi det siger så meget om dig og din filosofi for projektledelse.Optimisme

Statistikere vil lige her anføre, at medens der er en nedre grænse for hvor lille et estimat kan blive, så er der ingen øvre grænse, og derfor taler vi ikke om normalfordelinger men om en betafordeling! Og det er rigtigt; men det spiller en minimal/ingen rolle i forhold til emnet lige her..

Indlæg nr. 1.077

Nu kan du endelig få fingrene i en ’forsikring’, der sikrer dig mod at gå ned med stress resten af dit travle liv som projektleder!

Bogen Ledertrivsel i travlhed med undertitlen Lad ikke arbejdspresset knække dig er en nyttig nyskabelse indenfor området stress, som ellers mest har beskæftiget sig med ’når det er gået galt’. Her er til gengæld en bog som hurtigt giver dig et værktøj som kan forhindre, at det går galt. Bogen bør være et naturligt valg for alle på linje med at køre bilen til service eller syn, gå til tandlæge, helbredscheck af ungerne, give træet Gori etc.ledertrivsel

Når projektlederjobbet nu engang syntes at være uløseligt forbundet med pressede arbejdsperioder, hvorfor så ikke tage ansvar for sit eget og sin families liv og sikre sig, at man ikke en dag finde ud af på den hårde måde, at man er blevet syg af stress? Husk altid på, at ingen er endnu gået ned med stress og vidst, at det var på vej! – og det vil desværre heller ikke ske for dig.

Det gode ved bogen er, at den ikke taler om stress eller ikke stress. Bogen har i stedet ti niveauer fra grøn over gul og til rød, og det super smarte er, at du let kan teste, hvor du er lige nu. Bogen giver så nogle virkningsfulde råd til hvad du kan gøre for at komme ned mod de grønne niveauer. Det er i sig selv interessant hvor virkningsfulde selv banale og lidt primitive ændringer syntes at være, når det gælder om at komme ’ned’ i farve.

Hvis du er af typen som først spænder sikkerhedsselen midt i en katastrofeopbremsning, så skal du ikke købe bogen. Alle andre bør og kan så også læse om hvordan det gik for sig med danske ledere og projektledere, som var kommet godt op i de gule og røde felter. Hvordan de blev ’reddede’ eller reddede sig selv, hvad de gjorde og hvordan det siden gik dem. En af mine tidligere kolleger optræder således i bogen og var en del at præsentationen af bogen og forfatteren i går eftermiddag.

Mit stress-niveau målt med bogens værktøj lige nu? Det er lige her: Stressniveau3– og ja, jeg har også været der! – for 7-8 år siden – godt oppe i det røde felt!

Hvad vil du gøre, hvis folk en dag ikke længere gad arbejde over?

Den seneste undersøgelse fra Berlingske peger på, at unge (især mænd) siger nej til lange arbejdsdage og et presset familieliv. Det er en enorm udfordring; men også en enorm mulighed for det danske projektmiljø, hvor vi hellere vil klare problemerne i projekterne på bagkant med overarbejde end på forkant med bedre kvalitet i projekternes styring og ledelse.

Så tilbage til spørgsmålet: ”Hvad ville du gøre?”

  • Give aben til ledelsen? – ”det er jo dem, som er skyld i det hele!” – neeeej det ved du godt ikke passer helt. I er selv langt den største del af problemet!
  • Bemande op, så der er rigeligt med ressourcer? – neeej det vil jo lynhurtigt kunne ses på bundlinjen og føre til tab af konkurrenceevne og arbejdspladser!
  • Lægge (flere, hvis du allerede er så fornuftig, at du dyrker den disciplin) buffere ind, så vi har tid til at klare forsinkelser undervejs. Jaaaa; men prisen er jo, at du ikke kan konkurrere på leveringstid – og i øvrigt er buffere kun gratis at lægge ind fordi når du bruger dem koster de tid og penge!

Ja, så er der jo kun de ”smertefulde” løsninger tilbage:

  • Blive bedre til at estimere og planlægge, så både ressource- og tidsplaner bliver realistiske
  • Blive bedre til at styre kvaliteten, så der ikke hele tiden dukker problemer op og vi ikke hele tiden er på bagkant
  • Foregå med et godt eksempel og selv gå hjem kl. 16:30 hver dag

Jeg kalder dem smertefulde fordi det må de vel være siden de er de sidste løsninger folk griber og gør i? Eller er det faktisk sådan, at de er smertefulde fordi de har med professionalisering at gøre? At man må disciplinere sig, tænke mere end blot løbe stærkere og man dermed skal dedikere sig til at blive bedre til projekter i stedet for bare hovedløst at jagte det at blive færdig til tiden for enhver pris? Ja det kunne godt være derfor. At vi igen og igen lægger større vægt på at blive færdig til tiden end at blive færdig til den planlagt tid!

Så det er fint, hvis vi tvinges til at skabe arbejdspladser, som kan tiltrække de nye unge. Det er bare ærgerligt, at det skal ske under tvang, fordi vi har mange eksempler i Danmark på, at det kan lade sig gøre – endda med øget konkurrenceevne som følge! Så hvorfor vente?black_street_sign_text_10940