februar 2017 Posts

Projekterlife.dk????

Du kender måske Jobberlife.dk, hvor du anonymt kan bedømme din arbejdsplads? Hvad om der også var et sted, hvor projektdeltagere kunne bedømme projekter på din arbejdsplads? Hvad ville de mon sige om det projekt, som du projektleder?

Her er en lille nyttig opgave, som kan være en god hjælp for dig og dit projekt:

Skriv først de tre sætninger, som du tror, at dine projektdeltagere mest sandsynligt skriver.

Skriv dernæst de tre sætninger, som du helst så, at de skriver.

Giv dig nu god tid med at tænke over dels hvilke ledelsestiltag der skal til, for at komme tættere på dine sætninger, og dels på hvilke sider af dig selv du skal skrue op eller ned for. Søg evt. inspiration i skalaerne herunder (klippet ind fra jobberlife.dk).

 

Hans og Finn taler om PMO / Projektkontorer

Kære Hans. Godt Nytår! Jeg ved godt, at du er ivrigt optaget af hjælpe danske virksomheder med at få et PMO eller projektkontor stablet på benene; men er det nu en god idé Hans?

Er PMO’er ikke blot ledelsers uigennemtænkte plaster på såret? Det er i hvert fald min mangeårige erfaring, at når organisationer har ondt i projekterne, så vælger de fleste ledelser enten at gennemføre en projektlederuddannelse for projektlederne eller etablerer et PMO selvom årsagerne til problemerne slet ikke er afdækkede eller erkendte.

Kære Finn, også godt nyt år til dig. Lad mig starte med det første: Det er min holdning (og erfaring) at ALLE virksomheder, af en hvis størrelse (som ikke er særlig stor), har brug for et PMO, eller i hvert fald nogle personer der tager sig at den/de vigtige funktioner og aktiviteter, som et PMO tager sig af. Så Ja, det er klart en god idé.

Men du har jo ret så langt, at PMO-er ikke må blive ”et plaster på såret”, der bliver startet som et alibi for at ”gøre noget”. Og især hvis det er uigennemtænkt og man ikke er bevidst om hvilke udfordringer/problemer PMO-et skal løse, og hvis PMO-et samtidig glemmer at synliggøre værdien af arbejdet, men blot kører på med topledelsens behov for uigennemtænkte leverancer. Hvis det sker, bliver PMO-et med stor sikkerhed en del af den kedelige statistik der siger, at under halvdelen af PMO-er overlever efter ca. 2-3 år. Men sådan behøver det ikke være.

Okay Hans, jeg kan se, at du er sikker i din sag, men fordi der kan drømmes en masse fine opgaver op, som et PMO kan beskæftige sig med, så betyder det vel ikke, at næsten alle har brug for et? Der må vel være en masse forskellige udviklingstrin og størrelser af organisationer hvor man kan gribe og gøre i meget andet end et PMO? Eller er det måske sådan, at PMO i virkeligheden står for ProjectMaturityOffice og har til opgave og ideelt set også mandat til at udvikle hele organisationens projektmodenhed? En slags intern konsulenttjeneste, som det vel altid er fornuftigt at have gående i en periode? Anyway så skal der være et positivt Cost/Benefit-forhold på et PMO, og det er måske det, som jeg ikke kan se tydeligt?
Hej Finn. Du har helt ret i at nogle PMO-er eller projektorganisationer selv finder på eller drømmer en ”masse fine opgaver op”. Det kan ikke anbefales. Det skal være stakeholder drevet hvad et PMO laver. Og jeg vil heller ikke anbefale, at man opretter et nyt (PMO) kontor med flere ansatte, med det samme. Min pointe er, at alle virksomheder (der bruger en signifikant mængde tid på udvikling og projekter) har brug for nogle til at tage ansvaret for en hel række aktiviteter, der handler om at 1: Sikre at virksomheden KUN starter de rigtige projekter og 2: Kører disse rigtige projekter med de rigtige (projekt) metode-værktøjer. Eksempler på PMO-aktiviteter under disse to overskrifter kunne være: Porteføljeledelse + start og stop af projekter, Prioritering af udviklings og forandrings projekter interne så vel som ekstern kunne-rettet, udvikling at projektmetoder, udvikling af Business og benefit- cases osv. osv.  Og du har jo ret i, at disse opgaver kan udføres af mange forskellige i organisationen, hvis de har kompetencerne til det. Min erfaring er blot, at hvis man spreder disse aktiviteter over mange forskellige funktionsområder og afdelinger, så risikerer virksomheden at miste overblikket og den centrale koordinering, da de enkelte funktionschefer vil sup optimere og arbejde i en silo-tænkning, der IKKE gavner hele virksomheden. Derfor skal disse PMO-aktiviteter (og flere med) koordineres under den samme direktør (Head of PMO) som netop skal måles på, at levere effekt og cost/benefit til resten af organisationen. Og som ikke er fedtet ind i alt for mange ”produkt og service” udviklings-diskussioner, men som lidt mere objektiv og nøgternt, kan anbefale topledelsen hvilke projekter skal startes og hvilke skal ikke.

Og til sidst, jo PMO kunne godt stå for ProjectMaturityOffice. MEN MEN for mig er det aldrig det vigtigste. Mit svar vil altid være, hvilken projektmodenhed er der brug for i netop denne virksomhed. Hverken mere eller mindre. Men det er en helt anden diskussion. ”Over to you !”

Regneark til rapportering af Risiko og Fremdrift samt et ark til estimering med Successiv Kalkulation

Jeg har lige ryddet op i ‘æsken’ med regneark og fandt:

  • Rapportering af Risici i et projekt

     

 

 

 

 

  • Rapportering af Fremdrift i et projekt

     

 

 

 

 

Estimering ved hjælp af Successiv Kalkulation

 

God nytte og fornøjelse – og god week-end!

 

Indlæg nr. 1.157

Kan man blive fantastisk god til projektledelse, og er det umagen værd?

Århusianske Systematic A/S mener sikkert JA, når der forleden landede en ordre på 1,5 mia. kr. fra US Defence på deres bord! Jeg peger ofte på Systematic i min undervisning, fordi virksomheden år efter år har vist, at man godt kan blive både færdige til tiden og møde kravene OG samtidig tjene penge! Det er for mange lidt uvirkeligt grænsende til provokerende fordi… og så kommer alle undskyldningerne!

At Systematic så bl.a. også praktiserer, at alle går hjem til tiden, at overarbejde skal varsles laaaaang tid i forvejen (vi taler om uger) og at medarbejdere som regel kommer tilbage igen, når de har været ude og opleve, at meget tid går med at tumle med fejl og misforståelser i danske virksomheder, gør det så meget mere uforståeligt for de fleste.

Systematic er CMMI level 5, hvor flertallet af danske organisationer er på .5 til 1.5. Hvis du vil byde ind på US Defence’s gigantiske budget for nyudvikling, skal du være 4+ eller ryger ansøgning direkte i affaldsspanden. Systematic leverer i øvrigt også hospitalssystemer.

Hurra fordi vi har et dansk eksempel på enestående projektledelse og at de turde investere 1000vis af timer i at blive bedre! Det kan altså lade sig gøre – hvis man vil!

Ja, jeg ved det godt!

Ja, jeg ved det godt! Jeg skulle nok have sagt nej til det der lille ekstra projekt; men nogle gange forfalder vi jo til at glæde chefen i stedet for at passe på os selv ikke sandt? Ja, jeg ved det godt! Det er jo ikke kun mig selv. Det er jo lige så meget dem der hjemme. Dem som holder af mig. Dem som betyder allermest for mig, og som dog alligevel altid kommer i anden række ligesom nu.
Ja, jeg ved det godt! Det har stået på længe, og reserverne er ved at være opbrugte, men når det her projekt er færdigt, så er det slut med alt det arbejde! J
a, jeg ved det godt! Det bliver nok aldrig rigtig slut, for når freden er genoprettet, og batterierne er fuldt opladte, så se selv katastrofale projekter jo overkommelige ud.

Ja, jeg ved det godt! og nej, jeg ved det jo faktisk ikke, for så gjorde jeg det jo ikke? Ja, jeg ved det godt! Jeg finder blot på undskyldninger for at dække over mit manglende mod til at kæmpe for det, som betyder allermest for mig!
Ja, jeg ved det godt!