Kend din organisations og din egen Risk Culture Profile

Project Risk Forum hos DTU i går så vi bl.a. meget andet godt idéen om at evaluere kvaliteten af den risikostyring, der var blevet udfør på et givet projekt eller i en organisation over et tidsrum på f.eks. et eller to år. Nærmere bestem kan man se på scoringerne af de enkelte risici, og så sammenholde de oprindelige vurderinger med den virkelighed, der sidenhen fandt sted. Med andre ord kan man vurdere, om sandsynligheden for at et problem opstod var for optimistisk eller pessimistisk eller måske helt realistisk?

For eksemplernes skyld er der i figurerne taget udgangspunkt i en 50% sandsynlighed for, at en hændelse indtræffer. Kurverne beskriver de forskellige profiler, som man vi kunne finde i en dansk virksomhed eller hos enhver person, som er involveret i vurderinger af risici eller investeringer eller business-case’s. Kurverne angiver de bias’es man typisk møder rundt omkring. “Knald eller fald” profilen vil typisk være for begejstret for muligheder og for skeptisk omkring problemer, medens “Den jævne” ikke syntes det ser så slemt ud på minus siden og ikke ser helt så godt ud på plussiden.

Og så er det store spørgsmål herefter: Er man så tilfreds med kurven?, eller skal der strammes op på processerne omkring ens risikostyring?

Hvordan mon det ser ud hos dig?

Er der virkelig en standard for samarbejde?????? Ja!!!!!!!!

ISO 44001 Collaborative Business Relationships er en sådan standard, og den giver dig en model for, hvordan samarbejde eller partnering kan etableres til gavn for alle involverede parter i et projekt. Stigende kompleksitet og flere og flere parter i nutidens projekter kan ikke klares med tykkere og tykkere kontrakter, snarere tvært imod. I stedet er der brug for holdningen En for alle og alle for en dvs. en deling af usikkerheder og risici og selvfølgelig profit i sidste ende, men det er ikke så ligetil endda. ISO 44001 opsamler alle erfaringerne med partnering og er en videreudvikling af den tidligere britiske standard BS 11000.

Om standarden skriver ISO:

ISO 44001:2017 specifies requirements for the effective identification, development and management of collaborative business relationships within or between organizations. The standard is applicable to private and public organizations of all sizes, from large multinational corporations and government organizations, to non-profit organizations and micro/small businesses.

Læs en række cases her.

Hvorfor er nordmænd så meget bedre end danskere til at estimere de store offentlige anlægsprojekter?

Løb på Dr. Steen Lichtenberg hos Atkins i går, hvor vi til et arrangement hos Dansk Projektledelse hørte om tillidskriser i projekter og hvordan vi måske kan håndtere dem.

Steen er bl.a. kendt for Successiv Princippet eller Successiv Kalkulation til estimering af, forståelse af og ikke mindst reduktion af usikkerhederne i projekter og så for de mange projekter (150+ mia. kr.) han har kvalitetssikret omkring budgetter og tidsplaner.

Vi hører næsten ikke ordet Successiv kalkulation mere i Danmark , men til gengæld fortæller Steen, at det er meget udbredt i Norge og det er pålagt alle store offentlige anlægsprojekter. Det har bl.a. betydet, at 80% af projekterne holder sig indenfor bevillingsrammen!!

Prof. Bent Flybjerg er meget mere citeret og omtalt i Danmark i forbindelse med de mange skandaler i offentlige anlægsprojekter, men har åbenbart med sine forslag endnu ikke få myndighederne råbt op, så vi kan blive lige så gode som vores nordlige naboer.

Successiv Kalkulation er let at anvende på alt fra carporten til Femern Bælt, så du har ingen undskyldning for ikke at gå i gang med at blive meget meget bedre til estimering af kroner og tid.

Hans og Finn taler videre om PMO / Projektkontorer

Vi nåede endnu en dialog om dette vigtige emne i månederne siden vi startede dialogen her.

Hej Hans. Jeg hørte engang hos en dansk virksomhed, som er nærmest verdensmestre i projektledelse, at jo mere styr en organisation får å sine forretningsgange omkring projekter, jo tydeligere bliver de fejl og mangler som eksisterer på højere niveauer i organisationen. Når de så også er rettet op og kører, så træder topledelsens fejl og mangler strålende og derfor ubehagelig tydeligt frem. Jeg har selv oplevet lignende forhold og tænker derfor, at 1) topledelser måske inderst inde ikke er interesseret i PMO’er, fordi de fremtvinger rationelle beslutningsmodeller i modstrid med mange ledelsers muddling through (Lindblom’s anarkiske beslutningsmodel) 2) man skal have en vis (projekt-modenhed) for at forstå behovet for et PMO; men man bliver først så moden, når man har fået et PMO (en klassisk catch-22 situation).

Hej Finn. Jeg er ked af at må give dig ret. I begge dine betragtninger. Men mest af alt er det ærgerligt, hvis det virkelig er rigtigt at topledelse ikke bryder sig om at få serveret de ”kolde facts” om hvilke projekter/ideer/produkter der skal sikre virksomhedens succes.

Men se det var deres side: Det er ikke fedt, hvis nogen giver dig info du helst ikke vil høre, og som ikke rammer dig i hjertet, men derimod et sted hvor det gør ondt at blive ramt. Jeg bruger en stor del af min tid på at hjælpe PMO-er til at undersøge hvordan kan de kolde facts, de nødvendige prioriteringer og beslutninger, kan serveres for topledelsen, så det er uundgåeligt at beslutningerne bliver truffet.

Mht. til dit andet punkt omkring modenhed. Så vil jeg også her give dig ret i at det er lettere at sælge ideen om et PMO, hvis der i topledelsen er en hvis projekt/proces-modenhed. Men denne del er klart lettere at arbejde med for PMO/projektfolket. De fleste topledelser vil gerne have de data, overblik, forslag til prioriteringer, stærk eksekveringsevne osv. osv., som projekt/PMO- folket kan levere. Det er muligt at topledelsen ikke har set værdien i en særlig (PMO) enhed. Men det er blot et spørgsmål om tid, før de ser værdien i at samle folk til en fokuseret indsats, i stedet for at sprede de mange vigtige opgaver ud på flere ansvarsområder i virksomheden, med risiko for at ting og ansvar falder mellem to stole. Så Ja en catch 22 og dog alligevel ikke en umulig opgave.

Indlæg nr. 1.173

Har du den rigtige styregruppe?

Jo vildere landskab du skal ride igennem på dit projekt, jo mere saft og kraft skal der være i din styregruppe. Klassiske styregrupper er gode til nogenlunde forudsigelige projekter; men kommer der mere turbulens, politik eller kompleksitet, bliver det svært for dig, hvis du ikke har en mere moderne styregruppe. Her kan du hurtigt tage temperaturen på din styregruppe:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Du kunne jo også være snedig og lade gruppen selv drøfte og udfylde skemaet!

God fornøjelse!

 

Undgå at blive paralyseret af risici i komplekse og kaotiske projekter.

I sådanne projekter er det jo kun alt for let at få øje på risici; men udfordringen er at vide, hvad der skal og kan gøres ved dem! Risikostyring er altså ikke en genvej til succes i sådanne projekter, så hvad gør man så? Ja, måske kan risikostyring fungere som en slags støddæmper i sådanne projekter? Altså ikke nødvendigvis reducere risikomængden; men hjælpe projektlederen med at fokusere på det væsentlige.

David Hillson, The Risk Doctor skriver om dette perspektiv på risikostyring i sit seneste nyhedsbrev. Han tager udgangspunkt i VUCA-teorien (mere om den her) og peger på risikostyringens rolle som stabilisator.

Skal du PMI-certificeres?

Så kik ind på ProPM.org og find alverdens krydsreferencer på kryds og tværs af PmBok’en.

Der skal så lidt til for at gøre et godt indtryk på andre.

Som projektledere har du brug for at øse af alle de kilder, der er, til at gøre det indtryk, omgivelserne får af dig, så godt som muligt.

Blot to minutter med armene løftet sejrssikkert over hovedet øger f.eks. testosteron-niveauet markant i dit blod, og det vil præge dit kropsprog, og du vil få lettere ved at skabe tillid til dine idéer og forslag.

I Berlingske Tidende i dag er der andre nyttige DO’s/DON’Ts:

De hyppigste problemer i virtuelle møder – og hvad du kan gøre.

Vi skulle jo tro, at de fleste efter hånden kan håndtere teknologien; men sådan er det ikke. Forbered dig altid på disse problemer:

Problemer Løsning som mødeleder Løsning som deltager
Kan slet ikke koble til mødet.

De fleste har mindre respekt for virtuelle end for fysiske møder, og mange tilkoble sig derfor i sidste sekund – og går i panik, når det ikke fungerer og forstyrrer alle de andre mødedeltagere.

·     Invitér via Outlook, så Skype selv indsætter det korrekte link.

·     Sørg for at din dagsorden kan rumme 10 min. tekniske problemer.

Afprøv det link du har fået, så snart du får det, og oplev at få at vide, at mødet ikke er startet endnu.
Lyd og video fungerer ikke.

Til trods for at de fleste slås med mobiler, tablets, TV, medie-servere m.v. dagligt, så forventer mange, at lyd og video selvfølgelig bare virker på Skype!

Ring til hvor deltager timer eller dage forinden og tilbyd at køre et lille hurtigt Skype-møde, så teknikken kan afprøves. Brug Skypes indstilling til at afprøve at både mikrofon og evt. kamera fungerer.
Lydkvaliteten er dårlig.

Baggrundsstøj hos deltagerne gør, at de enten ikke kan høre eller høres tydeligt.

Opfordre til at deltagerne bruger headset’s – altså hovedtelefoner med mikrofon. brug headset’s – altså hovedtelefoner med mikrofon.
Støjende adfærd.

Deltagerne ånder i mikrofonen, hamrer i tastaturet, klirrer med kniv og gafler, opvaskemaskinen brummer i baggrunden, trommer i bordet m.v.

·     Vær flink til at mute alle, når det er muligt.

·     Gør det til en god vane at pege på disse hyppige forstyrrelser

Tag hensyn og lad være med at gøre andet end at deltage i mødet!
Folk dropper ud af mødet i det skjulte.

Mange mener, at de uden at blive opdaget sagtens kan både skrive, spise og tale i mobilen medens de andre mødedeltagere drøfter mødets emner.

·     Spørg hele tiden hele vejen rundt blandt deltagerne, så alle aktiveres og oplever naturligt behov for at følge med.

·     Brug systemer, hvor du kan se, hvor mange der har sat mødet i baggrunden og arbejder med andre ting.

Fat dog, at multitasking er utopi og forstå, at når du gør noget halvhjertet, så er du med til at sænke kvaliteten og garanteret resulterer i ekstra arbejde senere.
Nogle sidder fysisk sammen.

Problemet er her, at de som er virtuelle får svært ved at høre, hvad der bliver sagt, fordi personerne i samme lokale taler til hinanden isf. til mikrofonen.

Kræv eller tilskynd til at alle deltager virtuelt Vær professionel og deltage kun virtuelt
Ventetider gør deltagerne utålmodige.

Medens du bøvler med at vise eller dele et dokument eller du skal lidt tilbage i en Powerpoint mister deltagerne tålmodigheden og skifter til andet arbejde.

Tal høj hele tiden om hvad du gør ala ”Nu vil jeg lige viser jer et dokument. Jeg leder efter det her. Jeg søger ned gennem dokumenterne – og nu har jeg fundet det…” etc. Giv dig selv en pause. Nyd et øjeblik, at du kan slappe lidt af.

Læs også om de syv fejl du sikkert selv begår, når du styrer virtuelle møder her.

Fem fejl i den måde du træffer beslutninger på

Projektledere træffer om nogen mange beslutninger hver dag; men har du nogen sinde udfordret dig selv på den måde du beslutter dig på? Er din ‘fordele og ulemper’ metode nu så god, som du tror? Kan du altid se sagen neutralt? Mon du narrer dig selv? Morten Münster behandler emnet her. Læs evt. også her om hvordan din hjerne hele tiden snyder dig.

Programstyring javel; men hvornår er det en god idé?

Begrebet programstyring glider lige så stille ind i vores sprogbrug; men ved vi lige, hvad det er, begrebet dækker over? At programmer består af flere projekter, ved vi godt, og vi ved også, at projekterne i programmet har noget til fælles – som gør det værd at koordinere dem – altså formålet med programstyringen. Havde de ikke haft noget til fælles, kunne vi i stedet for et program have samlet dem i en portefølje. At porteføljer så ofte har et strategisk sigte og derfor alligevel bringer en fælleshed ind i samlingen af projekter, og derfor gør, at de også kunne kaldes et program, er en mindre detalje.

Det interessante er, hvilke former for fællesskab en klynge projekter har, fordi heraf kan man nemlig se, hvilke fordele der kan opnås ved at styre klyngen som et program – man kan med andre ord se formålet med programstyringen.

Nedenfor er vist nogle af de hyppigste former for fællesskaber og formålet med at koordinere dem:

Fællesskab blandt en klynge projekter Formål med programstyring Eksempel på succeskriterier for programstyringen Eksempler
De bidrager til samme produkt, og projekterne kan være innovative. At koordinere målbeskrivelserne på tværs af projekterne i takt med at idéer og erfaringer udvikler sig. Alle projekter er align’et senest 4 dage efter en godkendt ændring. Programbudget overholdt med +/- 25% Udvikling af næste iPhone omfattende projekter for bl.a. chassis, software, interface, markedsføring, produktions-tilpasning, salgskanaludvikling m.fl.
De bidrager til samme forandring; men nødvendig omfang af forandringsindsats er usikkert. At dimensionere, igangsætte, koordinere og stoppe projekter indtil forandringen er helt indarbejdet. Programmets succeskriterier er nåede Digitaliseringsstyrelsens Programmodel
De anvender den samme viden/erfaringer. Sikre at viden opsamles, distribueres og især benyttes i alle projekter. Månedligt at 90% af projektlederne føler sig godt eller meget godt opdaterede om programmet Udbredelse af konceptet Nyt Nordisk Mad overalt i hele Skandinavien.
De anvender de samme ressourcer/specialister. Sikre en prioritering af projekterne i forhold til deres vigtighed for programmets formål. At ressourcebehovene er prioriterede 6 mdr. frem. Tvister afgøres samme dag. Udviklingsprogrammer som kræver kostbart udstyr eller råmaterialer eller trækker på unikke specialister.
De har de samme risici. At sikre effektiv risikostyring og anvendelse af de indhentede erfaringer med de besluttede foranstaltninger mod risici. Foranstaltninger mod risici er ajourført og iværksat på tværs af projekterne senest 2 dage efter en uplanlagt hændelse. Større anlægs-programmer f.eks. landdelen af Øresundsforbindelsen.

Når alle fællesskaberne er til stede i samme program, er det let at se de store krav, det stiller til programlederen, og man fornemmer samtidig, at programstyring er noget helt andet end projektledelse.

Syv fejl du sikkert begår med virtuelle teams

  1. For meget produktionstankegang. Problemet ligger hos dig selv og består i, at du tror, at de andre er lige så opsatte på at få gennemført opgaverne som dig selv. Tankegangen medfører, at du ubevidst starter alting med udgangspunkt i målene, opgaverne og planerne. Tankegangen gør det svært for dig at bundle med teamet og få en social dimension ind i samarbejdet, og du efterlader et indtryk hos teamet af at de kun er produktionsapparater.
  2. For meget skriftlig kommunikation. Du tænker, at det er lettere og mere præcist at skrive fremfor besværlig telefonsamtaler på english-isch med klangbund i fremmede kulturer. Mails bliver bare aldrig det, som bringer dig top-of-mind hos deltagerne. Du skal variere dine kommunikationsformer for at skille dig ud fra mængden.
  3. Ignorerer tavshed. Det er så let at være tavs i et virtuelt team og rette fokus mod andre gøremål. Du må aldrig tage tavshed som accept eller commitment. Sørg for at få jævnlige dialoger med alle i teamet. Indfør evt. Back-briefing?
  4. For meget eskalering til deltagernes chefer. Du prøver én gang at få en leverance færdig fra en deltager, og så ringer du til vedkommendes chef som det næste trin. Hvis det bliver et mønster i din ledelse, arbejder du med pisk isf. gulerod. Brug mere energi på at motivere!
  5. Utilstrækkelig IT-platform for virtuel samarbejde. Virtuelle projekter udvikler sig lynhurtigt fra at mails er tilstrækkelige til behov for filesharing, fælles kalendere, versionsstyring etc. Vær på forkant med platformen og luk op for faciliteterne efter behov. Undersøg jævnligt, hvad er irriterer deltagerne mest i den indbyrdes kommunikation
  6. Utilstrækkelig risiko-afdækning. Man kan som virtuel deltager være tilbageholden med at indrapportere risici, fordi man er bange for, at risici vidner om manglende commitment eller manglende tro på projektet. Gør ekstra meget ud af at begrunde dine ønsker om risici og anerkend tydeligt alle bidrag.
  7. Tror at intet nyt er godt nyt. Sådan er det næsten aldrig. De fleste er tværtimod ivrige for at melde ting klar, og samtidig er der rigtig mange kulturer, hvor man slet ikke fortæller om problemer og forsinkelser af frygt for at tabe ansigt. Sørg for en detaljering, hvor status kan rapporteres og opgøres mindst ugentligt.

Jeg blev inspireret af Bruge Harpham’s artikel på projectmanagement.com 15. marts 2017.

En fin guide for projektmagere og ildsjæle

En helt særlig type projektledere finder man især bag mange kulturbegivenheder. Det er dem, så kan få en idé til at vokse til imponerende størrelser – festivaller, koncerter eller udstillinger. Jeg kalder dem projektmagere, fordi de kan et eller andet magisk omkring håndtering af interessenter og så kan de mobilisere tonsvis af frivillig arbejdskraft.

Hans Stokholm Kjer har skrevet et fint web-hæfte om netop denne disciplin. Du kan finde hæftet her. Det er fyldt med gode råd om håndtering af myndigheder, støttepersoner og kunstnere.

Med domæne-teori er det lettere at se, hvad der er op og ned på interessenternes mange argumenter.

Når du lytter til et andet menneske, er det en stor fordel at vide, at udtalelser altid tilhører eet af tre domæner. Det er enten personens egne meninger om sagen og dermed er vi i det Personlige domæne, eller der refereres til regler og normer og dermed er der tale om Produktionens domæne, eller det kan være Refleksionens domæne, hvor ideer, forslag og ændringer kommer fra.

Problemet i møder er, at deltagerne ofte diskuterer i hver deres domæne. Vi oplever at diskussionerne er forvirrende, kører i ring og vi ingen vegne kommer. Hvis du husker på de tre domæner, har du meget lettere ved at “se” mønsteret i diskussionen og derfor lettere ved at gribe ind og strukturere diskussionen i en mere frugtbare retning (læs også om Game-master her). Du kan f.eks. foreslå, at I “lige tager en runde, hvor alle give sine personlige meninger til kende om sagen”. Så bliver det tydeligt, hvilken præmis, der tales på. Du kunne også foreslå, at I “for identificeret alle gældende regler, normer og kutymer på området” og sluttelig kunne du slutte af med at foreslå, at I “bruger nogle minutter på at generere idéer og forslag til ændringer”.

Du kan også strukturere et møde helt fra starten med de tre domæner som dagsordenog så italesætte domæneteorien fra starten og begrunde din anvendelse af dem. Så får deltagerne et fælles værktøj til hjælp i mødet, og du kan lettere styre diskussionerne i den rigtige retning.

Se et andet lignende værktøj til at hjælpe dig med at styre møder her.

Det skal du kunne meget mere af i fremtiden som projektleder

Her har jeg tidligere peget på det umulige i at blive ved med at læsse nye forventninger ovenpå de mange krav der allerede stilles i dag til en projektleder. At projektlederen så oveni skal være både strateg, forretningsmand, fabelagtig god leder, eminent kommunikator og forandringsagent og hvad ved jeg, er blot lappeløsninger på problemer andre steder i organisationen.

Det er lidt som i historien om manden der en nat gik rundt under en gadelampe og søgte efter sine tabte nøgler. “Hvorfor leder du egentligt her?” spurgte en forbipasserende. “Fordi her kan jeg se at lede!”. Projektlederen er således gadelampen hvorunder de fleste organisationer leder efter løsninger på de voksende problemer de har med at eksekvere deres strategier og gennemføre deres mange forandringer. Måske skulle de lede andre steder, for måske er det klassiske rolle-setup omkring projekter forældet. Måske er det gamle set-up slet ikke gearet til nutidens udfordringer i stadig mere komplekse (ikke kun komplicerede!) projekter. Det skal jeg ikke gøre mig klog på. Det vil jeg overlade til andre at kikke på.

Jeg kan til gengæld pege på, hvad projektledere specielt skal være gode til nu og især i fremtiden:

Fortolke -> Forklare -> Forpligte

Fortolke projektets omverden, og det vil især sige ledelsen oppefra og virkeligheden udefra; men også andre projekter indefra. Fortolkning ender med konkrete bud på projektets udfordringer, indhold og indhold. Bud som skal handles af med projektets bestillere og aftagere.

Forklare projektet til især deltagere og samarbejdspartnere; men i lige så høj grad de berørte ledelser og beslutningsfora. Perspektivering, visionering, målsætning og risikovurdering er dele af forklaringen.

Forpligte drejer sig om at aftale forpligtende bidrag fra projektets deltagere og samarbejdspartnere. Indsatsen strækker sig fra motivation og til jura.

Med stigende kompleksitet og hastighed i projekter, er disse tre færdigheder langt vigtigere at fokusere på end alt andet. Det er fordi, at fremtidens projektleder i højere grad faciliterer udvikling end leder og styrer udvikling. Projektlederen faciliterer således processer blandt interesserne indtil tilfredsstillende resultater er opnåede.