december 2016 Posts

Projekt 2017 er lige om hjørnet!

Tak for interessen og kommentarerne i årets løb. Jeg ønsker alle projektledere et glædeligt og succesfuldt nytår 2017.

Hvorfor er projektledere ultra dårlige til at spørge om hjælp?

Jeg hørte engang i Alaska en fyr fortælle om sit job som moutaineer på Mt. Everest og Mt. Mckinley, hvor han havde en succesrate på hhv. 55% og 65%. “It’s because of these figures I and a lot of people are alive today!”. “Professionals know when to stop but amateurs die!”. Han viste, at hans job bestod i at få folk tilbage – ikke i at forsøge at nå toppen for enhver pris.
På samme måde er projektledelse et spørgsmål om at tilføre de ledelsesaktiviteter, som erfaringer viser er nødvendige i et givet projekt, for at øge chancen for succesfuld gennemførelse – ikke at forsøge for enhver pris! Det drejer sig altså dels om at kunne tage bestik af situationen og dels om at gøre det mest rigtige i situationen. Begge forhold taler for at høre, hvad andre mener – at spørge om råd – både når man selv er i tvivl; men især når man ikke er i tvivl, fordi det er netop der, man har brug for friske øjne.

Når projektledere undlader at spørge om råd og hjælp er det ofte fordi:

  • de tror, at det bliver opfattet som tegn på svaghed – det sjove er jo, at den selvsamme person sikkert vil se andres spørgelyst som både modig og tillidsvækkende. Hvorfor så ikke en selv?
  • de er bange for at bekymre den ledelse, som gav dem ansvaret for projektet – dygtige ledere er bl.a. kendetegnede ved at udnytte eksisterende viden maksimal. Mon ikke de anerkender det samme hos projektlederen?
  • de tror, at de selv har den bedste løsning – og det er måske korrekt; men desværre kun på de problemer, som de selv kan se!
  • de lytter hellere til deres intuition – hvilket i mange situationer er fornuftigt – man ved bare aldrig i hvilke! (læs om dovne hjerner her)
  • de tror, at det er hurtigere at løse problemerne selv – hvilket ofte er korrekt; men måske forsømmes langt vigtigere ting, medens projektlederen står bøjet over problemerne!
  • de er bange for at forstyrre – men sagen er jo, at de fleste elsker at hjælpe – det eneste der skal til er bare, at nogen beder om hjælp!

Søg hjælp og bliv sikker!

Så kære projektleder, her er et forslag til et nytårsforsæt:

Jeg skal spørge 10 gange så meget i 2017!!

Held og lykke med at blive en endnu bedre projektleder i 2017!

IV Deres fortjeneste

Sidste ’låge inden jul’ giver dig en god idé om, hvad du er oppe imod, når du forsøger at få interessenter til at være mere positive (eller mindre negative) overfor dit projekt. Den er nyttig både i starten, hvor projektet skal godkendes og sidenhen når større grupper af interessenter skal vindes for sagen. ”What in it for me?” er et naturligt og helt legalt spørgsmål for os alle, når projekterne byder sig til. Vi afvejer helt automatisk vores udbytte i forhold til vores bidrag. Hvad giver projektet os af fordele i forhold til hvad f.eks. hvad vi må opgive? eller hvad vi skal ændre og lære at gøre på nye måde? Hvis vi starter øverst til højre har vi igen fødte ambassadører. De skal bidrage stort; men kan alligevel se et positivt udbytte! Det er en historie, som kan fortælles til dem i feltet øverst til venstre. De bidrager nemlig også meget; men ser kun et negativt udbytte. Det kan være, at det bare er sådan, fordi forandringer påvirker forskellig; men det kan også være, at interessenterne har misforstået sagen sådan som gårsdagens matrice påpegede. Måske ender du i en forhandling? Måske skal du levere lidt hjælp for at de sluger pillen?
Pas på sovepuden nederst til højre. De kan ændre syn, når og hvis det går op for dem, at deres indsats bliver større end først antaget – igen et tilfælde af misforståelser.

Hermed er vi nået igennem mit instrumentbræt og kan roligt og sikkert køre ud i ”juletrafikken” blandt familie og venner, for der er der sandelig brug for interessentanalyser!

 

III. Tilknytning

Medens de to første matricer er til stor hjælp, når kritiske interessenter skal udpeges, så er dagens ’instrument’ især nyttig til at beslutte, hvordan man skal sætte ind mod kritiske og negative interessenter. Vi har forskellige grader af forståelse og accept af projektet i matricen, og kombinationerne fortæller os, hvad der skal gøres.

Øverst til højre er der forståelse og accept, så hvis de oven i købet er positive og magtfulde, så er de ideelle apostle at anvende i dialoger med de øvrige interessenter. Nedenunder er forståelsen også på plads; men det kniber med accepten. Det er almindeligt accepteret, at manglende forståelse er den primære årsag til modstand mod de forandringer, som projekter fører med sig, og Rick Maurer siger oven i købet, at manglende forståelse står for 70% af årsagerne til modstand. Når forståelsen er på plads, så siger Rick Maurer, at de næste 20% af årsagerne til modstand skyldes, at interessenterne ikke kan lide det, som de nu har forstået, at projektet medfører. Her er  altså en typisk situation, hvor der enten skal forhandles om at give og tage, eller måske har projektet så meget power, at man blot kan køre disse interessenter over, eller måske skal der bare være tid til at vænne sig til alt det nye? De sidste 10% skyldes manglende tillid til at ledelsen bag ved projektet faktisk mener det alvorligt og vil følge forandringerne helt til dørs. Med andre ord troværdighed, hvilket jo ikke sådan bare kan etableres, hvis den er tabt gennem tidligere projekter.

Nederst til venstre bliver det sværere, fordi her mangler både forståelse og accept. Her skal der informeres og kommunikeres intenst for sikre forståelsen. Forandringsguruen Kotter siger halvt i spøg halvt i alvor, at projektets vision skal kommunikeres 1.000 gang! Til gengæld får vi så også fjernet 70% af årsagerne til den manglende accept.

Det sidste felt er hovedpuden, hvor man nemt kan falde i søvn. Her er stor accept – måske fordi tidligere projekter har skabt stor troværdighed til ledelsen bag dit projekt – men pas på, fordi forståelsen er lav, og når den vokser, og de indser, hvad projektet medfører, falder accepten måske. Men som altid i projekter, så hellere nu end senere, så kom i gang med at kommunikere, selvom menneskerne er glade.

II. Deres adfærd

En anden klassisk måde at sortere interessenterne på ses i dagens ’instrument’. Denne gang ser vi simpelt hen på, om interessenterne er for eller imod dit projekt, og hvor aktive de er. Her finder vi bl.a. den farlige kombination af negativ indstilling og højt aktivitetsniveau. Det er mennesker i denne kombination, som arrangerer demonstrationer og er politisk aktive og måske organiserede. I firma- og organisations-sammenhænge arbejder de ihærdigt for at få overtalt så mange som muligt til at ”stemme nej” til projektet. Heldigvis finder vi forhåbentligt også positive interessenter. De mest aktive kan man kalde projektets ambassadører. Det er først og fremmest dem, som du skal have ud og tale med de negative. Især hvis de også ligger i øverste højre hjørne af gårsdagen matrix, fordi så har de både power til og et motiv for at støtte projektet.
Du skal primært bruge matricen til at identificere og ”bekæmpe” modstand med. Især i begyndelsen er det vigtigt at håndtere modstanden, så den ikke breder sig. Sekundært skal du bruge matricen til at lokalisere og mobilisere støtter, fordi støtterne selvfølgelig skal plejes og holdes positive; men især fordi de kan være din forlængede arm i bestræbelserne på at ”sælge” projektet.
Jamen hvad kan jeg gøre for at påvirke interessenterne, spørger du sikkert. Svaret er forhandling. Jo mere du og projektet kan imødekomme krav og ønsker hos en gruppe af interessenter, jo mere positive – eller mindre negative – bliver de. Fastlæggelse af projektets mål hænger derfor nøje sammen med den modstand og opbakning du kan regne med, og derfor skal målene måske justeres mange gange indtil der er skabt et bæredygtigt grundlag for projektet. Der er yderligere hjælpe at hente i morgendagens ‘instrument’.

Rød pil viser den positive påvirkning. Grøn pil er den retning interessenterne skal bevæges.

 

I. Deres betydning

Her er den klassiske og vel hyppigst anvendte matrix til sortering af interessenterne. Oversigten viser dig interessenternes betydning i forhold til dit projekt og indikerer derfor, hvordan du skal, bør eller kan knytte dem tættere til dit projekt. Vandret har du interessenternes indflydelse eller power. Jo længere ude af aksen, jo større muskler har de og jo mere skal man selvfølgelig passe på med at genere dem. Lodret afbilledes dit behov for interessenternes medvirken. Højt oppe betyder, at du ikke kan klare projektet uden disse interessenters medvirken.

Vi starter nederst til venstre og går med uret rundt. Først ”revl og krat”. Her er tale om interessenter, som dels har lille eller ingen indflydelse på dit projekt, og som du dels ikke har brug for, for at gennemføre dit projekt. Disse interessenter behøver du med andre ord ikke bruge tid på.
Anderledes forholder det sig med interessenterne i næste felt. Her er interessenter, som du har brug for. Deres viden, penge, tid eller måske bare opbakning er vigtig, men da de ikke har meget indflydelse, mangler motivationen ofte. Måder at rode bod på forholdet er f.eks. at gennemføre høringer, som man kender det fra kommunerne, når nye ideer skal vurderes. Høringen giver ikke fuldstændig indflydelse, men den er bedre end ingenting. Andre måder er at oprette referencegrupper i projektet, hvor talsmænd for disse interessenter kan komme til orde. Ikke fuldstændig indflydelse, men langt bedre end ingenting. Spørgeskemaundersøgelser, kundepaneler, medarbejderudvalg, smagsdommere etc. er andre ideer.
Næste felt er kernen i din interessentflok. Stor indflydelse og du har brug for dem. De skal for alt i verden føle sig på ”den rigtige hylde” og de er typisk kandidater til styregrupper, leads eller delprojektledere i projektet eller nøglepersoner i projektgruppen.
Endelig den gruppe, som nogle gange bliver kaldt de grå eminencer. Personer med stor indflydelse men som du ikke direkte har brug for. Du har i hvert fald ikke brug for deres modstand, så derfor skal disse personer holdes velinformerede hele projektet igennem.

Sådan skal instrumentbrættet se ud i min projektvogn

Jeg vil kunne se betydningen af de interessenter, som jeg møder på min vej, og jeg vil vide, om de er med eller imod. Jeg vil også vide, hvordan jeg skal behandle dem, og endelig vil jeg vide, hvilken fordel de kan se i samarbejdet. Tilsammen giver disse fire instrumenter den indsigt, som man har behov for, når kommunikationsplanen skal fastlægges eller løbende tilpasses til virkeligheden.

Mere om de fire instrumenter de næste dage.

Indlæg nr. 1.140

Flot interessentanalyse og -pleje af CPH

Lufthavnen vil gerne udvide med næsten 100% til en pris af 20 mia. kr. Plads er der nok af – men der er lige et lille problem: Den start- og landingsbane, som kun bruges, når vinden er nordvest eller sydøst, ligger i vejen og skal annulleres, hvis det står til lufthavnen. Det gør lufthavnen mere sårbar og kan ramme vores allesammens SAS måske 500 gange om året og alle de andre noget mindre afhængig af deres intensitet. Det er folketingen, som skal træffe så alvorlig en beslutning, og dermed bliver folketingen en af hovedinteressenterne for CPH.

Derfor fortæller CPH i dag, at alene byggeriet vil give 12.500 arbejdspladser i byggeperioden og lufthavnen vil komme til at beskæftige 7.000 flere medarbejdere. Prøv lige at sige nej til det folketing!!!

Gratis julemærke til din mails

Jeg sætter det på alle mine mails i december. Du kan hente mit mærke her:

Glædelig Jul

Spar mængder af tid og ærgelser med Backbriefing

Backbriefing er en speciel effektiv og hurtig måde for en gruppe at modtage, forstå og indbyrdes koordinere løsningen af en opgave, som f.eks. en projektleder peger på skal løses. Som betegnelsen indikerer starter gruppen ved det punkt, hvor opgaven er løst og arbejder sig herefter i dialog med hinanden – briefer hinanden – baglæns indtil man i tankerne er tilbage i nutiden. Dialogerne vil derfor være af typen: “Okay, hvis jeg skal levere det, så skal jeg dels have dit og dels dat” og “Jamen, hvis hun skal have dit, så skal jeg derfor gøre…” og til sidst “Ja, og dermed skal jeg jo starte opgaveløsningen med at…”.

Denne måde at tale sammen på er uhyre effektiv, fordi alle får tænkt tingene igennem, man får fordelt ansvaret for delopgaverne, og man får planlagt rækkefølgen. Man kan endda aftale at sætte tider på, så vi også får tilføjet: “..og så skal jeg senest have dit fra dig, hvis jeg skal kunne levere dat allerede på…”.

Som projektleder opnår du, at opgaven er sikkert delegeret i først forsøg, og hvem vil ikke gerne have det? Det sparer tid for dig og især for gruppen, at opgaven løses i første forsøg.

Og hvor mon metoden stammer fra? Et sted, hvor der er liv og lemmer på spil, og hvor det ikke “bare er ærgerligt” når man kludrer med en opgave. Metoden stammer selvfølgelig fra hæren. Intet andet sted er der samlet så meget erfaring med delegering.

Indfør Backbriefing inden Jul!

Indlæg nr. 1.137

 

Endelig en bog om overlevelse i komplekse og kaotiske projekter

Selvom vi har rigtig mange gode danske bøger om projektledelse har alle forfatterne hidtid nærmest på kattepoter listet udenom udfordringerne i komplekse projekter, hvor tågebankerne hænger lavt og aktion og reaktioner er svært forudsigelige. Lige indtil nu, hvor Mogen Frank Mikkelsen udgiver sin nye bog.komplekse-projekter I et flydende, letlæst og farverigt sprog udfolder bogen fire kvadranter, som rummer alle typer projekter fra de simple om end komplicerede til de mere udfordrende og komplekse og kaotiske. kompleks-fire-omraaderFordi bogen i sagens natur ikke kan pege på sikre løsninger, er det interessant at lære om de holdninger man må have og de principper man må følge for at øge chancerne for succes i komplekse projekter.

Køb den som julegave til dig selv eller en du holder af f.eks. her.

Din chef er måske bare ubevidst inkompetent?

Det er enormt frustrerende at tillære sig nye aspekter af projektarbejdet og ledelsen af projekter og så ikke møde forståelse hos chefen, bestilleren eller styregruppen.

Er det fordi de er dumme eller onde? Næ, de ved bare ikke det, som du ved om projekter, trekanter, roller, ansvar, mål og formål etc. – de er ubevidste inkompetente på dit område. De har simpelt hen blinde pletter, ligesom vi alle har, indtil en tålmodig sjæl bruger tid på at åbne vores øjne for en sag.
Pludselig indser man tingenes rette sammenhæng! Man bliver bevidst om sin inkompetence. Skræmmende og ubehageligt; men nu er der ingen vej tilbage til den saglige uvidenhed. Nu må man kæmpe sig til kompetencen og med tungen lige i munden tøvende forsøge sig med den nye viden. Man bliver bevidst kompetent og for den flittige ender det i ubevidst kompetence. Nu ligger det på rygraden.

Det er hele den lange vej dine overordnede måske skal gå. Hjælper du dem på vej, eller bliver du bare irriteret?ubevidst-inkompetent

Projektlederens kalenderlys

Sættes måske i produktion næste år…julelys2016