august 2017 Posts

Hans og Finn taler Projektkontor / PMO

Femte dialog August 2017 – læs øvrige her.

Kære Hans, håber du har nydt ferien? Jeg er for tiden ret optaget af Benefit Realisation Management, som jeg tror, bliver fyrtårnet for udviklingen af projektleder-disciplinen de næste mange år. En af de udfordringer jeg oplever er, at vi mangler en terminologi til klart og tydeligt at forklare, hvordan et projekt fører til penge i kassen (hvis det var formålet). På det områder hersker der en babylonsk forvirring om dels betydningen af og dels sammenhængene mellem Leverance, Benefit, Ændring, Forretningsmæssig fordel, Værdi, Fordel, penge og mange andre. Det skulle man så tro var klaret med OGC’s udbredte ’standarder’ MSP, Managing Successful Programs og MoP, Management of Portfolios, for MSP skulle jo netop gerne sikre, at programmet leverer benefits, og MoP skulle gerne sikre, at projekterne prioriteres og gennemføres. Men heller ikke her syntes jeg tingene spiller sammen, så det bliver tydeligere for beslutningstagerne, hvordan projekter helt præcist fører til ’penge i kassen’. I denne forvirring er det vel naturligt at vende sig mod sit PMO; men hvad svarer det anno 2017, og hvordan slipper PMO’et i det hele taget for at ende med at få ansvaret for at projekter fører til ’penge i kassen’?
Hej Finn. Også velkommen tilbage til dig, selvom jeg godt ved du har været i gang i lang tid. Og fedt at du sætter fokus på Benefit-Realisering og PMO-ets rolle. Jeg synes MSP standarden gør det rigtigt godt. Jeg kender også P30 [FS1] litteraturen* og synes også om den. Jeg har kun et overfladisk kendskab til MoP standarden. Jeg mener grundlæggende at litteraturen og teorien er på plads, for at sikre den gode Benefit-Realisering og penge i banken. Det store problem er, efter min mening, at kendskabet til disse standarder er alt alt for ringe. Og alt for få bruger tid på at koble deres egen projekt-verden til den ”best practice”, der allerede findes på Benefit-Realiserings området. Hvorfor slipper så mange projektledere afsted med at køre projekter, hvor 95% af fokus er på leverancer og deadlines og den sidste del på effekter og benefits? Hvorfor er Benefit-Realisering ikke det første der kommer ud af munden på en styregruppe-formand, når han møder projektlederen? Efter min overbevisning er det viden og indsigt der mangler. Uvidenhed. Jeg mener PMO-ets rolle SKAL være stor, når det gælder Benefit-Realisering, med mindre en anden direktør tager ansvaret på sig. Hvorfor tager PMO-er ikke det ansvar på sig? #1. Manglende indsigt i MSP og generel omkring hvordan man høster benefits i komplekse projekter. #2. Fordi styregruppe også mangler viden, tålmodighed og vedholdenhed. Tålmodighed, fordi de lader projektlederen gå videre til næste projekt inden benefits er høstet. Velholdenhed fordi direktøren lader styregruppen, slippe og gå videre til næste projekt inden benefits er høstet. Og endelig #3. fordi stadig alt for mange PMO-er fokuserer på tools, templates, værktøjer og teknik. De har ikke den forretningsmæssige indsigt (og drive) der skulle minde dem om, at projekter bliver sat i verden for at skabe en effekt.

*P30 står for Portfolio, Programme and Project Offices (P3O®) Og kommer ud af den samme familie fra OGC med Prince2, MSP og MoP mm.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Når alt det normale er prøvet, så er der kun det unormale tilbage!

De fleste organisationer har i årenes løb vandret håbefuldt på de mange strabadserende stier mod perfekte projekter og succesfulde projektinvesteringer. Det har hjulpet lidt; men sjældent væsentligt, så nye tiltag har måttet afprøves, og derefter nye igen; men få ledere føler vel i dag, at det virkelig har rykket noget?

Er det mon så fordi, vi ikke har tilstrækkelig gode projektværktøjer, eller kan det mon tænkes, at vi prøver at løse problemerne fra den forkerte ende? Forstået på den måde, at der tidsmæssigt er projekt i den ene ende og forretning i den anden. Vi hælder penge og tid ind i den ene ende, og håber så på, at der kommer penge ud i den anden. Vi anstrenger os vældig i den ene ende og håber så på idel lykke i den anden. Så lykkeligt ender det dog desværre sjældent, så derfor må der jo være noget i vejen med projekterne – konkluderer en ledelse hurtigt (hvis skyld skulle det ellers være?), og så er f….n løs – igen!

Når en organisation har ondt i sine projekter, drejer alle de normale tiltag sig udelukkende om den ene ende – den først ende – projektenden; men selv de fineste metoder og værktøjer i den ende hjælper jo ikke, hvis der er fejl i den anden! Man kan også sige det på den måde, at det ikke hjælper på en fejl, at den meget omhyggeligt bevares og forfines og gennemføres efter alle kunstens regler – det er stadig en fejl! Som en metodeansvarlig i en af Danmarks dygtigste projektvirksomheder meget apropos engang sagde: “Efterhånden som vi får mere og mere styr på projekterne her nede, bliver det tydeligere og tydeligere, at problemerne findes der oppe!”.

Det er på høje tide, at vi begynder at arbejde meget meget mere på den forretningsmæssige side af sagen. Vi bliver nødt til at tænke på helt nye måder. For at hjælpe vores projekter, bliver vi nødt til at vende ryggen til dem og tvinge de forretningsansvarlige ned på skolebænken for at lære at tænke forretningsudvikling på en helt ny måde. Slut med at bruge 15 minutter på ledermødet med at beslutte et projekt, som efterfølgende tager 50.000 timer at hitte ud af og føre igennem. Slut med: “Jeg har en fantastisk idé, så lad os hurtigst muligt få sat et projekt i søen”. I det hele taget slut med vanetænkningen om at “detaljerne må projektet sandelig rede ud, for nu har vi jo sat målene op!”. Ansvaret for projekterne må og skal tilbage til der, hvor det hører hjemme; nemlig hos de forretningsansvarlige. De skulle aldrig have lagt det ud til projekterne. Det er den værste og dyreste fejl ledelser har begået i 75 år. Vi må (igen) lære at tænke:

  • forretningsmål før projektmål
  • forretningsværdi før projektomkostninger
  • alle potentielle forretningsfordele i stedet for lige nok til at dække projektomkostningerne
  • forretningsfordele før økonomiske mål
  • opnåede forretnings kapabiliteter i stedet for projektleverancer
  • forretningsmæssig transparens før projektplanlægning
  • forretningsmæssige risici før projektrisici
  • benefits før costs
  • forretningsmæssig status før projektstatus
  • og meget meget mere
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Fin hjælp hvis du er på vej til en certificering som PMP eller CAPM hos PMI

Tag et kik her.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.187

Hjælper digitaliseringsstyrelsens business case-model overhovedet Danmark?

Hvis vi vil have færre IT-skandaler i Danmark, så skal vi i gang med at se mere kritisk på beslutningen bag dem. Det vil sige kvaliteten af de tal, der lægges ind i business case-modellen, og så i det hele den måde, som modellen præsenterer business casen på for beslutningstagerne. Med hensyn til kvaliteten af tallene kan man i vejledningen til modellen læse, at man blot skal angive tre estimater, nemlig det forventede og det bedste og værste estimat. “Herefter beregner modellen et vægtet gennemsnit!” Det lyder jo besnærende, men det er en falsk tryghed, som forklejner arbejdsindsatsen med at finde pålidelige estimater. I stedet for at bruge de erfaringer, som f.eks. vores egen danske prof. Steen Lichtenberg har samlet fra estimering af mange hundrede mia. kr. projektinvesteringer i ind- og udland, vælger Digitaliseringsstyrelsen at flikke sit eget sammen på typisk dansk maner.

Det andet alvorlige kritikpunkt er den sort-hvide opfattelse af udgifter og gevinster, som modellen står for. “Hvis vi afholder disse her udgifter så får vi de har gevinster!” er modellens budskab. Det skal retfærdigvis nævnes, at modellen også opererer med risici, men de går udelukkende på udgiftssiden, selvom der historisk er større risici forbundet med projekternes evne til at levere de lovede gevinster.

Problemerne ved modellens simplificering af beslutningsgrundlaget er mange, men først og fremmest at udgifter nævnes før gevinsterne, ligesom det også gøres i cost/benefit-analyser og mange andre steder i projektverdenen. Forholdet drejer uvægerligt fokus hen på udgifterne, og medvirker derfor til at fastholde beslutningstagerne i deres opfattelse af, at udgifterne er det sværeste at styre i projekter, medens det jo i virkeligheden viser sig at være gevinsterne, der er problemet – de kommer oftest kun i reduceret omfang, hvis de da overhovedet kommer! Sekundært er det et problem i modellen, at udgiftsposterne ikke kan spores frem til eller kobles til gevinsterne. Herved tabes mulighederne for prioriteringer af, hvad der giver mest for skillingerne, ligesom opfølgning på gevinsterne umuliggøres undervejs i projektet. Beslutningstagerne tvinges ind i en enten-eller situation frem for en dialog om hvad der tjener riget bedst. Tertiært lægger modellens overvægt på udgiftssiden op til fortsættelse af den kedelige vane med kun lige netop at finde gevinster nok til at dække udgiftssiden. Mange undersøgelser har vist, at der alene på den konto overses op til ekstra 30% på gevinstsiden. Digitaliseringsstyrelsen kunne på disse områder nemt have forhørt sig hos f.eks. det australske firma Totally Optimized Projects Inc., som er frontløbere i at sikre, at projektinvesteringer får maksimalt udbytte.

Jeg vil samlet tro, at vi kunne få nogle hundrede mill. kr. mere i udbytte af de næste års IT-investeringer ved at ofre bare en halv million kr. på rådgivning om en bedre Business case-model.  Det er vel en rimelig god Business Case?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Lettere at blive certificeret hos PMI

Du kan nu tage CAPM, Certified Associate in Project Management ved dit skrivebord. Et mix af PC, kamera og mikrofon kan nu sikre, at eksamenskravene kan sikres på din arbejdsplads eller hjemme hos dig selv. Læs om muligheden her.

En ligning med een ubekendt er stadig det største problem for alle projekter

Første linje kan vi nogenlunde forstå og styre; men det kniber stadig med næste linje, og derfor må vi igen og igen kikke i vejviseren i stedet for i kassen efter de lovede penge. Den store udfordring er at få miraklet erstattet med specifikke og især målbare og især ansvarsplacerede aktiviteter og mellemregninger, så vi helt nøjagtig kan følge op på hvert eneste skridt frem mod pengene i kassen.

Vi står med problemet, fordi projektledelse alt for længe har drejet sig om at skabe i leverancer i stedet for forretningsmæssige forbedringer. ‘IT-system implementeret’ er en typisk leverance; men det betyder jo ikke automatisk, at så kan forretningen pludselig en helt masse nye ting. Inden da, skal der uddannes, processer skal tilpasse, fødesystemer tilrettes, kultur og holdninger justeres og meget meget mere. Projekter tegner typisk skillelinjen ved leverancen, “og så må forretningen klare resten”, men det er en grænsedragning, som kun tilgodeser projektlederens behov for at vise resultater og ulykkeligvis slet ikke formålet med projektet.

Vi bliver nødt til at flytte skillelinjen og dermed projektets ansvar lidt længere ‘mod højre’ hen imod pengene i kassen. Vi bliver nødt til at gøre projekterne ansvarlig for konkrete forretningsmæssige forbedringer eller ændringer, så vi præcist kan måle, om vi kan eller ikke kan alle de nye ting, som vi ønskede, dengang vi satte projektet i søen. Kan vi alle de nye ting, så har vi fået nogle forretningsmæssige fordele, som måske og måske ikke kan føre til penge i kassen. Det sidste kan ingen projekt garantere. Det er en forretningsmæssig satsning ligesom alle andre investeringer.

Få har knækket nødden; men den kan altså knækkes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Du er del af en success!

PMI siger, at der vil være behov for 33% flere projektledere i løbet af de næste 10 år! Svarende til 22 mill. nye jobs i bare de 11 lande, som undersøgelsen har dækket. Hvis de mange projektledere ikke er klar, mistes der måske investeringer for $208 mia.

Det kan du jo lige dele med chefen i morgen til frokost 😉

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Undskyldningernes sprog – bliver undskyldninger forstået?

Projekter er lig med fejl og fejlskøn, så undskyldninger er nødvendige af og til. Spørgsmålet er, om du oplever, at folk reelt giver dig en undskyldning? Sådan rigtig siger undskyld, så du kan mærke, at det føles rigtigt?

Gary Chapman og Jennifer Thomas forklarer i deres bog Undskyld på 5 sprog, at vi har hver vores måde at udtrykke undskyld på. Nogle :

  • udtrykker Fortrydelse – de siger f.eks. “undskyld, det er jeg ked af!”. Andre
  • påtager sig Ansvaret – de siger f.eks. “undskyld, det var min fejl!”. Andre
  • tilbyder kompensation – de siger f.eks. “undskyld, hvordan kan jeg gøre det godt igen?”. Andre
  • lover at omvende og forbedre sig – de siger f.eks. “undskyld, det gør jeg ikke igen!”. Andre
  • beder om tilgivelse – de siger f.eks. “undskyld, kan du tilgive mig?”.

Du kan altså have stor fordel af at lære, hvordan mennesker omkring dig siger undskyld. Så ved du nemlig, når de har undskyldt – også selvom du ikke føler, at det var en undskyldning. Sagen er nemlig den, at din måde at undskylde på, også er den måde, du skal have en undskyldning på, for at du virkelig føler, at det er en undskyldning. Har du sans for det, kan du endda øge din ‘undskyldnings-evne’ ved bevidst at bruge det sprog, som den givne person selv bruger.

Jeg scorer selv højest på den sidste af de fem, og det er f.eks. nyttig viden, når ens partner scorer højest på nummer to.

Og er der lige en super-undskyldning, som passer alle? Nej!

Køb bogen f.eks. her til 207,45 excl. fragt og find dit eget sprog, hvis du ikke allerede selv har regnet det ud.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Ferie slut – nu skal vi lige i gang igen – eller hvad?

Du kan lære meget om dig selv og dit job ved at tænke på, hvordan den første uge af ferien gik. Var den fryd og gammen, så kørte du jobmæssigt ikke for stærkt i månederne op til ferien. Var den derimod svær af vende sig til og fyldt af rastløshed, og gav den en uventet tomhed indeni, så havde du fået for høj fart på op til ferien.

Hvis du ikke gør noget anderledes de næste måneder, så vil du hurtig ende præcist der, hvor du var før ferien PLUS lidt mere, for nu er du jo frisk og udhvilet. Plus lidt mere, for arbejdspres går kun en vej-  indtil du kører i hegnet næste år eller året efter.

Hvis det både har være en god ferie, og du lærte noget om dig selv og besluttede dig for at bestemme lidt mere over dit liv, så har det jo været en fantastisk ferie!

Ha’ en god uge!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvordan håndterer vi den stigende kompleksitet i projekterne?

Mogen Frank Mikkelsen (bl.a. forfatter til bogen Ledelse af komplekse projekter) er så små ved at lukke for tilmeldinger til et helt nyt forum, han beskriver således:

“Kom med i kaffeklubben, hvor vi drøfter projekt kompleksitet og modsvar hertil. Det forventes at hovedparten af ledelses-initiativerne vil være simple, ellers virker de næppe. Heraf navnet på kaffeklubben”. Konkret forestiller vi os at mødes en gang om måneden, hvor værtskabet går på omgang. Mødelængde bliver ca 3 timer og på hvert møde, vil der være to indlæg med efterfølgende drøftelse og debat. Det er tanken, at deltagerne selv giver indlæg, og da vi gerne vil holde kredsen under 20, skal man regne med at give et årlig indlæg med eget bud på simpliciteten i projektkompleksitet. Læs mere her.

Er du interesseret, så besvar et par spørgsmål her som udtryk for din interesse.