Konferencekalenderen er opdateret

Som sædvanligt masser af aktiviteter i efteråret. God fornøjelse.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Topik – et effektivt værktøj til Forandringslederen

Jeg har lige opdaget dette såkaldte Topik-værktøj til at vinkle ens budskaber bedst muligt i forhold til de enkelte interessenter. Ulempen ved de fleste værktøjer og metoder til interessentanalyse og -håndtering er jo, at de maler med en rimelig bred pensel, og man risikerer derfor, at budskaberne bliver irrelevante eller måske endda irriterende. Topik-værktøjet skabt af Christina Pontoppidan, ekstern lektor i retorik, KU, og Jonas Gabrielsen, lektor i retorik, RUC giver én mulighed for at blive mere selektiv i vinklingen af budskaber i forhold til målgrupperne.Vælg f.eks. først målgruppen og gå dernæst temaerne igennem og udvælg de relevante i din forandring. Alternativt prøv at sætte forsigtige plus’er og minus’er for, hvordan du tror temaet vil blive modtaget. Gentag manøvren for hver relevant målgruppe og studér mønsteret. Hvilke temaer ser bæredygtige ud? Hvilke temaer er giftige? Risikeres det, at budskabet udvandes, fordi for mange temaer kommer i spil etc.

Jeg har tilføjet dette indlæg til grupperne: Forandringsledelse, Kommunikation, Benefits og Interessenter, som peger på mange andre gode værktøjer til interessentanalyse og -håndtering.

Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Er du også lidt for smart, når du sætter SMART mål?

Det er fedt med sigende forkortelser og nemme huskeregler; men nogle gange er det ikke sådan lige at finde nogle relevante danske ord at sætte i stedet for de engelske i forkortelsen. Sådan er det også med SMART mål. A’et har altid voldt problemer. Oprindeligt skrev George T. Doran i artiklen “There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives,” i 1981 udgaven af Management Review ‘Assignable’ dvs. Hvem skal nå målet. Det blev i de efterfølgende år til bl.a.: agreed, action-oriented, ambitious og achievable, som alle har en helt anden betydning end det oprindelige. Således også i den danske version er der mange idéer til A’et, og de betyder vidt forskellige ting.

Overvej derfor nøje, hvilken variant du prædiker, fordi du får jo, hvad du beder om!Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

 

Dit projekt er dem du hyrer, fyrer og forfremmer

Faldt lige over denne matrice, som du kan plotte dine projektdeltagere ind i efter hhv. præstationer og adfærd i forhold til værdier. Matricen indgår i en glimrende artikel af Dr. Cameron Sepah, som skriver hos World Positive – et sted, som i øvrigt er værd at følge! Kik på dine resultater og spørg dig selv, hvordan det gik til? Læs derefter Cameron Sepah’s efterfølgende to artikler.

Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Spændende lege, tips og tricks til at hjælpe dig og dit team fremad

Faldt tilfældig over siden Retrospectives, da jeg ledte efter nogle anderledes måder at reflektere og trække læring ud af et forløb i et projekt på. Der er forfriskende nye idéer, og så er der også fine små energizers, og der er team-building og check-in og -out’s etc. Gem siden under dine favoritter til den dag du liiiiige står og mangler en aktivitet.

God week-end!

Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.182

Her er nogle gode overspringshandlinger

Hvis man ikke har et lager af overspringshandlinger, så risikerer man at sidder og arbejde hele tiden, så jeg iler med en god liste, som kan forstyrre dig hele resten af dagen:

  • Ud og hent en kop kaffe eller te
  • Check nyhederne eller FB
  • Få nogle små hurtige; men overflødige mails fra hånden
  • Spil Vikinglotto på Danskespil.dk
  • Gå tidligt til frokost
  • Ring til kæresten
  • Opdater din iPhone eller hent en ny App
  • Check prisen på den nye Suzuki S-Cross
  • Led efter nyt hus på Nybolig.dk

(og det var så min overspringshandling at skrive denne post!!!)

Gør som 2.300 andre og følge blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Har disruptive noget med din projektledelse af gøre?

Som tordnende dommedagsprædikanter advarer eksperter os for tiden ivrigt om de store bølger af disruption, som hvad øjeblik det skal være, kan rulle brølende ind over os alle og skylle selv den mest stabile virksomhed eller forretningsidé omkuld som sandslotte ved højvande. Det er ikke til at sige, om det er mere rigtigt nu end alle de andre gange, der tidligere er blevet råbt vagt i gevær; men en ting er sikkert, og det er, at sådanne forudsigelser ligesom teknologiske fornyelser har det med at blive overvurderede på kort sigt og undervurderede på lang sigt. Noget kommer der til at ske, og spørgsmålet lige her og nu er, om du også skal tænke i de baner? Du kommer måske på disruptive projekter, og spørgsmålet er så, om du skal have opdateret din projektledelse?

Er din måde at teambuild’e på og i øvrigt vedligeholde teams på eviggyldig, eller kalder stadig løsere tilknyttede deltagere på tværs af flere kulturer en anden lim for at løse fremtidens komplekse udfordringer?

Er dine mange værktøjer og metoder kalibrerede til en tid med hastig og uforudsigelig forandring?

Kender du dig selv som leder i de nuværende såkaldte VUCA-tider?

Vær proaktiv og definér dig selv i en lækker og markedsstærk version 2.0 inden kollegerne!

Gør som 2.300 andre og følge blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hellere starte projektet med at være usikker – og slutte med at være sikker; end det omvendte!

Det princip kan alle nok være enige i; men desværre er det lettere sagt end gjort, fordi jo mindre man ved om et sag, jo hurtigere føler man sig sikker på, at ens mening om sagen er den rette. Det har altid været en kendt sag, og Shakespeare sagde f.eks.: “The fool doth think he is wise, but the wise man knows himself to be a fool”. Psykologerne David Dunning and Justin Kruger, kaldte denne blinde plet eller bias for Dunning-Kruger-effekten og udtrykte den bl.a. således:

Figuren viser, at når du starter på et nyt fagområder, risikerer du at være alt for sikker i din sag (Fool thinks he’s wise). Først når du får erfaring, falder din sikkerhed, og du begynder at undersøge tingene mere og mere. Med tiden vokser din usikkerhed (Wise knows himself to be a fool) indtil du atter genvinder sikkerheden som ekspert indenfor faget. Du har bevæget dig fra en farlig ubevidst inkompetent til en værdifuld ubevidst kompetent (se her).

Inden du nu veltilfreds med din egen store viden om dit fag bladrer videre, så skal du lige vide, at der også er en farlig bias hos eksperter! Eksperter overvurderer nemlig let andres evner! Eksperter forfalder let til at tro, at hvis en opgave er let at løse for dem selv, så er den det også for andre! Det giver selvklar mange udfordringer i projekter!

Og hvad kan vi så gøre ved det? Først og fremmest være ydmyg overfor opgaven – stol ikke på dine instinkter, med mindre du er ekspert (og ikke engang der, fordi der lurer mange farer – bare se her). Dernæst skal du tage hånd om uerfarne (behøver ikke kun at være de unge) og kompensere for deres farlige optimisme og deres ubegrundede skråsikkerhed. Ja, og når det gælder estimering, så kan du bruge metoder, som netop er skabt med henblik på at håndtere henholdsvis optimisme og pessimisme.

Gør som 2.300 andre og følge blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Husk retningen når I ændrer prioriteterne

Når prioriteringen af projekttrekanten ændres, tabes det strategiske sigte ofte, og det du som projektleder pege på.

Det hele starter jo fint med et eller andet projekt, som bidrager til at realisere din organisations aktuelle strategi. Fordi projektet skal sigte på strategien, er Indholdet prioriteret højst, og derfor er Tid og Ressourcer prioriterede lavere. Så langt så godt, men så rammer virkeligheden projektet!

Der var måske alligevel ikke så mange folk, faciliteter eller penge som lovet, og måske viser det sig, at I alligevel ikke kan vente så længe på projektet, som oprindeligt antaget. Så må der om-prioriteres. Måske bliver Ressource-siden i projekttrekanten nu den vigtigste, og derfor bliver Indholdet nu offer for ændringer og reduktioner, og det betyder, at projektet langsomt taber strategien af syne.

Med tiden bliver presset på at blive færdig større og større, og dermed er Tiden nu pludselig prioritet 1. Det åbner for tilpasninger af både Indhold og Ressourcer, og projektet kan nu være helt ude af kurs i forhold til strategien. Det er god gammeldags suboptimering. Styregruppen glemmer det oprindelige formål med projektet, og det hele drejer sig om at blive færdige – komme videre.

Og så undrer alle sig året efter over, hvorfor strategien ikke gav de forventede resultater!

Hans og Finn taler om Projektkontorer / PMO

Vi fortsætter vi dialog i maj. Læs de tidligere her.

Tredie dialog Maj 2017:

Hej Hans vi må se at komme videre med dialogen om PMO / Projektkontorer, og jeg tænker, at vi også lige skal berøre fremtiden. Det er altid nyttigt at få udpeget en udviklingsretning, når man skal forstå en situation. Det har altid vist sig nyttigt for mig at spørge om: “Hvor kommer du fra? Hvor er du på vej hen?” Så kan man meget lettere forstå alt det, som en person fortæller om sig selv. Som får det mening. Det får en klangbund.

Det kunne være spændende at gøre det samme med PMO / Projektkontoret. Vi har talt en del om de udfordringer, som det er at få dem indført; men hvad herefter? Hvordan ser du fremtiden? Lad os f.eks. sige, at PMO / Projektkontorer vinder indpas og bliver en fast bestanddel af en projektmoden organisation. Hvad sker der så på den lange bane med dem? Er de blot springbræt til noget andet og forsvinder igen, eller vokser de til noget andet eller hvad?

Jeg kan heller ikke lade være med at tænke på, om projektlederrollen bliver afmonteret i fremtiden og erstattet f.eks. forandringsteams, som på kryds og tværs og måske temmelig anarkistisk skaber, indsælger og kickstarter nye idéer bottom-up wise og dermed langt væk fra den rolle, som vi i dag tillægger et PMO / Projektkontor?

Hej Finn. Uha fremtiden! Den er svær. Jeg dog alligevel godt give den et skud, når det gælder fremtiden for projektorganisationen og PMO-er. Hvor kommer PMO-et fra og hvor er PMO-et på vej hen? Personligt kommer jeg fra en semi-specialist-rolle som fysiolog. Den rolle gled dog hurtigt over i projektleder rollen, senior projektleder og videre som “project excellence”- konsulent, derfra til et job i 2008 som Head of PMO. Det vil sige jeg har prøvet kræfter med hele spektret. Og her hvor jeg er i dag, hvor jeg siden 2011 har fokuseret primært på udvikling af projektorganisationer og PMO-er tør jeg godt sige:

Project excellence er DØD – Længe leve det skræddersyede PMO.

Selvfølgelig skal vi være gode til at eksekvere projekter og nogle virksomheder har brug for at hæve bundniveauet. MEN MEN det er ikke det vigtigste. Tiden er ikke til at fortabe sig i projektmodeller, projektværktøjer, procedurer, skabeloner, projektmodenheds-analyser og “fandens og hans pumpestok”. (Disclamer: Husk at bundniveauet stadig skal være på plads).

Tiden (og fremtiden) er til at tænke meget mere i strategi, forretning, effekter og benefits, garneret med en tilstrækkelig og relevant projektmodenhed. Virksomhedens branche, produkter, omgivelser og kunder skal fylde MEGET mere i udvælgelse og projekteksekveringen. Der er behov for et kæmpe fokus på gate -1 og gate 0 og det at sikre at virksomheden KUN starter de rigtige projekter, dem der giver de gode benefits. Det skræddersyede og virksomhedstilpassede PMO kan sikre dette og de forstår at balancere behovet for virksomheds tilpassede relevante metoder med “best practice”. Det skræddersyede PMO er langt mere fokuseret på forretningen og de kunder som PMO-et skal servicere. Det har en “UDEFRA og IND” tankegang. Og at denne tilgang og dette mindset så samtidig gør hele forandringsledelsen meget lettere, er blot i positivt bi-produkt. I dette “mindset” ser jeg ikke for mig, at project excellence, som disciplin, kan overleve. Relevans kommer før excellence. DERFOR:

Project excellence er DØD -Længe leve det skræddersyede PMO.

(Gør som 2.300 andre og følg bloggen via Linkedin her. Så får du automatisk alle nye opslag)

Kend din organisations og din egen Risk Culture Profile

Project Risk Forum hos DTU i går så vi bl.a. meget andet godt idéen om at evaluere kvaliteten af den risikostyring, der var blevet udfør på et givet projekt eller i en organisation over et tidsrum på f.eks. et eller to år. Nærmere bestem kan man se på scoringerne af de enkelte risici, og så sammenholde de oprindelige vurderinger med den virkelighed, der sidenhen fandt sted. Med andre ord kan man vurdere, om sandsynligheden for at et problem opstod var for optimistisk eller pessimistisk eller måske helt realistisk?

For eksemplernes skyld er der i figurerne taget udgangspunkt i en 50% sandsynlighed for, at en hændelse indtræffer. Kurverne beskriver de forskellige profiler, som man vi kunne finde i en dansk virksomhed eller hos enhver person, som er involveret i vurderinger af risici eller investeringer eller business-case’s. Kurverne angiver de bias’es man typisk møder rundt omkring. “Knald eller fald” profilen vil typisk være for begejstret for muligheder og for skeptisk omkring problemer, medens “Den jævne” ikke syntes det ser så slemt ud på minus siden og ikke ser helt så godt ud på plussiden.

Og så er det store spørgsmål herefter: Er man så tilfreds med kurven?, eller skal der strammes op på processerne omkring ens risikostyring?

Hvordan mon det ser ud hos dig?(Gør som 2.300 andre og følg bloggen via Linkedin her.)

Er der virkelig en standard for samarbejde?????? Ja!!!!!!!!

ISO 44001 Collaborative Business Relationships er en sådan standard, og den giver dig en model for, hvordan samarbejde eller partnering kan etableres til gavn for alle involverede parter i et projekt. Stigende kompleksitet og flere og flere parter i nutidens projekter kan ikke klares med tykkere og tykkere kontrakter, snarere tvært imod. I stedet er der brug for holdningen En for alle og alle for en dvs. en deling af usikkerheder og risici og selvfølgelig profit i sidste ende, men det er ikke så ligetil endda. ISO 44001 opsamler alle erfaringerne med partnering og er en videreudvikling af den tidligere britiske standard BS 11000.

Om standarden skriver ISO:

ISO 44001:2017 specifies requirements for the effective identification, development and management of collaborative business relationships within or between organizations. The standard is applicable to private and public organizations of all sizes, from large multinational corporations and government organizations, to non-profit organizations and micro/small businesses.

Læs en række cases her.

Hvorfor er nordmænd så meget bedre end danskere til at estimere de store offentlige anlægsprojekter?

Løb på Dr. Steen Lichtenberg hos Atkins i går, hvor vi til et arrangement hos Dansk Projektledelse hørte om tillidskriser i projekter og hvordan vi måske kan håndtere dem.

Steen er bl.a. kendt for Successiv Princippet eller Successiv Kalkulation til estimering af, forståelse af og ikke mindst reduktion af usikkerhederne i projekter og så for de mange projekter (150+ mia. kr.) han har kvalitetssikret omkring budgetter og tidsplaner.

Vi hører næsten ikke ordet Successiv kalkulation mere i Danmark , men til gengæld fortæller Steen, at det er meget udbredt i Norge og det er pålagt alle store offentlige anlægsprojekter. Det har bl.a. betydet, at 80% af projekterne holder sig indenfor bevillingsrammen!!

Prof. Bent Flybjerg er meget mere citeret og omtalt i Danmark i forbindelse med de mange skandaler i offentlige anlægsprojekter, men har åbenbart med sine forslag endnu ikke få myndighederne råbt op, så vi kan blive lige så gode som vores nordlige naboer.

Successiv Kalkulation er let at anvende på alt fra carporten til Femern Bælt, så du har ingen undskyldning for ikke at gå i gang med at blive meget meget bedre til estimering af kroner og tid.

Hans og Finn taler videre om PMO / Projektkontorer

Vi nåede endnu en dialog om dette vigtige emne i månederne siden vi startede dialogen her.

Hej Hans. Jeg hørte engang hos en dansk virksomhed, som er nærmest verdensmestre i projektledelse, at jo mere styr en organisation får å sine forretningsgange omkring projekter, jo tydeligere bliver de fejl og mangler som eksisterer på højere niveauer i organisationen. Når de så også er rettet op og kører, så træder topledelsens fejl og mangler strålende og derfor ubehagelig tydeligt frem. Jeg har selv oplevet lignende forhold og tænker derfor, at 1) topledelser måske inderst inde ikke er interesseret i PMO’er, fordi de fremtvinger rationelle beslutningsmodeller i modstrid med mange ledelsers muddling through (Lindblom’s anarkiske beslutningsmodel) 2) man skal have en vis (projekt-modenhed) for at forstå behovet for et PMO; men man bliver først så moden, når man har fået et PMO (en klassisk catch-22 situation).

Hej Finn. Jeg er ked af at må give dig ret. I begge dine betragtninger. Men mest af alt er det ærgerligt, hvis det virkelig er rigtigt at topledelse ikke bryder sig om at få serveret de ”kolde facts” om hvilke projekter/ideer/produkter der skal sikre virksomhedens succes.

Men se det var deres side: Det er ikke fedt, hvis nogen giver dig info du helst ikke vil høre, og som ikke rammer dig i hjertet, men derimod et sted hvor det gør ondt at blive ramt. Jeg bruger en stor del af min tid på at hjælpe PMO-er til at undersøge hvordan kan de kolde facts, de nødvendige prioriteringer og beslutninger, kan serveres for topledelsen, så det er uundgåeligt at beslutningerne bliver truffet.

Mht. til dit andet punkt omkring modenhed. Så vil jeg også her give dig ret i at det er lettere at sælge ideen om et PMO, hvis der i topledelsen er en hvis projekt/proces-modenhed. Men denne del er klart lettere at arbejde med for PMO/projektfolket. De fleste topledelser vil gerne have de data, overblik, forslag til prioriteringer, stærk eksekveringsevne osv. osv., som projekt/PMO- folket kan levere. Det er muligt at topledelsen ikke har set værdien i en særlig (PMO) enhed. Men det er blot et spørgsmål om tid, før de ser værdien i at samle folk til en fokuseret indsats, i stedet for at sprede de mange vigtige opgaver ud på flere ansvarsområder i virksomheden, med risiko for at ting og ansvar falder mellem to stole. Så Ja en catch 22 og dog alligevel ikke en umulig opgave.

Indlæg nr. 1.173

Har du den rigtige styregruppe?

Jo vildere landskab du skal ride igennem på dit projekt, jo mere saft og kraft skal der være i din styregruppe. Klassiske styregrupper er gode til nogenlunde forudsigelige projekter; men kommer der mere turbulens, politik eller kompleksitet, bliver det svært for dig, hvis du ikke har en mere moderne styregruppe. Her kan du hurtigt tage temperaturen på din styregruppe:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Du kunne jo også være snedig og lade gruppen selv drøfte og udfylde skemaet!

God fornøjelse!