Her er de manglende brikker mellem projekt og værdiskabelse!

Helt ned i de fineste detaljer kan vi definere alting i et projekt, men når det kommer til at beskrive elementerne i forretningsudvikling (som projekter jo oftest er en del af) så kniber det.

På ‘vores’ side af kløften har vi defineret vores leverancer, og så rækker vi ellers ud med Formål og Succeskriterier, så vi føler, at vi ved, hvad det hele drejer sig om, og ved hvordan formålsopfyldelsen skal måles op til sin tid. Vi tager ikke ansvar for det; men erklærer i stedet, at vores projekts leverancer efter vores allerbedste viden MEDVIRKER til formålsopfyldelsen. Ansvaret ligger på den anden side!

På den anden side af kløften står ledelsen sultne efter benefit’ene i cost/benefit-analysen. Ledelsen rækker ud med et budget og en deadline, og sammen med vores leverance får vi nu skabt en aftale i form af projekttrekanten. Problemet er jo bare, at den kun sikrer, at budgettet bliver brugt i en fart. Selvfølgelig kommer de leverancer, som vi lovede også, men så er forbindelsen mellem de to sider af kløften også brudt. Nu må ledelsen der ovre klare resten!

Det er ikke så meget fordi vi ikke vil knytte en bedre forbindelse. Det er snarere fordi vi ikke har et begrebsapparat til det. Hvis vi kunne beskrive og forklare processen hen til, at værdiskabelsen rent faktisk finder sted, så havde vi et grundlag for i det mindste at drøfte et mere vidtrækkende ansvar for projektlederen, end projekttrekanten lægger op til. Sproget til at beskrive processen er bare ikke ret kendt, men det findes i det efterfølgende.

Hvis  man skal beskrive forretningsudvikling, så er succeskriterier ikke nok. De beskriver en sluttilstand; men intet om vejen der hen, og det er jo netop vejen, vi er interesserede i – i vores brobygningsarbejde. Man skal i stedet have fat i begrebet kapabilitet eller formåenhed. En organisation er et samsplil mellem mange enheder, hver med sine kapabiliteter eller formåenheder. Når ledelsen ønsker forretningsudvikling, så skal der skrues op for kapabiliteten rundt omkring, så organisationen kan gøre mere, hurtigere, bedre, billigere eller hvad det nu er, der er dagsordenen. Hver del af organisationen, som er omfattet af forretningsudviklingen, skal løftes til en FØK, Forretningsmæssig Ønsket Kapabilitet. Det kræver ofte en projektleverance i form af et nyt IT-system eller en ny maskine eller en ny arbejdsproces; men det kræver sikkert også nogle ændringsaktiviteter i form af noget uddannelse, nogle organisationsændringer og måske endda nogle holdningsmæssige ændringer. Til sammen ser brikkerne eller måske rettere puslespillet således ud:

De røde brikker viser sekvensen eller logikken i opbygningen af den ønskede kapabilitet. Først må en ting løftes før en anden ting kan løftes osv. Ligesom projekter har planer for udvikling af sine leverancer, så udgør de røde brikker planen for udvikling af forretningen. De grønne viser forandringsdelen (af programmet) og de blå projektleverancerne (i programmet).

Nu mangler der kun at blive lagt nogle få brikker, før vi er ovre kløften og fremme ved værdiskabelsen og dermed pengene i kassen – hvis det var formålet. Logikker er her, at hver FØK giver nogle fordele eller benefits. Det kunne være hurtigere sagsbehandlingstid, større forsyningssikkerhed, lavere sygefravær eller f.eks. større kundetilfredshed. Fordelene kan i sig selv være værdifulde og umagen værd; men nogle af dem har sikkert også en pengemæssig værdi i form af f.eks. reducerede omkostninger, større omsætning eller måske større overskud, og det er her business casen viser, at hele manøvren er umagen værdi – indtægterne overstiger udgifterne! Værdien er imidlertid ikke statisk. Den afhænger af de værdiregulatorer som er f.eks. antal borgere, størrelsen af lageret, antal henvendelser pr. kunde og lign. Regulatorerne er vigtige at have med, fordi de forklarer, hvilke faktorer der er i spil, når benefit-siden i en businesscase skal beregnes og især når den sidenhen skal eftervises! Hermed kom puslespillet til at se således ud: Og hermed er der skabt transparens i hele forretningsudviklingen, og vi har fået en solid forbindelse over kløften. Vel at mærke en forbindelse som kan planlægges, defineres, ansvarsfordeles præcist som vi kender det i projekterne.

Har du lyst til at studere disse ting yderligere, så kik indenfor her eller tag et kursus her eller en certificering i metoden her. Det stammer alt sammen fra TotallyOptimizedProjects.com med hovedkvarter i Melbourne. Jeg er selv på vej til en certificering, så betragt dette indlæg som udtryk for min nuværende viden.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Projekt canvas er genvejen til fælles forståelse

Der er canvas til business start-up og der er til product idea’s. I Barcelona stødte jeg på dette her canvas til projektopstart eller måske teamopstart:

Det er simpelt; men har det vigtigste med. Du kan hente det her hos Overthefence, hvor du også (gratis; men betal nu alligevel lidt til Karen og Frank, som har lagt enormt meget arbejde her) kan hente bogen Projekt Design, som igennem 23 værktøjer bearbejder et projekt fra tidlig idé-stadie til ready-to-execute. #projectcanvas

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

 

Papkortet er dødt! Længe leve Stattys Notes!

Jeg havde ikke regnet med, at mine papkort nogensinde ville blive disruptet; men der tog jeg fejl. På konferencen jeg deltager på lige nu i Barcelona er det Stattys Notes, der hænger alle vegne. De er plastic-papiragtige og meget lettere at arbejde med, fordi de er statisk klæbende, og så skriver man meget lettere og pænere på den coatede overflade. Endelig fylder en blok med 100 altså betydelig mindre end papkort. Så frem med 4€ for en blok med 100 ark – vel sådan omtrent 30 øre pr. Note og bestil her.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

3D Interessentanalyser

Hvor mange gang har du ikke stået med de klassiske interessentmatricer og fornemmet, at du ville forstå det hele meget bedre, hvis du kunne kombinere informationerne i flere matricer på én gang? Jeg har i hvert fald, og når nu 3D vælter frem alle vegne, så prøvede jeg selv, og her er resultatet:

 

Når den værste svimmelhed har lagt sig, så syntes jeg faktisk, at det er et fantastisk godt billede af interessentsituationen!

  • Ambassadøren kæmper aktivt og positivt for din sag og har den fornødne indflydelse. Behandles super godt!
  • Reserven har indflydelsen og er positiv for din sag; men har ikke interesse nok til at være aktiv. Måske kan du hente hjælp her?
  • Vennen er aktiv og positiv; men batter ikke meget, fordi der mangler indflydelse – men mange nok..!
  • Bekendte er positive; men gør ikke noget og har heller ingen indflydelse – men det kan de måske pludselig få!
  • Modstandere er aktive på barrikaderne, er imod dig og har indflydelse. De er den alvorlig udfordring!
  • Udfordrerne er af samme skuffe; men har lav indflydelse – men mange nok kan være et problem!
  • Sabotørerne er imod dig og har indflydelse; men er ikke aktive – men det kan de måske pludselig blive!
  • Fornærmet er man, når man er imod; men vælger ikke at være aktiv, fordi man alligevel ingen indflydelse har!

(nu må du, som kan noget med VR-briller, tage det næste skridt!)

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Manifest for Langsom tænkning i projekter

Det farligste sted at træffe hurtige beslutninger er i projekter, hvor mængden af oplysninger og usikkerheder er kæmpe stor. Nobelprisvinderen Daniel Kahneman pegede på vores såkaldte System 1 og System 2, når det gælder beslutninger. System 1 træffer de hurtige på intuition og fornemmelser; medens System 2 omhyggeligt og tidskrævende går langt grundigere til værks.

Dette manifest kan du kvit og frit introducere i dit projekt i jagten på gode og holdbare beslutninger frem for hurtige og utilstrækkelige. Hent det her i flot grafik og skriv evt. også under på manifestet her.

Konferencekalenderen er opdateret

Du henter den lige her.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvordan får man succes med sit projekt sådan rent planlægningsmæssigt?

Der er mange filosofier, og man må vælge den, som passer bedst til lige netop den virkelighed, man projektmæssigt færdes i – sådan som f.eks. Mogens Mikkelsen forklarer det i sin bog ‘Ledelse af komplekse projekter’.

Og nogle gange er virkeligheden så kompleks, at det slet ikke nytter at planlægge.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvis jeg var CEO…

Så ville jeg bede mine projektledere om helt at holde op med at indgå aftaler om projekttrekanter for i stedet sammen med bestillerne at blive super gode til at styre denne her ‘projektdiamant’.

Diamanten skaber gennemsigtighed, så alle involverede kan træffe gode beslutninger, efterhånden som virkeligheden indhenter projektet. Jeg vil helt af med traditionel tænkning, hvor projektlederen sætter sig i førersædet med blikket stift rettet mod tid, penge og kvalitet. Jeg vil meget hellere have nogle piloter, som er sindssygt gode til at forfølge de ønskede værdier igennem virkelighedens rutchebane. Så må bestillerne og jeg ‘hælde’ tid og økonomi på flyet så længe det giver mening for forretningen – sådan har det jo altid været.

Sådan vil jeg klæde os på til den nære og fjerne fremtid!

Og grundlaget for belønning af projektlederne? Jamen det bliver jo evnen til at skabe (her er værdidelen især svær) og siden holde projektdiamanten opdateret OG indlevelsen nok til at pege på de forretningsmæssigt bedste løsninger på opståede problemer og så selvfølgelig samarbejdsevne. Faktisk, når jeg tænker mig om, ligesom alle andre medarbejdere bedømmes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Må vi snart tage NEJ-hatten på igen?

Jeg er helt enig, når Elizabeth Plum her peger på, at kritik måske igen kan blive en dyd:

Ordet kritik har været i skammekrogen de sidste mange år, mens den anerkendende og positive bølge er skyllet over virksomhederne og lederuddannelserne. Hvor har jeg mange gange hørt: “Vi har ikke problemer, kun udfordringer,” og “Vi skal ikke kritisere, for lad os hellere være positive og fokusere på det, der virker.” Der er helt sikkert sket meget god udvikling under den positive bølge – men der er også gået nogle vigtige perspektiver tabt, mens kritik var et fyord.

Under kompleksitet og stadig forandring er det særligt farligt at være enøjet, for
her skal vi være på udkig efter ‘next practise’. Vi må samarbejde for at skabe nye løsninger på opgaver, vi kun kan skimte omridset af – og som først giver mening efterhånden, som vi udveksler viden og ideer med kolleger, der har andre kompetencer, baggrunde og viden end os selv.

Derfor er det dybt problematisk med et andet populært princip fra den positive bølge: “Man må kun kritisere noget, hvis man kan komme med et bedre forslag.” For når situationen er kompleks, skal vi netop tage det velkendte op til revision og forholde os kritisk til det, vi plejer at tage for givet – og hjælpes ad om at skabe noget nyt og bedre.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvor langt er der fra projektets resultater til organisatorisk duelighed?

Laaaangt og i hvert fald meget længere end lidt oplæring, uddannelse og tilvænning og hvad der ellers normalt tilbydes modtagerne af projektets aftalte leverancer. Tag nu f.eks. it-systemet, som det her projekt har fremstillet:

Set med projektets øjne, er it-systemet vigtigt; men set med organisationens øjne, er det blot en lille brik i et større puslespil for at nå et vigtigt overordnet og måske livsnødvendigt mål. Som projektleder må man derfor spørge sig selv, om man vil og hvor langt man vil gå ind i det store billede, og især hvor meget ansvar man vil tage for helheden? De fleste takker nej og sætter grænsen ved systemet og uddannelsen og indflydelsen “for resten har jeg jo ikke indflydelse på”. Nej, det er rigtigt; men det eneste man har opnået på den måde er at placere ansvaret; men tilsammen er parterne jo ikke blevet sikrere på, at det overordnede mål bliver nået, fordi grænser ikke skaber samarbejde – kun arbejdsfordeling. Når projektlederen hovedrystende indser, at organisationen ikke er klar til it-systemet, så kunne det jo være, at noget andet og lige så vigtigt for et overordnede mål krævede mere opmærksomhed!

Derfor er der langt fra projektets mål og til organisationen mål, og derfor fejler projekter stadig big time i at levere de lovede benefits til organisationen. Kun ved at definere projekter på en helt ny og kunne man sige inkluderende måde, kan vi håbe på at komme videre.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Interessentanalyser tilhører en svunden tid!

Interessentanalyser er for de fleste projektledere toppen af poppen og måske endda selve adelsmærket for loyalitet overfor bestilleren. Mange sætter en ære i at gennemføre analyserne, fordi så oplever de, at de er mere  sikre på, at de forstår bestilleren samt den modtagende organisation og i det hele taget landskabet hvorigennem projektet skal kæmpe sig vej mellem venner og fjender.
Sandheden er desværre, at interessentanalyser er et primitiv værktøj, der kun giver et banalt og todimensionelt billede af virkeligheden. Ligesom et fyldt målebæger med havvandet aldrig vil vise tidevandet, viser interessentanalyser heller ikke forretningens dynamikker, retninger eller komplekse sammenhænge. Derfor farer så mange projekter vild i den forretningsmæssige virkelighed og undlader at levere det, som var vigtigt for forretningens udvikling og vækst.

Interessentanalyser er fra en tid, hvor projekter for 99% vedkommende drejede sig om at få noget nyt teknik på plads eller få en bygning færdig eller ibrugtaget et eller andet materielt og håndfast . Det var en tid, hvor projektlederen var konge og interessenterne ydmygt tog de nye ting i brug uden spørgsmål. I det hele taget en tid, hvor forandringer blev oplevet som kun en lille nødvendig del af projekter, og interessentanalysen mere eller mindre var et spørgsmål om, hvem man skulle sende brugsanvisningerne til!
I dag er det lige omvendt. Projektet er blot en lille del af forandringerne, og projektlederen har mindre indflydelse end nogensinde. Alligevel bruger vi fortsat de gamle interessentanalyser som stort set det eneste værktøj i forståelsen af de kritiske formål og mål med projekterne!
I takt med en øget kompleks verden vil den blinde tro på interessentanalysers værdi stærkt medvirke til at endnu flere projekter end over halvdelen i dag aldrig bliver succesfulde. Vi skal have åbnet et helt nyt rum i projektlederens værkstøjskasse, nemlig rummet med værktøjer til samarbejde og dialog med  frem for statisk afbildning af forretningen, som projekterne betjener.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Dagens udfordrende spørgsmål!

Forretningsidéer og eksekveringen af strategier kommer alt for hurtigt til at dreje sig om at starte projekter. Herved kommer en projektleder alt for hurtigt på banen og sætter sig lynhurtigt i førersædet med blikket stift rettet mod projektets mål om tid, penge og kvalitet. På det tidspunkt er alle håb om at sætte de forretningsmæssige mål højest fuldstændig tabt!

Måske skulle vi slet ikke være blevet så gode projektledere? Måske har ledelsen bare fået for stor tillid til os – til trods for, at 75% af vores projekter aldrig når deres formål!!!!

Hans og Finn taler Projektkontor / PMO

Femte dialog August 2017 – læs øvrige her.

Kære Hans, håber du har nydt ferien? Jeg er for tiden ret optaget af Benefit Realisation Management, som jeg tror, bliver fyrtårnet for udviklingen af projektleder-disciplinen de næste mange år. En af de udfordringer jeg oplever er, at vi mangler en terminologi til klart og tydeligt at forklare, hvordan et projekt fører til penge i kassen (hvis det var formålet). På det områder hersker der en babylonsk forvirring om dels betydningen af og dels sammenhængene mellem Leverance, Benefit, Ændring, Forretningsmæssig fordel, Værdi, Fordel, penge og mange andre. Det skulle man så tro var klaret med OGC’s udbredte ’standarder’ MSP, Managing Successful Programs og MoP, Management of Portfolios, for MSP skulle jo netop gerne sikre, at programmet leverer benefits, og MoP skulle gerne sikre, at projekterne prioriteres og gennemføres. Men heller ikke her syntes jeg tingene spiller sammen, så det bliver tydeligere for beslutningstagerne, hvordan projekter helt præcist fører til ’penge i kassen’. I denne forvirring er det vel naturligt at vende sig mod sit PMO; men hvad svarer det anno 2017, og hvordan slipper PMO’et i det hele taget for at ende med at få ansvaret for at projekter fører til ’penge i kassen’?
Hej Finn. Også velkommen tilbage til dig, selvom jeg godt ved du har været i gang i lang tid. Og fedt at du sætter fokus på Benefit-Realisering og PMO-ets rolle. Jeg synes MSP standarden gør det rigtigt godt. Jeg kender også P30 [FS1] litteraturen* og synes også om den. Jeg har kun et overfladisk kendskab til MoP standarden. Jeg mener grundlæggende at litteraturen og teorien er på plads, for at sikre den gode Benefit-Realisering og penge i banken. Det store problem er, efter min mening, at kendskabet til disse standarder er alt alt for ringe. Og alt for få bruger tid på at koble deres egen projekt-verden til den ”best practice”, der allerede findes på Benefit-Realiserings området. Hvorfor slipper så mange projektledere afsted med at køre projekter, hvor 95% af fokus er på leverancer og deadlines og den sidste del på effekter og benefits? Hvorfor er Benefit-Realisering ikke det første der kommer ud af munden på en styregruppe-formand, når han møder projektlederen? Efter min overbevisning er det viden og indsigt der mangler. Uvidenhed. Jeg mener PMO-ets rolle SKAL være stor, når det gælder Benefit-Realisering, med mindre en anden direktør tager ansvaret på sig. Hvorfor tager PMO-er ikke det ansvar på sig? #1. Manglende indsigt i MSP og generel omkring hvordan man høster benefits i komplekse projekter. #2. Fordi styregruppe også mangler viden, tålmodighed og vedholdenhed. Tålmodighed, fordi de lader projektlederen gå videre til næste projekt inden benefits er høstet. Velholdenhed fordi direktøren lader styregruppen, slippe og gå videre til næste projekt inden benefits er høstet. Og endelig #3. fordi stadig alt for mange PMO-er fokuserer på tools, templates, værktøjer og teknik. De har ikke den forretningsmæssige indsigt (og drive) der skulle minde dem om, at projekter bliver sat i verden for at skabe en effekt.

*P30 står for Portfolio, Programme and Project Offices (P3O®) Og kommer ud af den samme familie fra OGC med Prince2, MSP og MoP mm.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Når alt det normale er prøvet, så er der kun det unormale tilbage!

De fleste organisationer har i årenes løb vandret håbefuldt på de mange strabadserende stier mod perfekte projekter og succesfulde projektinvesteringer. Det har hjulpet lidt; men sjældent væsentligt, så nye tiltag har måttet afprøves, og derefter nye igen; men få ledere føler vel i dag, at det virkelig har rykket noget?

Er det mon så fordi, vi ikke har tilstrækkelig gode projektværktøjer, eller kan det mon tænkes, at vi prøver at løse problemerne fra den forkerte ende? Forstået på den måde, at der tidsmæssigt er projekt i den ene ende og forretning i den anden. Vi hælder penge og tid ind i den ene ende, og håber så på, at der kommer penge ud i den anden. Vi anstrenger os vældig i den ene ende og håber så på idel lykke i den anden. Så lykkeligt ender det dog desværre sjældent, så derfor må der jo være noget i vejen med projekterne – konkluderer en ledelse hurtigt (hvis skyld skulle det ellers være?), og så er f….n løs – igen!

Når en organisation har ondt i sine projekter, drejer alle de normale tiltag sig udelukkende om den ene ende – den først ende – projektenden; men selv de fineste metoder og værktøjer i den ende hjælper jo ikke, hvis der er fejl i den anden! Man kan også sige det på den måde, at det ikke hjælper på en fejl, at den meget omhyggeligt bevares og forfines og gennemføres efter alle kunstens regler – det er stadig en fejl! Som en metodeansvarlig i en af Danmarks dygtigste projektvirksomheder meget apropos engang sagde: “Efterhånden som vi får mere og mere styr på projekterne her nede, bliver det tydeligere og tydeligere, at problemerne findes der oppe!”.

Det er på høje tide, at vi begynder at arbejde meget meget mere på den forretningsmæssige side af sagen. Vi bliver nødt til at tænke på helt nye måder. For at hjælpe vores projekter, bliver vi nødt til at vende ryggen til dem og tvinge de forretningsansvarlige ned på skolebænken for at lære at tænke forretningsudvikling på en helt ny måde. Slut med at bruge 15 minutter på ledermødet med at beslutte et projekt, som efterfølgende tager 50.000 timer at hitte ud af og føre igennem. Slut med: “Jeg har en fantastisk idé, så lad os hurtigst muligt få sat et projekt i søen”. I det hele taget slut med vanetænkningen om at “detaljerne må projektet sandelig rede ud, for nu har vi jo sat målene op!”. Ansvaret for projekterne må og skal tilbage til der, hvor det hører hjemme; nemlig hos de forretningsansvarlige. De skulle aldrig have lagt det ud til projekterne. Det er den værste og dyreste fejl ledelser har begået i 75 år. Vi må (igen) lære at tænke:

  • forretningsmål før projektmål
  • forretningsværdi før projektomkostninger
  • alle potentielle forretningsfordele i stedet for lige nok til at dække projektomkostningerne
  • forretningsfordele før økonomiske mål
  • opnåede forretnings kapabiliteter i stedet for projektleverancer
  • forretningsmæssig transparens før projektplanlægning
  • forretningsmæssige risici før projektrisici
  • benefits før costs
  • forretningsmæssig status før projektstatus
  • og meget meget mere
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Fin hjælp hvis du er på vej til en certificering som PMP eller CAPM hos PMI

Tag et kik her.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.187