september 2016 Posts

Fisk kan ikke se vand!

Sådan er titlen på en glimrende bog om kulturforskelle og om de helt afgørende faktorer i de kulturer man hyppigst støder på i verden. Der er mange andre gode bøger om kulturforskelle og om hvordan ‘man gør’; men nogle gange kan man måske nøjes med disse fem gode råd (Ralph Tashjian, CEO at SMC Records San Francisco):

5-kulturraad

The Risk Doctor anbefaler Storytelling i risikostyringen

Hermed seneste nyhedsbrev, hvor idéen om at anvende storytelling som værktøj til at iscenesætte vigtigheden af risikostyringen i et aktuel projekt bliver lanceret.

Gantt kalender i Excel for 2016 og 2017

Så lykkedes det endelig at få 2017 lagt ind i kalenderen, som du kan hente her! God fornøjelse og nytte!

Lige siden starten i 2008 er kalenderen hentet tusindvis af gange til mange forskellige formål.

Kalenderen ligger i forskellige udgaver under de forskellige faner.kalenderfaner

Du skal se kommunikation som en proces og ikke som et produkt!

Alt for ofte kommer kommunikationsopgaven kun til at dreje sig om implementeringen af projektets resultater og derfor kun om hvordan man kan få de rigtige holdninger og færdigheder på plads hos projektets målgruppe. Herved bliver kommunikation til et produkt, som planlægges, produceres og skydes af. En engangsforestilling som overser at påvirkningen af interessenterne startede allerede da de første spæde idéer om projektet dukkede op.

Projekter kæmper, udvikler og snor sig fra de første idéer skitseres, over analyser og beslutninger og hele vejen til den egentlige gennemførelse og anvendelse af projektets resultater. En lang rejse for og med projektets interessenter. En rejse hvor der kommunikeres intenst hele vejen for at holde projektet oven vande og på rette kurs i forhold til de trufne beslutninger.
Her giver det ikke mening at se kommunikationsopgaven som blot en simpel manøvre med at flytte mennesker fra A til B. Her er der mere tale om at planlægge A til B til C…til L og være parat til A til D…til M hvis tingene udvikler sig uforudset. Her er kommunikationsopgaven mere et spørgsmål om at anlægge den rigtige taktik til at komme igennem med projektet; end at vælge de rigtige virkemidler i hvert step på vejen. Her er det også mere interessant at kunne forstå interessenterne end at kunne udforme en flot informationskampagne. Endelig er det her vigtigere at turde foretage såkaldt Fremrykning til føling og kunne reagere på interessenternes reaktioner.kuglespil

Er dit PMO/Projektkontor strategisk relevant eller en ligegyldig skraldespand?

PMO

Det spørgsmål stiller min gode samarbejdspartner, når jeg inviterer ham til at skrive her i min ferie. 

  • Hvordan står det til med dit PMO/projektkontor?
  • Har du topledelsens bevågenhed og er det let for dig at få taletid når du har brug for det?
  • Kan du påvirke hvilke projekter din virksomhed sætter i gang eller må blot se til mens endnu et ”meget nødvendigt” projekt sættes i gang?
  • Og dine kollegaer uden for PMO-et, hvad synes de om det arbejde I laver? Gider de lytte til jer og bruger de, de metoder og processer I stiller til rådighed?
  • Og sidst med ikke mindst: Har du nogle målinger og beviser for at jeres PMO har skabt en reel effekt for virksomheden?

Det er spørgsmål som disse, der fylder i hovederne på mange PMO-organisationer og projektkontorer. Og det er der god grund til, for alt for mange PMO/projektafdelinger der IKKE leverer en reel effekt. (PM solutions, 2013, Hans A, 2014, ESI 2015)

Den brændende PMO-Platform:

PMOets dilemma er, at mens de personer der arbejder i PMO-et er meget projekt og proces modne så er omgivelserne det ikke. Det får tit den konsekvens at de aktiviteter som PMO et sætter i gang i virkeligheden ikke er efterspurgt, men mere noget PMO-et selv synes der er brug for.

”Most PMOs are not seen to add value. What has the PMO ever done for us? That’s the question senior managers are asking in 72% of cases…. so are you sure they’re not asking it about you? ESI, 2015)”

Eller sagt med andre ord: PMO-et/projektkontoret er ikke strategisk relevant. Hverken i forhold til topledelsen eller i forhold til den operationelle del af virksomheden, der gerne skulle have gavn af PMO-ets ekspertise. Dette er måske hovedårsagen til at gennemsnitslevealderen for PMO-er er så lave som 3,2 år (Hans A, 2014, PMI, 2011).

Hvordan bliver dit PMO strategisk relevant?

For det første skal PMO-et have en strategi og et PMO-charter. Her skal det stå beskrevet hvad PMO-et skal bidrage med helt konkret. PMO strategien og PMO chartret skal være gennemarbejdet og forandret i topledelsen, for at sikre at PMO-et har et tilstrækkelig stort mandat. I en undersøgelse fra 2014 af danske PMO-er viste det sig, at mindre end 1/3 har en PMO strategi. De fleste har et leverance-dokument med konkrete aktiviteter, modeller og processer, som PMO-et skal arbejde med og tilbyde resten af organisationen. Men meget få tanker er lagt i og beskrevet i forhold til hvorfor det netop er disse aktiviteter der tilbydes og hvilket effekt disse aktiviteter skal skabe. En del PMO-er bliver til ”skraldespands PMO-er” hvor alle de aktiviteter som andre ikke gider tage sig af lander, netop PMO-er ofte er bemandet med strukturerede og hårdt arbejdende personer.

Jeg har lavet en serie af små videoer, hvor jeg behandler forskellige emner i forhold til hvordan dit PMO bliver mere strategisk. Følg linket herunder for at se serien: ”Det strategiske PMO”

Link til de første 6 episoder om Det strategiske PMO

PMO Manager uddannelse:

Hvis du er blevet nysgerrig på PMO udvikling så kan du læse mere her: PMO udvikling.  Jeg har også lavet en PMO manager uddannelse i samarbejde med Ingeniørforeningen, IDA. VI starter to hold op her i September 2016 både i Århus og på DTU i Lyngby. Læs mere om modulerne og de praktiske detaljer her PMO Manager uddannelse.

Om Hans Arnbjerg:

Hans Arnbjerg har arbejdet mere end 25 år med projekter, programmer og porteføljeledelse. Netop nu er Hans Interim Head of PMO hos en større virksomhed med 4000 ansatte. Hans har derudover været Head of PMO i en farma-virkomhed i Danmark. Som konsulent har Hans være med til at udvikle mere end 30 PMO-er. I 2014 afsluttede Hans en MBA på Henley Business School med hovedprojektet: “How to develop a company specific PMO”.

Læse mere om Hans HER