september 2017 Posts

Manifest for Langsom tænkning i projekter

Det farligste sted at træffe hurtige beslutninger er i projekter, hvor mængden af oplysninger og usikkerheder er kæmpe stor. Nobelprisvinderen Daniel Kahneman pegede på vores såkaldte System 1 og System 2, når det gælder beslutninger. System 1 træffer de hurtige på intuition og fornemmelser; medens System 2 omhyggeligt og tidskrævende går langt grundigere til værks.

Dette manifest kan du kvit og frit introducere i dit projekt i jagten på gode og holdbare beslutninger frem for hurtige og utilstrækkelige. Hent det her i flot grafik og skriv evt. også under på manifestet her.

Konferencekalenderen er opdateret

Du henter den lige her.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvordan får man succes med sit projekt sådan rent planlægningsmæssigt?

Der er mange filosofier, og man må vælge den, som passer bedst til lige netop den virkelighed, man projektmæssigt færdes i – sådan som f.eks. Mogens Mikkelsen forklarer det i sin bog ‘Ledelse af komplekse projekter’.

Og nogle gange er virkeligheden så kompleks, at det slet ikke nytter at planlægge.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvis jeg var CEO…

Så ville jeg bede mine projektledere om helt at holde op med at indgå aftaler om projekttrekanter for i stedet sammen med bestillerne at blive super gode til at styre denne her ‘projektdiamant’.

Diamanten skaber gennemsigtighed, så alle involverede kan træffe gode beslutninger, efterhånden som virkeligheden indhenter projektet. Jeg vil helt af med traditionel tænkning, hvor projektlederen sætter sig i førersædet med blikket stift rettet mod tid, penge og kvalitet. Jeg vil meget hellere have nogle piloter, som er sindssygt gode til at forfølge de ønskede værdier igennem virkelighedens rutchebane. Så må bestillerne og jeg ‘hælde’ tid og økonomi på flyet så længe det giver mening for forretningen – sådan har det jo altid været.

Sådan vil jeg klæde os på til den nære og fjerne fremtid!

Og grundlaget for belønning af projektlederne? Jamen det bliver jo evnen til at skabe (her er værdidelen især svær) og siden holde projektdiamanten opdateret OG indlevelsen nok til at pege på de forretningsmæssigt bedste løsninger på opståede problemer og så selvfølgelig samarbejdsevne. Faktisk, når jeg tænker mig om, ligesom alle andre medarbejdere bedømmes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Må vi snart tage NEJ-hatten på igen?

Jeg er helt enig, når Elizabeth Plum her peger på, at kritik måske igen kan blive en dyd:

Ordet kritik har været i skammekrogen de sidste mange år, mens den anerkendende og positive bølge er skyllet over virksomhederne og lederuddannelserne. Hvor har jeg mange gange hørt: “Vi har ikke problemer, kun udfordringer,” og “Vi skal ikke kritisere, for lad os hellere være positive og fokusere på det, der virker.” Der er helt sikkert sket meget god udvikling under den positive bølge – men der er også gået nogle vigtige perspektiver tabt, mens kritik var et fyord.

Under kompleksitet og stadig forandring er det særligt farligt at være enøjet, for
her skal vi være på udkig efter ‘next practise’. Vi må samarbejde for at skabe nye løsninger på opgaver, vi kun kan skimte omridset af – og som først giver mening efterhånden, som vi udveksler viden og ideer med kolleger, der har andre kompetencer, baggrunde og viden end os selv.

Derfor er det dybt problematisk med et andet populært princip fra den positive bølge: “Man må kun kritisere noget, hvis man kan komme med et bedre forslag.” For når situationen er kompleks, skal vi netop tage det velkendte op til revision og forholde os kritisk til det, vi plejer at tage for givet – og hjælpes ad om at skabe noget nyt og bedre.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvor langt er der fra projektets resultater til organisatorisk duelighed?

Laaaangt og i hvert fald meget længere end lidt oplæring, uddannelse og tilvænning og hvad der ellers normalt tilbydes modtagerne af projektets aftalte leverancer. Tag nu f.eks. it-systemet, som det her projekt har fremstillet:

Set med projektets øjne, er it-systemet vigtigt; men set med organisationens øjne, er det blot en lille brik i et større puslespil for at nå et vigtigt overordnet og måske livsnødvendigt mål. Som projektleder må man derfor spørge sig selv, om man vil og hvor langt man vil gå ind i det store billede, og især hvor meget ansvar man vil tage for helheden? De fleste takker nej og sætter grænsen ved systemet og uddannelsen og indflydelsen “for resten har jeg jo ikke indflydelse på”. Nej, det er rigtigt; men det eneste man har opnået på den måde er at placere ansvaret; men tilsammen er parterne jo ikke blevet sikrere på, at det overordnede mål bliver nået, fordi grænser ikke skaber samarbejde – kun arbejdsfordeling. Når projektlederen hovedrystende indser, at organisationen ikke er klar til it-systemet, så kunne det jo være, at noget andet og lige så vigtigt for et overordnede mål krævede mere opmærksomhed!

Derfor er der langt fra projektets mål og til organisationen mål, og derfor fejler projekter stadig big time i at levere de lovede benefits til organisationen. Kun ved at definere projekter på en helt ny og kunne man sige inkluderende måde, kan vi håbe på at komme videre.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Interessentanalyser tilhører en svunden tid!

Interessentanalyser er for de fleste projektledere toppen af poppen og måske endda selve adelsmærket for loyalitet overfor bestilleren. Mange sætter en ære i at gennemføre analyserne, fordi så oplever de, at de er mere  sikre på, at de forstår bestilleren samt den modtagende organisation og i det hele taget landskabet hvorigennem projektet skal kæmpe sig vej mellem venner og fjender.
Sandheden er desværre, at interessentanalyser er et primitiv værktøj, der kun giver et banalt og todimensionelt billede af virkeligheden. Ligesom et fyldt målebæger med havvandet aldrig vil vise tidevandet, viser interessentanalyser heller ikke forretningens dynamikker, retninger eller komplekse sammenhænge. Derfor farer så mange projekter vild i den forretningsmæssige virkelighed og undlader at levere det, som var vigtigt for forretningens udvikling og vækst.

Interessentanalyser er fra en tid, hvor projekter for 99% vedkommende drejede sig om at få noget nyt teknik på plads eller få en bygning færdig eller ibrugtaget et eller andet materielt og håndfast . Det var en tid, hvor projektlederen var konge og interessenterne ydmygt tog de nye ting i brug uden spørgsmål. I det hele taget en tid, hvor forandringer blev oplevet som kun en lille nødvendig del af projekter, og interessentanalysen mere eller mindre var et spørgsmål om, hvem man skulle sende brugsanvisningerne til!
I dag er det lige omvendt. Projektet er blot en lille del af forandringerne, og projektlederen har mindre indflydelse end nogensinde. Alligevel bruger vi fortsat de gamle interessentanalyser som stort set det eneste værktøj i forståelsen af de kritiske formål og mål med projekterne!
I takt med en øget kompleks verden vil den blinde tro på interessentanalysers værdi stærkt medvirke til at endnu flere projekter end over halvdelen i dag aldrig bliver succesfulde. Vi skal have åbnet et helt nyt rum i projektlederens værkstøjskasse, nemlig rummet med værktøjer til samarbejde og dialog med  frem for statisk afbildning af forretningen, som projekterne betjener.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Dagens udfordrende spørgsmål!

Forretningsidéer og eksekveringen af strategier kommer alt for hurtigt til at dreje sig om at starte projekter. Herved kommer en projektleder alt for hurtigt på banen og sætter sig lynhurtigt i førersædet med blikket stift rettet mod projektets mål om tid, penge og kvalitet. På det tidspunkt er alle håb om at sætte de forretningsmæssige mål højest fuldstændig tabt!

Måske skulle vi slet ikke være blevet så gode projektledere? Måske har ledelsen bare fået for stor tillid til os – til trods for, at 75% af vores projekter aldrig når deres formål!!!!