november 2016 Posts

Du kan få det næsten som du vil!

.. er titlen på en artikel, som jeg har skrevet i seneste nummer af foreningen DPL, Dansk ProjektLedelse’s medlemsblad. I denne artikel giver jeg nogle simple men snedige fiduser til dialoger med chefen, som stensikkert vil gavne dit projekt og dit ansvar som projektledelse.dpl-artikel-2016

 

Læs resten af bladet med temaet Bæredygtighed i projektledelsen her.

Uden porteføljestyring slås projekterne om ressourcerne

– og hvem mon vinder den kamp? Det vigtigste projekt eller den stærkeste projektleder?tovtraek(Hr. Trekant må ligesom andre projektledere så meget igennem og optræder en gang imellem her på blog’en. Du kan se mere til ham under kategorien 3Kant)

Blive klogere på Gevinstrealisering i projekter ganske uforpligtende her

Ofte ligger der dokumenter, som er klasser bedre frit tilgængelig på nettet – det er blot et spørgsmål om at finde dem. I dag faldt jeg over dette fyldige skrift hos Peak Consulting Group.gevinst-peak

Her finder du en klog og overskuelig; men dog grundig indføring i en af nutidens mest efterspurgte kvalifikationer – nemlig evnen til at vride alle de påstående benefits ud af de dyre og tidskrævende projekter.

 

Gratis røntgenbriller!!

Hvis du vil se hele ‘vejen’ igennem et projekt, så skal du se på denne ligning:

Succes i et projekt = Evnen til at skabe potentialer (hvor gode er vi til at gennemføre projekter og skabe såkaldte leverancer?)

gange Energien til at udnytte potentialerne (hvor gode er vi til forandringsledelse?)

gange Viljen til at fastholde fokus (hvor gode er vi til at høste benefits år efter år indtil vores cost/benefit kalkulation går i opfyldelse?)trespringLæs mere om elementerne i ovenstående ligning her eller gennemse kategorierne Business Case og Benefits.

Indlæg nr. 1.130

 

Vend dig om og se på din egen organisation, når du skriver en businesscase

Det er fint at du skriver om ideen og baggrunden og usikkerheden og risiciene og costs og benefit og hvis du er særlig omhyggelig også følsomheden (se mere her); men uanset hver meget du analyserer og beregner, så bliver projektet altså ikke bedre end den organisation, som projektidéen plantes i – dvs. din egen organisation. Det drejer sig jo ikke om hvordan verden ser ud lige nu; men hvordan den kommer til at se ud og hvordan din egen organisation reagerer derpå.

Langt over halvdelen af alle projekter fejler i evnen til at skabe de planlagte effekter. Uanset om de bliver færdige eller ej med det bestilte til tiden og til prisen, så vælter gevinsterne sjældent frem i det omfang og på det tidspunkt som businesscasen så lokkende pegede på. Det er ikke fordi beregningerne var forkerte. Snarere fordi organisationen ikke fulgte projektet til dørs. Populært sagt blev jorden ikke gødet i det nødvendige omfang. Alle de mange forudsætninger for at effekten kunne vise sig, kom ikke til at holde. De ansvarlige fik andet at se til og i det hele taget kom verden måske til at se lidt anderledes ud end forventet – uden at nogen måske opdagede det og råbte vagt i gevær?looking_for_custom_text_15292

Så – når du skriver businesscasen, så skriv også noget om f.eks.:

  • Igangværende og påtænkte projekter som kan komme til at kæmpe om enten de samme ressourcer og faciliteter som dit eller om opmærksomhed, fordi de skal implementeres på samme tid og samme organisationsafsnit som dit?
  • Harmonien mellem dit projekt og med organisationens strategi på mellem og lang sigt. Er du i bulls eye eller ligger du perifert i forhold til strategien, så blot små justeringer af den vil overflødiggøre dit projekt?
  • Konjunktur prognoser i og især efter projektets udviklingsfase. Organisationer er blevet betydelig bedre de sidste 6-7 år til at sætte hurtigt og benhårdt ind overfor projekterne, når økonomien vender?
  • Organisationens generelle formkurve. Er I på vej op, kan alt jo lade sig gøre; men hvis I er toppet, så bliver det hele straks mere usikkert og helt sikkert langsommere og mere bureaukratisk?

Du risikerer, at projektet bliver skudt ned med disse tilføjelser; men det var måske lige præcis det rigtige at gøre? Tør du se sandheden i øjnene?

Andre forhold om businesscases her, her og her.

Når projektet skal ud i ukendt terræn, skal projektlederen være ”naturvejleder” for styregruppen og stille krav til samarbejdet.

trekant-flygterDet nytter ikke noget at styregrupper kører i een hastighed, hvis projekterne kører i en helt anden, og det nytter ikke noget at styregruppen vil aftale en projekttrekant, hvis det er umuligt at sige, hvordan den skal se ud, og endelig nytter det ikke noget at styregruppen ønsker at delegere ansvar og mandat til en projektleder, hvis projektet nødvendiggøre et intensivt samarbejde mellem de to parter hele vejen igennem.
Jeg er bange for, at vi har et alt for stereotyp billede af styregrupper og derfor blindt accepterer beslutningstagernes forventninger om orden, regelmæssighed og forudsigelighed selvom virkeligheden dikterer noget andet. Vi må se i øjnene, at projekter bliver mere og mere uforudsigelige, fordi projekternes omgivelser skifter hurtigere og hurtigere. Projektledere bliver stadig oftere spændt for projekter med uvished eller uenighed eller begge om løsningen, og der fungere det klassiske set-up for styregrupper slet ikke.
Hvis usikkerheden er stor kan hver eneste ny indsigt i projektet fuldstændig ændre på projekttrekanten og dermed på business casen i både positiv og negativ retning, og så er der brug for hurtige go/no-go’s i styregruppen og ikke bebrejdelse og mistanke. På samme måde vil hvert skridt i en forhandling mellem uenige interessenter også helt kunne ændre projekttrekanten og business casen, og så nytter det ikke noget, at styregruppen ”ikke har tid”. I mange af sådanne tilfælde mener jeg, at man gør sig selv og omgivelserne en tjeneste ved at tale om processer isf. projekter, fordi det jo faktisk er en proces som projektlederen kører og måske måske ikke fører til til vished og dermed en egentlig projekttrekant – se mere her og ikke mindst her.

samarbejde-med-sgDet er på grund af disse forhold, at jeg siger, at projektledere har en vigtig opgave med at vejlede deres styregrupper om projekternes natur og samtidig stille krav til hyppigheden, frekvensen og indholdet af samarbejdet med styregruppen. Alt sammen selvfølgelig som forudsætninger for at tage ansvaret for projekterne.

 

Nu indfører USA program- og projektstyring ved lov!!!

Repræsentanternes hus godkendte den 22. september S.1550 – Program Management Improvement Accountability Act og det betyder i praksis (uanset ny præsident) at USA nu ved lov har lagt det i hænderne på det hvide hus’ Deputy Director for Management of the Office of Management and Budget at:

  • adopt and oversee implementation of government-wide standards, policies, and guidelines for program and project management for executive agencies – the bill exempts the Department of Defense ;usa
  • chair the Program Management Policy Council (established by this Act);
  • establish standards and policies for executive agencies consistent with widely accepted standards for program and project management planning and delivery;
  • engage with the private sector to identify best practices in program and project management that would improve federal program and project management;
  • conduct portfolio reviews to address programs identified as high risk by the Government Accountability Office (GAO);
  • conduct portfolio reviews of agency programs at least annually to assess the quality and effectiveness of program management; and
  • establish a five-year strategic plan for program and project management.

USA forventer at bruge 24.000 Mia kr. på programmer og projekter i 2017 (det er 24 gange hele vores nationalbudget!), og som der står i begrundelsen for lovforslaget: “even minor improvements to efficiency can result in significant cost savings”. PMI, som har medvirket til udformningen af indstillingen, har i flere undersøgelser påvist: “that government entities waste $101 million for every $1 billion spent on project and programs” – altså 10% svarende til 2.400 Mia kr. som måske kan spares ved de kun 140 Mill. kr. loven er budgetteret til totalt over 5 år.

Kunne vi lære noget af denne fremgangsmåde i Danmark, hvor milliarddyre programmer kuldsejler næsten hvert eneste år?

Forslag til skiltning over dit projekt!

Det er så rigtigt som det skrevet står, og måske kan sådan et skilt åbne for en god dialog mellem dig og din chef eller styregruppe om hvad, der faktisk kan lade sig gøre i projekter! Prøv det!kun-to

Indlæg nr. 1.126