marts 2017 Posts

Programstyring javel; men hvornår er det en god idé?

Begrebet programstyring glider lige så stille ind i vores sprogbrug; men ved vi lige, hvad det er, begrebet dækker over? At programmer består af flere projekter, ved vi godt, og vi ved også, at projekterne i programmet har noget til fælles – som gør det værd at koordinere dem – altså formålet med programstyringen. Havde de ikke haft noget til fælles, kunne vi i stedet for et program have samlet dem i en portefølje. At porteføljer så ofte har et strategisk sigte og derfor alligevel bringer en fælleshed ind i samlingen af projekter, og derfor gør, at de også kunne kaldes et program, er en mindre detalje.

Det interessante er, hvilke former for fællesskab en klynge projekter har, fordi heraf kan man nemlig se, hvilke fordele der kan opnås ved at styre klyngen som et program – man kan med andre ord se formålet med programstyringen.

Nedenfor er vist nogle af de hyppigste former for fællesskaber og formålet med at koordinere dem:

Fællesskab blandt en klynge projekter Formål med programstyring Eksempel på succeskriterier for programstyringen Eksempler
De bidrager til samme produkt, og projekterne kan være innovative. At koordinere målbeskrivelserne på tværs af projekterne i takt med at idéer og erfaringer udvikler sig. Alle projekter er align’et senest 4 dage efter en godkendt ændring. Programbudget overholdt med +/- 25% Udvikling af næste iPhone omfattende projekter for bl.a. chassis, software, interface, markedsføring, produktions-tilpasning, salgskanaludvikling m.fl.
De bidrager til samme forandring; men nødvendig omfang af forandringsindsats er usikkert. At dimensionere, igangsætte, koordinere og stoppe projekter indtil forandringen er helt indarbejdet. Programmets succeskriterier er nåede Digitaliseringsstyrelsens Programmodel
De anvender den samme viden/erfaringer. Sikre at viden opsamles, distribueres og især benyttes i alle projekter. Månedligt at 90% af projektlederne føler sig godt eller meget godt opdaterede om programmet Udbredelse af konceptet Nyt Nordisk Mad overalt i hele Skandinavien.
De anvender de samme ressourcer/specialister. Sikre en prioritering af projekterne i forhold til deres vigtighed for programmets formål. At ressourcebehovene er prioriterede 6 mdr. frem. Tvister afgøres samme dag. Udviklingsprogrammer som kræver kostbart udstyr eller råmaterialer eller trækker på unikke specialister.
De har de samme risici. At sikre effektiv risikostyring og anvendelse af de indhentede erfaringer med de besluttede foranstaltninger mod risici. Foranstaltninger mod risici er ajourført og iværksat på tværs af projekterne senest 2 dage efter en uplanlagt hændelse. Større anlægs-programmer f.eks. landdelen af Øresundsforbindelsen.

Når alle fællesskaberne er til stede i samme program, er det let at se de store krav, det stiller til programlederen, og man fornemmer samtidig, at programstyring er noget helt andet end projektledelse.

Syv fejl du sikkert begår med virtuelle teams

  1. For meget produktionstankegang. Problemet ligger hos dig selv og består i, at du tror, at de andre er lige så opsatte på at få gennemført opgaverne som dig selv. Tankegangen medfører, at du ubevidst starter alting med udgangspunkt i målene, opgaverne og planerne. Tankegangen gør det svært for dig at bundle med teamet og få en social dimension ind i samarbejdet, og du efterlader et indtryk hos teamet af at de kun er produktionsapparater.
  2. For meget skriftlig kommunikation. Du tænker, at det er lettere og mere præcist at skrive fremfor besværlig telefonsamtaler på english-isch med klangbund i fremmede kulturer. Mails bliver bare aldrig det, som bringer dig top-of-mind hos deltagerne. Du skal variere dine kommunikationsformer for at skille dig ud fra mængden.
  3. Ignorerer tavshed. Det er så let at være tavs i et virtuelt team og rette fokus mod andre gøremål. Du må aldrig tage tavshed som accept eller commitment. Sørg for at få jævnlige dialoger med alle i teamet. Indfør evt. Back-briefing?
  4. For meget eskalering til deltagernes chefer. Du prøver én gang at få en leverance færdig fra en deltager, og så ringer du til vedkommendes chef som det næste trin. Hvis det bliver et mønster i din ledelse, arbejder du med pisk isf. gulerod. Brug mere energi på at motivere!
  5. Utilstrækkelig IT-platform for virtuel samarbejde. Virtuelle projekter udvikler sig lynhurtigt fra at mails er tilstrækkelige til behov for filesharing, fælles kalendere, versionsstyring etc. Vær på forkant med platformen og luk op for faciliteterne efter behov. Undersøg jævnligt, hvad er irriterer deltagerne mest i den indbyrdes kommunikation
  6. Utilstrækkelig risiko-afdækning. Man kan som virtuel deltager være tilbageholden med at indrapportere risici, fordi man er bange for, at risici vidner om manglende commitment eller manglende tro på projektet. Gør ekstra meget ud af at begrunde dine ønsker om risici og anerkend tydeligt alle bidrag.
  7. Tror at intet nyt er godt nyt. Sådan er det næsten aldrig. De fleste er tværtimod ivrige for at melde ting klar, og samtidig er der rigtig mange kulturer, hvor man slet ikke fortæller om problemer og forsinkelser af frygt for at tabe ansigt. Sørg for en detaljering, hvor status kan rapporteres og opgøres mindst ugentligt.

Jeg blev inspireret af Bruge Harpham’s artikel på projectmanagement.com 15. marts 2017.

En fin guide for projektmagere og ildsjæle

En helt særlig type projektledere finder man især bag mange kulturbegivenheder. Det er dem, så kan få en idé til at vokse til imponerende størrelser – festivaller, koncerter eller udstillinger. Jeg kalder dem projektmagere, fordi de kan et eller andet magisk omkring håndtering af interessenter og så kan de mobilisere tonsvis af frivillig arbejdskraft.

Hans Stokholm Kjer har skrevet et fint web-hæfte om netop denne disciplin. Du kan finde hæftet her. Det er fyldt med gode råd om håndtering af myndigheder, støttepersoner og kunstnere.

Med domæne-teori er det lettere at se, hvad der er op og ned på interessenternes mange argumenter.

Når du lytter til et andet menneske, er det en stor fordel at vide, at udtalelser altid tilhører eet af tre domæner. Det er enten personens egne meninger om sagen og dermed er vi i det Personlige domæne, eller der refereres til regler og normer og dermed er der tale om Produktionens domæne, eller det kan være Refleksionens domæne, hvor ideer, forslag og ændringer kommer fra.

Problemet i møder er, at deltagerne ofte diskuterer i hver deres domæne. Vi oplever at diskussionerne er forvirrende, kører i ring og vi ingen vegne kommer. Hvis du husker på de tre domæner, har du meget lettere ved at “se” mønsteret i diskussionen og derfor lettere ved at gribe ind og strukturere diskussionen i en mere frugtbare retning (læs også om Game-master her). Du kan f.eks. foreslå, at I “lige tager en runde, hvor alle give sine personlige meninger til kende om sagen”. Så bliver det tydeligt, hvilken præmis, der tales på. Du kunne også foreslå, at I “for identificeret alle gældende regler, normer og kutymer på området” og sluttelig kunne du slutte af med at foreslå, at I “bruger nogle minutter på at generere idéer og forslag til ændringer”.

Du kan også strukturere et møde helt fra starten med de tre domæner som dagsordenog så italesætte domæneteorien fra starten og begrunde din anvendelse af dem. Så får deltagerne et fælles værktøj til hjælp i mødet, og du kan lettere styre diskussionerne i den rigtige retning.

Se et andet lignende værktøj til at hjælpe dig med at styre møder her.

Det skal du kunne meget mere af i fremtiden som projektleder

Her har jeg tidligere peget på det umulige i at blive ved med at læsse nye forventninger ovenpå de mange krav der allerede stilles i dag til en projektleder. At projektlederen så oveni skal være både strateg, forretningsmand, fabelagtig god leder, eminent kommunikator og forandringsagent og hvad ved jeg, er blot lappeløsninger på problemer andre steder i organisationen.

Det er lidt som i historien om manden der en nat gik rundt under en gadelampe og søgte efter sine tabte nøgler. “Hvorfor leder du egentligt her?” spurgte en forbipasserende. “Fordi her kan jeg se at lede!”. Projektlederen er således gadelampen hvorunder de fleste organisationer leder efter løsninger på de voksende problemer de har med at eksekvere deres strategier og gennemføre deres mange forandringer. Måske skulle de lede andre steder, for måske er det klassiske rolle-setup omkring projekter forældet. Måske er det gamle set-up slet ikke gearet til nutidens udfordringer i stadig mere komplekse (ikke kun komplicerede!) projekter. Det skal jeg ikke gøre mig klog på. Det vil jeg overlade til andre at kikke på.

Jeg kan til gengæld pege på, hvad projektledere specielt skal være gode til nu og især i fremtiden:

Fortolke -> Forklare -> Forpligte

Fortolke projektets omverden, og det vil især sige ledelsen oppefra og virkeligheden udefra; men også andre projekter indefra. Fortolkning ender med konkrete bud på projektets udfordringer, indhold og indhold. Bud som skal handles af med projektets bestillere og aftagere.

Forklare projektet til især deltagere og samarbejdspartnere; men i lige så høj grad de berørte ledelser og beslutningsfora. Perspektivering, visionering, målsætning og risikovurdering er dele af forklaringen.

Forpligte drejer sig om at aftale forpligtende bidrag fra projektets deltagere og samarbejdspartnere. Indsatsen strækker sig fra motivation og til jura.

Med stigende kompleksitet og hastighed i projekter, er disse tre færdigheder langt vigtigere at fokusere på end alt andet. Det er fordi, at fremtidens projektleder i højere grad faciliterer udvikling end leder og styrer udvikling. Projektlederen faciliterer således processer blandt interesserne indtil tilfredsstillende resultater er opnåede.

 

Opretning af nødlidende projekter

Som omtalt i dette indlæg er det allerførste trin altid at stoppe ulykken! Sørg først for, at det ikke bliver værre! Det gælder ved førstehjælp til tilskadekomne i ulykker og ved nødlidende projekter. Næste trin i førstehjælp hedder ’overblik og prioritering’ og det er det, som dette indlæg handler om. Hvordan retter man et projekt op?

Ethvert projekt er som et løg. Inderst inde ligger de grundlæggende antagelser, og hvis de er forkerte, taler vi om en katastrofal situation, som det vil være svært at genoprette. Længere ude finder vi antagelser af stadig mindre betydning, og hvis det er her fejlen her, så bliver genopretningen mere overkommelig.

Det er mest praktisk at gå ud fra, at årsagerne til det nødlidende projekt ligger i de ydre lag. Man starter derfor med at undersøge de mindst betydende årsager først, og arbejder sig så gradvist ”indad”. Man stiller følgende spørgsmål til projektet:

  1. Er status opgjort korrekt? Der er mange årsager til at opgøre status forkert. F.eks. at estimere i én, planlægge i en anden og registrere tidsforbrug i en helt tredje tidsenhed. Det kan også være at sammenligne omkostninger med budget uden at tage hensyn til projektets fremdrift. Endelig kan status være for smalspekteret og måske ikke tage hensyn til f.eks. risici og kvalitet i opgørelsen af status.
  2. Er planen troværdig? Er det næste spørgsmål man må stille, hvis status er opgjort efter alle kunstens regler. Her må man f.eks. se på, om estimater i ressourceforbrug er korrekt omregnede til varigheder, om usikkerheden i estimaterne er håndteret i planens buffere, og om bufferne er placerede der hvor der er størst sandsynlighed for at de bliver brugt. Man kan også se på, om kritisk vej er markedet og kendt af projektet.
  3. Er estimaterne for tidsforbrug og omkostninger troværdige? Er næste område, hvis det foregående er ok. Er der afsæt nok tid til estimeringen? Er der brugt forskellige metoder? Er det erfarne personer, der har estimeret? Er der arbejdet bevidst på et reducere usikkerhederne i estimaterne?
  4. Er nedbrydningen tilstrækkelig? Estimater bliver aldrig bedre end nedbrydningen, så her er det næste område at spørge ind til. Nedbrydningen bør fortsættes indtil arbejdspakker på ca. 20 timer og/eller varighed på en til to uger.
  5. Er leverancerne tilstrækkeligt definerede? Her undersøges det, om det er muligt objektivt at afgøre om enhver leverance eller del-leverance kan godkendes som værende færdig. Med andre ord skal det godtgøres, om der er tilstrækkelig med acceptkriterier til at kvaliteten kan godkendes.
  6. Er formålet tilstrækkeligt defineret? Hvis man endnu ikke har fundet forklaringen, er projektet virkelig i krise, fordi i så fald er hele formålet med projektet ikke nok defineret, og så er hvad som helst principielt relevant eller snarere ikke relevant. Her skal der være målbare succeskriterier for at sætte retning på projektet.
  7. Er interessentanalysen gennemført på betryggende vis? Det værste er projekter, som har et falskt billede af virkeligheden blandt interessenterne, for så kan man ikke stole på hverken formål eller aftalte leverancer. I så fald skal projektet næsten startes helt forfra for at opnå realisme.

Fremgangsmåden er altså den, at man går spørgsmålene igennem indtil der er bid. Så retter man det trin op og herefter alle foregående trin. Det giver helt sikkert en ny trekant, og derfor skal der altid en fornyet styregruppebeslutning til for at genstarte projektet efter opretningen. Man skal selvfølgelig også sikre sig, at projektlederen bevarer sit commitment på projektet, for eller skal der også bemandes om.

Opretningen kan som det antydes godt tage lang tid, så derfor skal man naturligvis have grønt lys for fremgangsmåden, inden man starter på genopretningen. Der er ikke taget hensyn til at projektlederen evt. har haft ledelsesmæssige eller personlige problemer og der er heller ikke taget hensyn til evt. bemandings- eller samarbejdsproblemer i projektgruppen.

10 års fødselsdag for min blog

I dag den 1. marts er det 1.160 indlæg og 10 år siden jeg startede min blog om projektledelse.

Det ville glæde mig, hvis du vil anbefale blog’en til en kollega. Gå ind på Linkedin og søg på ‘projektledelse danmarks størst blog’ og anmod om medlemskab af gruppen.