maj 2017 Posts

Husk retningen når I ændrer prioriteterne

Når prioriteringen af projekttrekanten ændres, tabes det strategiske sigte ofte, og det du som projektleder pege på.

Det hele starter jo fint med et eller andet projekt, som bidrager til at realisere din organisations aktuelle strategi. Fordi projektet skal sigte på strategien, er Indholdet prioriteret højst, og derfor er Tid og Ressourcer prioriterede lavere. Så langt så godt, men så rammer virkeligheden projektet!

Der var måske alligevel ikke så mange folk, faciliteter eller penge som lovet, og måske viser det sig, at I alligevel ikke kan vente så længe på projektet, som oprindeligt antaget. Så må der om-prioriteres. Måske bliver Ressource-siden i projekttrekanten nu den vigtigste, og derfor bliver Indholdet nu offer for ændringer og reduktioner, og det betyder, at projektet langsomt taber strategien af syne.

Med tiden bliver presset på at blive færdig større og større, og dermed er Tiden nu pludselig prioritet 1. Det åbner for tilpasninger af både Indhold og Ressourcer, og projektet kan nu være helt ude af kurs i forhold til strategien. Det er god gammeldags suboptimering. Styregruppen glemmer det oprindelige formål med projektet, og det hele drejer sig om at blive færdige – komme videre.

Og så undrer alle sig året efter over, hvorfor strategien ikke gav de forventede resultater!

Hans og Finn taler om Projektkontorer / PMO

Vi fortsætter vi dialog i maj. Læs de tidligere her.

Tredie dialog Maj 2017:

Hej Hans vi må se at komme videre med dialogen om PMO / Projektkontorer, og jeg tænker, at vi også lige skal berøre fremtiden. Det er altid nyttigt at få udpeget en udviklingsretning, når man skal forstå en situation. Det har altid vist sig nyttigt for mig at spørge om: “Hvor kommer du fra? Hvor er du på vej hen?” Så kan man meget lettere forstå alt det, som en person fortæller om sig selv. Som får det mening. Det får en klangbund.

Det kunne være spændende at gøre det samme med PMO / Projektkontoret. Vi har talt en del om de udfordringer, som det er at få dem indført; men hvad herefter? Hvordan ser du fremtiden? Lad os f.eks. sige, at PMO / Projektkontorer vinder indpas og bliver en fast bestanddel af en projektmoden organisation. Hvad sker der så på den lange bane med dem? Er de blot springbræt til noget andet og forsvinder igen, eller vokser de til noget andet eller hvad?

Jeg kan heller ikke lade være med at tænke på, om projektlederrollen bliver afmonteret i fremtiden og erstattet f.eks. forandringsteams, som på kryds og tværs og måske temmelig anarkistisk skaber, indsælger og kickstarter nye idéer bottom-up wise og dermed langt væk fra den rolle, som vi i dag tillægger et PMO / Projektkontor?

Hej Finn. Uha fremtiden! Den er svær. Jeg dog alligevel godt give den et skud, når det gælder fremtiden for projektorganisationen og PMO-er. Hvor kommer PMO-et fra og hvor er PMO-et på vej hen? Personligt kommer jeg fra en semi-specialist-rolle som fysiolog. Den rolle gled dog hurtigt over i projektleder rollen, senior projektleder og videre som “project excellence”- konsulent, derfra til et job i 2008 som Head of PMO. Det vil sige jeg har prøvet kræfter med hele spektret. Og her hvor jeg er i dag, hvor jeg siden 2011 har fokuseret primært på udvikling af projektorganisationer og PMO-er tør jeg godt sige:

Project excellence er DØD – Længe leve det skræddersyede PMO.

Selvfølgelig skal vi være gode til at eksekvere projekter og nogle virksomheder har brug for at hæve bundniveauet. MEN MEN det er ikke det vigtigste. Tiden er ikke til at fortabe sig i projektmodeller, projektværktøjer, procedurer, skabeloner, projektmodenheds-analyser og “fandens og hans pumpestok”. (Disclamer: Husk at bundniveauet stadig skal være på plads).

Tiden (og fremtiden) er til at tænke meget mere i strategi, forretning, effekter og benefits, garneret med en tilstrækkelig og relevant projektmodenhed. Virksomhedens branche, produkter, omgivelser og kunder skal fylde MEGET mere i udvælgelse og projekteksekveringen. Der er behov for et kæmpe fokus på gate -1 og gate 0 og det at sikre at virksomheden KUN starter de rigtige projekter, dem der giver de gode benefits. Det skræddersyede og virksomhedstilpassede PMO kan sikre dette og de forstår at balancere behovet for virksomheds tilpassede relevante metoder med “best practice”. Det skræddersyede PMO er langt mere fokuseret på forretningen og de kunder som PMO-et skal servicere. Det har en “UDEFRA og IND” tankegang. Og at denne tilgang og dette mindset så samtidig gør hele forandringsledelsen meget lettere, er blot i positivt bi-produkt. I dette “mindset” ser jeg ikke for mig, at project excellence, som disciplin, kan overleve. Relevans kommer før excellence. DERFOR:

Project excellence er DØD -Længe leve det skræddersyede PMO.

(Gør som 2.300 andre og følg bloggen via Linkedin her. Så får du automatisk alle nye opslag)

Kend din organisations og din egen Risk Culture Profile

Project Risk Forum hos DTU i går så vi bl.a. meget andet godt idéen om at evaluere kvaliteten af den risikostyring, der var blevet udfør på et givet projekt eller i en organisation over et tidsrum på f.eks. et eller to år. Nærmere bestem kan man se på scoringerne af de enkelte risici, og så sammenholde de oprindelige vurderinger med den virkelighed, der sidenhen fandt sted. Med andre ord kan man vurdere, om sandsynligheden for at et problem opstod var for optimistisk eller pessimistisk eller måske helt realistisk?

For eksemplernes skyld er der i figurerne taget udgangspunkt i en 50% sandsynlighed for, at en hændelse indtræffer. Kurverne beskriver de forskellige profiler, som man vi kunne finde i en dansk virksomhed eller hos enhver person, som er involveret i vurderinger af risici eller investeringer eller business-case’s. Kurverne angiver de bias’es man typisk møder rundt omkring. “Knald eller fald” profilen vil typisk være for begejstret for muligheder og for skeptisk omkring problemer, medens “Den jævne” ikke syntes det ser så slemt ud på minus siden og ikke ser helt så godt ud på plussiden.

Og så er det store spørgsmål herefter: Er man så tilfreds med kurven?, eller skal der strammes op på processerne omkring ens risikostyring?

Hvordan mon det ser ud hos dig?(Gør som 2.300 andre og følg bloggen via Linkedin her.)

Er der virkelig en standard for samarbejde?????? Ja!!!!!!!!

ISO 44001 Collaborative Business Relationships er en sådan standard, og den giver dig en model for, hvordan samarbejde eller partnering kan etableres til gavn for alle involverede parter i et projekt. Stigende kompleksitet og flere og flere parter i nutidens projekter kan ikke klares med tykkere og tykkere kontrakter, snarere tvært imod. I stedet er der brug for holdningen En for alle og alle for en dvs. en deling af usikkerheder og risici og selvfølgelig profit i sidste ende, men det er ikke så ligetil endda. ISO 44001 opsamler alle erfaringerne med partnering og er en videreudvikling af den tidligere britiske standard BS 11000.

Om standarden skriver ISO:

ISO 44001:2017 specifies requirements for the effective identification, development and management of collaborative business relationships within or between organizations. The standard is applicable to private and public organizations of all sizes, from large multinational corporations and government organizations, to non-profit organizations and micro/small businesses.

Læs en række cases her.

Hvorfor er nordmænd så meget bedre end danskere til at estimere de store offentlige anlægsprojekter?

Løb på Dr. Steen Lichtenberg hos Atkins i går, hvor vi til et arrangement hos Dansk Projektledelse hørte om tillidskriser i projekter og hvordan vi måske kan håndtere dem.

Steen er bl.a. kendt for Successiv Princippet eller Successiv Kalkulation til estimering af, forståelse af og ikke mindst reduktion af usikkerhederne i projekter og så for de mange projekter (150+ mia. kr.) han har kvalitetssikret omkring budgetter og tidsplaner.

Vi hører næsten ikke ordet Successiv kalkulation mere i Danmark , men til gengæld fortæller Steen, at det er meget udbredt i Norge og det er pålagt alle store offentlige anlægsprojekter. Det har bl.a. betydet, at 80% af projekterne holder sig indenfor bevillingsrammen!!

Prof. Bent Flybjerg er meget mere citeret og omtalt i Danmark i forbindelse med de mange skandaler i offentlige anlægsprojekter, men har åbenbart med sine forslag endnu ikke få myndighederne råbt op, så vi kan blive lige så gode som vores nordlige naboer.

Successiv Kalkulation er let at anvende på alt fra carporten til Femern Bælt, så du har ingen undskyldning for ikke at gå i gang med at blive meget meget bedre til estimering af kroner og tid.

Hans og Finn taler videre om PMO / Projektkontorer

Vi nåede endnu en dialog om dette vigtige emne i månederne siden vi startede dialogen her.

Hej Hans. Jeg hørte engang hos en dansk virksomhed, som er nærmest verdensmestre i projektledelse, at jo mere styr en organisation får å sine forretningsgange omkring projekter, jo tydeligere bliver de fejl og mangler som eksisterer på højere niveauer i organisationen. Når de så også er rettet op og kører, så træder topledelsens fejl og mangler strålende og derfor ubehagelig tydeligt frem. Jeg har selv oplevet lignende forhold og tænker derfor, at 1) topledelser måske inderst inde ikke er interesseret i PMO’er, fordi de fremtvinger rationelle beslutningsmodeller i modstrid med mange ledelsers muddling through (Lindblom’s anarkiske beslutningsmodel) 2) man skal have en vis (projekt-modenhed) for at forstå behovet for et PMO; men man bliver først så moden, når man har fået et PMO (en klassisk catch-22 situation).

Hej Finn. Jeg er ked af at må give dig ret. I begge dine betragtninger. Men mest af alt er det ærgerligt, hvis det virkelig er rigtigt at topledelse ikke bryder sig om at få serveret de ”kolde facts” om hvilke projekter/ideer/produkter der skal sikre virksomhedens succes.

Men se det var deres side: Det er ikke fedt, hvis nogen giver dig info du helst ikke vil høre, og som ikke rammer dig i hjertet, men derimod et sted hvor det gør ondt at blive ramt. Jeg bruger en stor del af min tid på at hjælpe PMO-er til at undersøge hvordan kan de kolde facts, de nødvendige prioriteringer og beslutninger, kan serveres for topledelsen, så det er uundgåeligt at beslutningerne bliver truffet.

Mht. til dit andet punkt omkring modenhed. Så vil jeg også her give dig ret i at det er lettere at sælge ideen om et PMO, hvis der i topledelsen er en hvis projekt/proces-modenhed. Men denne del er klart lettere at arbejde med for PMO/projektfolket. De fleste topledelser vil gerne have de data, overblik, forslag til prioriteringer, stærk eksekveringsevne osv. osv., som projekt/PMO- folket kan levere. Det er muligt at topledelsen ikke har set værdien i en særlig (PMO) enhed. Men det er blot et spørgsmål om tid, før de ser værdien i at samle folk til en fokuseret indsats, i stedet for at sprede de mange vigtige opgaver ud på flere ansvarsområder i virksomheden, med risiko for at ting og ansvar falder mellem to stole. Så Ja en catch 22 og dog alligevel ikke en umulig opgave.

Indlæg nr. 1.173

Har du den rigtige styregruppe?

Jo vildere landskab du skal ride igennem på dit projekt, jo mere saft og kraft skal der være i din styregruppe. Klassiske styregrupper er gode til nogenlunde forudsigelige projekter; men kommer der mere turbulens, politik eller kompleksitet, bliver det svært for dig, hvis du ikke har en mere moderne styregruppe. Her kan du hurtigt tage temperaturen på din styregruppe:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Du kunne jo også være snedig og lade gruppen selv drøfte og udfylde skemaet!

God fornøjelse!