Du har fra starten under 36% chance for at lykkedes med dit nye projekt!

Ja, det er barske odds; men mange ting viser sig desværre at være misforståede allerede ved starten af projekterne. Jeg har beskrevet udfordringerne i Foreningen Dansk Projektledelse’s kvartalsblad for medlemmer – læs hele artiklen her.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

To klassiske løgne

Den første lyder: “Davs, jeg kommer fra hovedkvarteret – jeg kommer for at hjælpe”, og den hopper vi jo ikke på. Sådan er det også mange steder med Projektkontorer. I stedet for at være en god idé til at øge succes’en i projekterne bliver det til noget andet – et irriterende element, som de irriterede prøver at kvæle i uvigtige opgaver – det bliver til et skraldespands PMO som Hans Arnbjerg kalder det. Læs her, hvad du kan gøre ved sagen.

 

  • og den anden? “Betalingen??? – jamen den har jeg da sendt af sted i går!!”

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Det simpleste, letteste og mest effektfulde råd ever!

Fasthold styregruppen indtil alle benefits er høstede!

 

 

nej, der er faktisk ikke mere at tilføje. Det er det! Syv ord! men 7 ord, der kan udrette mirakler og bringe Danmark på verdenskortet som verdens mest succesrige nation ever.

Hvis vi indfører den simple regel (som en CEO vel kan kommunikere ud på omkring 15 sekunder efter måske 10 sekunders betænksomhed), så:

  • får vi fokus over på benefits frem for costs (fordi benefit-høsten bliver en meget større del af tidsforbruget i styregruppen)
  • får vi meget mere fokus på realismen i projekterne allerede i idé- og opstartsfaserne (fordi ellers kommer medlemmerne jo til at hænge på projekterne uendeligt)
  • lærer selv de mest tungnemme, hvilket ansvar de har (fordi det er den eneste måde at slippe ud af styregruppen på)
  • får vi nogle, som holder øje med, at benefits fremkommer og bliver høstede (i stedet for som oftest, at ingen gør det)
  • bliver der nogle, som beskytter investeringerne mod trusler fra uoverlagte nye investeringer (ellers glemmes gamle jo altid til fordel for nye)
  • vil medlemmerne begynde at interessere sig meget mere for forandringsdelen af projekterne (i stedet for udviklingsplaner og omkostninger)
  • kommer ansvaret for forretningsinitiativer tilbage til forretningen (efter alt for hyppigt at blive lagt på projektlederne)
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Det bliver helt præcis 56,4 Mia. kr. for det der projekt; men læg nu 17% til og regn med 66,1 Mia. kr.!

Sådan kan man ved indkøbet af de 27 nye danske kampfly slippe af sted med at sige to ting på samme tid i Forsvarsministeriet og lægge skylden for uklarheden på Finansministeriet. FM har nemlig en obligatorisk statslige fremskrivningsmetode; medens eksperter i Forsvarsministeriet ved, at fremskrivningen ikke holder, når det gælder priserne på reservedele til flyet F35, så derfor lægger de 17% oveni og kommer frem med to tal!

Der er flere ting at lære af situationen:

  1. Man kan slippe af sted med at sige og samtidigt både mene og sige noget andet – det giver nogle hidtil ubenyttede; men farlige smutveje for projektledere (nogle steder i offentlig sektor).
  2. Man kan stirre sig så blind på en bureaukratisk og matematisk forklaring, at man tror, at ens interessenter (befolkningen) uden videre vil købe den.
  3. Når selv den sløveste kniv i skuffen kan regne ud, at prisen på de ultra avancerede reservedele til F35 nok ikke lige bliver pressede af koreanske kopivarer og derfor naturligvis vil stige voldsomt, så kan man alligevel vælge at omgå problemet i sine kalkulationer.
  4. I 2017 udarbejdes der stadig businesscase’s uden såkaldte sensivitetsanalyser, som ellers ville have skreget til himmelen om, at prisen på reservedele var den mest kritiske, hvilket automatisk ville have afstedkommet spørgsmål om prisudviklingen på det punkt, og dermed taget overraskelseselementer ud af sagen.
  5. Mottoet “Når man har sagt A så må man også sige B” virker stadig i projektsammenhænge. Nu får vi den reelle pris; men nu er det ligesom for sent at gøre den årelange sammenligning af kampfly om, og ender det med 70 eller 80 mia. kr. så finder vi også dem – for hvad er alternativet?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Kalender Gantt Excelark for 2017 og 2018

Endelig lykkedes det at få det gjort færdigt – så værs’go at hente her.

..og god fornøjelse med det!

 

Programledelse – det største fupnummer i projektledelsens historie?

”Projekter leverer kun leverancer; medens programmer leverer værdi!” Sådan lyder det flere og flere steder, hvor nyere generationer rådgiver ledelser. Sikke noget sludder! Selvfølgelig kan projekter levere værdi, og naturligvis er der ingen garanti for, at programmer leverer værdi! Det er jo ikke gjort med at klistre plakater op med attraktive budskaber. Arbejdet er det samme, om man kalder det projekt eller program. Når det hævdes, at programmer sørme leverer værdi, så svarer det til de besværgelser, som regnmagere og troldmænd spreder om sig, men fordi der dømmes program, så er bakken op til værdiskabelsen og den hellige gral i alle projekter stadig nøjagtig lige høj og stejl og vanskelig at bestige.

Og hvilke ingredienser indgår der så i trykkedrikken programledelse? Kort fortalt nøjagtig det samme som i  projekter – bare meget mere af det hele. Altså mere visionering, mere inddragelse af linjeledelsen, mere planlægning, mere formel organisering, mere autoritet til programledelsen, mere forventningsafstemning – især til værdiskabelsen og om målingen af samme etc. og voila! Så lykkedes det hele meget bedre. Bedre end i projekter, hvor der ofte er meget mindre af det hele. Læren er altså, at hvis man fokuserer og engagerer ledelse og medarbejdere meget mere, så lykkedes det meget bedre. Hold da op, behøvede vi at skabe skalkeskjulet programledelse for at indse det, som har været kendt siden tidernes morgen? Det er jo mekanismer, som kan etableres i ethvert projekt – hvis man vil.

Der er masser af fordele ved at en programledelse koordinerer en række projekter med forskellige fællestræk; men hold op med at sige, at den er nødvendig for at skabe værdi!

(og ja, jeg er i gang med at blive TOP-certificeret og kan efterhånden se mange fejl og problemer i vores tilgange til værdiskabelse – læs om nogle af dem under emnegruppen Benefit’s på min Blog).

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.205

Hvis du bare vidste, så…..

Vi har ikke tradition i Danmark for at give projektledere ret meget uddannelse i forretningsudvikling, og det er sjældent, at alle brikkerne i det komplicerede puslespil i og omkring et projekt bliver klarlagt og forstået både i projektgruppen og i forretningsenhederne. Se til eksempel analogien i puslespillet her.

HVIS projektledere pludselig fik et forretningsmæssigt klarsyn, ville langt de fleste formodentligt opleve følgende situation for deres projekt:

  • Der er således sikkert funktionaliteter og ting og sager, som faktisk ikke er nødvendige, når det kommer til stykket. Alle troede, at de var vigtige; men da alting faldt på plads, var de helt overflødige. Her kan der spares mange penge og meget tid.
  • Så mangler der garanteret også noget – nemlig det, som bestilleren tror leveres af projektet og som projektet tror klares af bestilleren. Disse mangler fører til forvirring og forsinkelser og dermed tabt udbytte i høsten af projektets benefits.
  • Endelig bliver det også klart, at projektet, som projektlederen prøver at tæmme, kun er en lille bid af en meget større og måske meget mere kompliceret forandringsindsats.
  • Og så har jeg slet ikke berørt de muligheder for prioritering, som overblikket muliggør – kunne projektets indhold ændres, således at de områder, som er dyre og kun giver ringe udbytte, bliver skåret fra?

Kunne du have lyst til at få klarsyn? og hvad ville du bruge det til?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.204

Hvordan er det nu lige….?

Spørger man sig selv om, når det er længe siden, man sidst har haft fingrene i f.eks. en interessentanalyse. Så frem med bøgerne og lede lede. Men ak, emnerne breder sig jo gerne over mange side, så ens tålmodighed sættes på en prøve, når man nu kun lige skal have essensen af interessentanalysen!

Nu er der kommet en løsning på netop den situation. Bjarne Kousholt har simpelthen skrevet denne her bog:

Formelsamlingen, som vi selvfølgelig havde med til eksamen dengang, kan du nu have stående i din reol! 49 af de hyppigst anvende metoder er behandlet i de tre afsnit: Projektmodeller/faser, Projektets processer og endelig Mennesker og ledelse. Undertitlen Personlig arbejdsbog lægger op til, at man i den afsatte plads i margin selv tilføjer ekstra viden og personlig tips og tricks.

Hver metoder er behandles kort og praktisk under følgende overskrifter:

  1. Engelsk betegnelse
  2. Beskrivelse af metoden
  3. Hvor og hvornår
  4. Hvordan (det var lige netop  det, du ledte efter..) – her findes også skemaer og checklister til fremgangsmåden
  5. Supplerende anvendelser
  6. Referencer til tilknyttede metoder
  7. Internationale standarder
  8. Reference til Kousholts hovedværk Teori og Praksis
  9. Definitioner

Køb den her hos Gucca for kr. 225,95 lige netop nu og spar 43,05!

Risikostyring er en alvorlig sag – meeeen

også lidt sjov her.

God week-end!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Gør som de færreste – køb dig til sparring. Gør som de fleste – begå alle fejlene selv.

Jeg tilbyder sparringstimer med projektledere. Det er altid en spændende og udbytterig form for samarbejde, hvor vi kan flytte overraskende meget på en time. Læs lidt om idéen her og kontakt mig gerne for en aftale.

 

 

 

 

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.201

Her er de manglende brikker mellem projekt og værdiskabelse!

Helt ned i de fineste detaljer kan vi definere alting i et projekt, men når det kommer til at beskrive elementerne i forretningsudvikling (som projekter jo oftest er en del af) så kniber det.

På ‘vores’ side af kløften har vi defineret vores leverancer, og så rækker vi ellers ud med Formål og Succeskriterier, så vi føler, at vi ved, hvad det hele drejer sig om, og ved hvordan formålsopfyldelsen skal måles op til sin tid. Vi tager ikke ansvar for det; men erklærer i stedet, at vores projekts leverancer efter vores allerbedste viden MEDVIRKER til formålsopfyldelsen. Ansvaret ligger på den anden side!

På den anden side af kløften står ledelsen sultne efter benefit’ene i cost/benefit-analysen. Ledelsen rækker ud med et budget og en deadline, og sammen med vores leverance får vi nu skabt en aftale i form af projekttrekanten. Problemet er jo bare, at den kun sikrer, at budgettet bliver brugt i en fart. Selvfølgelig kommer de leverancer, som vi lovede også, men så er forbindelsen mellem de to sider af kløften også brudt. Nu må ledelsen der ovre klare resten!

Det er ikke så meget fordi vi ikke vil knytte en bedre forbindelse. Det er snarere fordi vi ikke har et begrebsapparat til det. Hvis vi kunne beskrive og forklare processen hen til, at værdiskabelsen rent faktisk finder sted, så havde vi et grundlag for i det mindste at drøfte et mere vidtrækkende ansvar for projektlederen, end projekttrekanten lægger op til. Sproget til at beskrive processen er bare ikke ret kendt, men det findes i det efterfølgende.

Hvis  man skal beskrive forretningsudvikling, så er succeskriterier ikke nok. De beskriver en sluttilstand; men intet om vejen der hen, og det er jo netop vejen, vi er interesserede i – i vores brobygningsarbejde. Man skal i stedet have fat i begrebet kapabilitet eller formåenhed. En organisation er et samsplil mellem mange enheder, hver med sine kapabiliteter eller formåenheder. Når ledelsen ønsker forretningsudvikling, så skal der skrues op for kapabiliteten rundt omkring, så organisationen kan gøre mere, hurtigere, bedre, billigere eller hvad det nu er, der er dagsordenen. Hver del af organisationen, som er omfattet af forretningsudviklingen, skal løftes til en FØK, Forretningsmæssig Ønsket Kapabilitet. Det kræver ofte en projektleverance i form af et nyt IT-system eller en ny maskine eller en ny arbejdsproces; men det kræver sikkert også nogle ændringsaktiviteter i form af noget uddannelse, nogle organisationsændringer og måske endda nogle holdningsmæssige ændringer. Til sammen ser brikkerne eller måske rettere puslespillet således ud:

De røde brikker viser sekvensen eller logikken i opbygningen af den ønskede kapabilitet. Først må en ting løftes før en anden ting kan løftes osv. Ligesom projekter har planer for udvikling af sine leverancer, så udgør de røde brikker planen for udvikling af forretningen. De grønne viser forandringsdelen (af programmet) og de blå projektleverancerne (i programmet).

Nu mangler der kun at blive lagt nogle få brikker, før vi er ovre kløften og fremme ved værdiskabelsen og dermed pengene i kassen – hvis det var formålet. Logikker er her, at hver FØK giver nogle fordele eller benefits. Det kunne være hurtigere sagsbehandlingstid, større forsyningssikkerhed, lavere sygefravær eller f.eks. større kundetilfredshed. Fordelene kan i sig selv være værdifulde og umagen værd; men nogle af dem har sikkert også en pengemæssig værdi i form af f.eks. reducerede omkostninger, større omsætning eller måske større overskud, og det er her business casen viser, at hele manøvren er umagen værdi – indtægterne overstiger udgifterne! Værdien er imidlertid ikke statisk. Den afhænger af de værdiregulatorer som er f.eks. antal borgere, størrelsen af lageret, antal henvendelser pr. kunde og lign. Regulatorerne er vigtige at have med, fordi de forklarer, hvilke faktorer der er i spil, når benefit-siden i en businesscase skal beregnes og især når den sidenhen skal eftervises! Hermed kom puslespillet til at se således ud: Og hermed er der skabt transparens i hele forretningsudviklingen, og vi har fået en solid forbindelse over kløften. Vel at mærke en forbindelse som kan planlægges, defineres, ansvarsfordeles præcist som vi kender det i projekterne.

Har du lyst til at studere disse ting yderligere, så kik indenfor her eller tag et kursus her eller en certificering i metoden her. Det stammer alt sammen fra TotallyOptimizedProjects.com med hovedkvarter i Melbourne. Jeg er selv på vej til en certificering, så betragt dette indlæg som udtryk for min nuværende viden.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Projekt canvas er genvejen til fælles forståelse

Der er canvas til business start-up og der er til product idea’s. I Barcelona stødte jeg på dette her canvas til projektopstart eller måske teamopstart:

Det er simpelt; men har det vigtigste med. Du kan hente det her hos Overthefence, hvor du også (gratis; men betal nu alligevel lidt til Karen og Frank, som har lagt enormt meget arbejde her) kan hente bogen Projekt Design, som igennem 23 værktøjer bearbejder et projekt fra tidlig idé-stadie til ready-to-execute. #projectcanvas

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

 

Papkortet er dødt! Længe leve Stattys Notes!

Jeg havde ikke regnet med, at mine papkort nogensinde ville blive disruptet; men der tog jeg fejl. På konferencen jeg deltager på lige nu i Barcelona er det Stattys Notes, der hænger alle vegne. De er plastic-papiragtige og meget lettere at arbejde med, fordi de er statisk klæbende, og så skriver man meget lettere og pænere på den coatede overflade. Endelig fylder en blok med 100 altså betydelig mindre end papkort. Så frem med 4€ for en blok med 100 ark – vel sådan omtrent 30 øre pr. Note og bestil her.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

3D Interessentanalyser

Hvor mange gang har du ikke stået med de klassiske interessentmatricer og fornemmet, at du ville forstå det hele meget bedre, hvis du kunne kombinere informationerne i flere matricer på én gang? Jeg har i hvert fald, og når nu 3D vælter frem alle vegne, så prøvede jeg selv, og her er resultatet:

 

Når den værste svimmelhed har lagt sig, så syntes jeg faktisk, at det er et fantastisk godt billede af interessentsituationen!

  • Ambassadøren kæmper aktivt og positivt for din sag og har den fornødne indflydelse. Behandles super godt!
  • Reserven har indflydelsen og er positiv for din sag; men har ikke interesse nok til at være aktiv. Måske kan du hente hjælp her?
  • Vennen er aktiv og positiv; men batter ikke meget, fordi der mangler indflydelse – men mange nok..!
  • Bekendte er positive; men gør ikke noget og har heller ingen indflydelse – men det kan de måske pludselig få!
  • Modstandere er aktive på barrikaderne, er imod dig og har indflydelse. De er den alvorlig udfordring!
  • Udfordrerne er af samme skuffe; men har lav indflydelse – men mange nok kan være et problem!
  • Sabotørerne er imod dig og har indflydelse; men er ikke aktive – men det kan de måske pludselig blive!
  • Fornærmet er man, når man er imod; men vælger ikke at være aktiv, fordi man alligevel ingen indflydelse har!

(nu må du, som kan noget med VR-briller, tage det næste skridt!)

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Manifest for Langsom tænkning i projekter

Det farligste sted at træffe hurtige beslutninger er i projekter, hvor mængden af oplysninger og usikkerheder er kæmpe stor. Nobelprisvinderen Daniel Kahneman pegede på vores såkaldte System 1 og System 2, når det gælder beslutninger. System 1 træffer de hurtige på intuition og fornemmelser; medens System 2 omhyggeligt og tidskrævende går langt grundigere til værks.

Dette manifest kan du kvit og frit introducere i dit projekt i jagten på gode og holdbare beslutninger frem for hurtige og utilstrækkelige. Hent det her i flot grafik og skriv evt. også under på manifestet her.