Benefits Posts

Hjælper digitaliseringsstyrelsens business case-model overhovedet Danmark?

Hvis vi vil have færre IT-skandaler i Danmark, så skal vi i gang med at se mere kritisk på beslutningen bag dem. Det vil sige kvaliteten af de tal, der lægges ind i business case-modellen, og så hele den måde, som modellen præsenterer business casen på for beslutningstagerne. Med hensyn til kvaliteten af tallene kan man i vejledningen til modellen læse, at man blot skal angive tre estimater, nemlig det forventede og det bedste og værste estimat. “Herefter beregner modellen et vægtet gennemsnit!” Det lyder jo besnærende, men det er en falsk tryghed, som forklejner arbejdsindsatsen med at finde pålidelige estimater. I stedet for at bruge de erfaringer, som f.eks. vores egen danske prof. Steen Lichtenberg har samlet fra estimering af mange hundrede mia. kr. projektinvesteringer i ind- og udland, vælger Digitaliseringsstyrelsen at flikke sit eget sammen på typisk dansk maner.

Det andet alvorlige kritikpunkt er den sort-hvide opfattelse af udgifter og gevinster, som modellen står for. “Hvis vi afholder disse her udgifter så får vi de har gevinster!” er modellens budskab. Det skal retfærdigvis nævnes, at modellen også opererer med risici, men de går udelukkende på udgiftssiden, selvom der historisk er større risici forbundet med projekternes evne til at levere de lovede gevinster.

Problemerne ved modellens simplificering af beslutningsgrundlaget er mange, men først og fremmest at udgifter nævnes før gevinsterne, ligesom det også gøres i cost/benefit-analyser og mange andre steder i projektverdenen. Forholdet drejer uvægerligt fokus hen på udgifterne, og medvirker derfor til at fastholde beslutningstagerne i deres opfattelse af, at udgifterne er det sværeste at styre i projekter, medens det jo i virkeligheden viser sig at være gevinsterne, der er problemet – de kommer oftest kun kommer i reduceret omfang, hvis de da overhovedet kommer! Sekundært er det et problem i modellen, at udgiftsposterne ikke kan spores frem til eller kobles til gevinsterne. Herved tabes mulighederne for prioriteringer af, hvad der giver mest for skillingerne, ligesom opfølgning på gevinsterne umuliggøres undervejs i projektet. Beslutningstagerne tvinges ind i en enten-eller situation frem for en dialog om hvad der tjener riget bedst. Tertiært lægger modellens overvægt på udgiftssiden op til fortsættelse af den kedelige vane med kun lige netop at finde gevinster nok til at dække udgiftssiden. Mange undersøgelser har vist, at der alene på den konto overses op til ekstra 30% på gevinstsiden. Digitaliseringsstyrelsen kunne på disse områder nemt have forhørt sig hos f.eks. det australske firma Totally Optimized Projects Inc., som er frontløbere i at sikre, at projektinvesteringer får maksimalt udbytte.

Jeg vil samlet tro, at vi kunne få nogle hundrede mill. kr. mere i udbytte af de næste års IT-investeringer ved at ofre bare en halv million kr. på rådgivning om en bedre Business case-model.  Det er vel en rimelig god Business Case?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

En ligning med een ubekendt er stadig det største problem for alle projekter

Første linje kan vi nogenlunde forstå og styre; men det kniber stadig med næste linje, og derfor må vi igen og igen kikke i vejviseren i stedet for i kassen efter de lovede penge. Den store udfordring er at få miraklet erstattet med specifikke og især målbare og især ansvarsplacerede aktiviteter og mellemregninger, så vi helt nøjagtig kan følge op på hvert eneste skridt frem mod pengene i kassen.

Vi står med problemet, fordi projektledelse alt for længe har drejet sig om at skabe i leverancer i stedet for forretningsmæssige forbedringer. ‘IT-system implementeret’ er en typisk leverance; men det betyder jo ikke automatisk, at så kan forretningen pludselig en helt masse nye ting. Inden da, skal der uddannes, processer skal tilpasse, fødesystemer tilrettes, kultur og holdninger justeres og meget meget mere. Projekter tegner typisk skillelinjen ved leverancen, “og så må forretningen klare resten”, men det er en grænsedragning, som kun tilgodeser projektlederens behov for at vise resultater og ulykkeligvis slet ikke formålet med projektet.

Vi bliver nødt til at flytte skillelinjen og dermed projektets ansvar lidt længere ‘mod højre’ hen imod pengene i kassen. Vi bliver nødt til at gøre projekterne ansvarlig for konkrete forretningsmæssige forbedringer eller ændringer, så vi præcist kan måle, om vi kan eller ikke kan alle de nye ting, som vi ønskede, dengang vi satte projektet i søen. Kan vi alle de nye ting, så har vi fået nogle forretningsmæssige fordele, som måske og måske ikke kan føre til penge i kassen. Det sidste kan ingen projekt garantere. Det er en forretningsmæssig satsning ligesom alle andre investeringer.

Få har knækket nødden; men den kan altså knækkes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Topik – et effektivt værktøj til Forandringslederen

Jeg har lige opdaget dette såkaldte Topik-værktøj til at vinkle ens budskaber bedst muligt i forhold til de enkelte interessenter. Ulempen ved de fleste værktøjer og metoder til interessentanalyse og -håndtering er jo, at de maler med en rimelig bred pensel, og man risikerer derfor, at budskaberne bliver irrelevante eller måske endda irriterende. Topik-værktøjet skabt af Christina Pontoppidan, ekstern lektor i retorik, KU, og Jonas Gabrielsen, lektor i retorik, RUC giver én mulighed for at blive mere selektiv i vinklingen af budskaber i forhold til målgrupperne.Vælg f.eks. først målgruppen og gå dernæst temaerne igennem og udvælg de relevante i din forandring. Alternativt prøv at sætte forsigtige plus’er og minus’er for, hvordan du tror temaet vil blive modtaget. Gentag manøvren for hver relevant målgruppe og studér mønsteret. Hvilke temaer ser bæredygtige ud? Hvilke temaer er giftige? Risikeres det, at budskabet udvandes, fordi for mange temaer kommer i spil etc.

Jeg har tilføjet dette indlæg til grupperne: Forandringsledelse, Kommunikation, Benefits og Interessenter, som peger på mange andre gode værktøjer til interessentanalyse og -håndtering.

Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Projekter er investeringer, og derfor skal de selvfølgelig også behandles som sådan

Det kan godt være, at mange projekter besluttes og starter på baggrund af en god business case eller cost/benefit-analyse; men for langt de fleste projekter samler interessen sig meget hurtigt derefter mere og mere om projektets frembringelser, enten det nu er et nyt produkt, en ny reklamekampagne, et nyt IT-system, en flytning af en virksomhed eller hvad det nu drejer sig om. Rapporteringen kommer hurtigt til at handle om tiden frem til færdiggørelsen og budgettet herfor. Risikorapporteringen peger mere og mere på risici omkring frembringelserne m.a.o. hvad der kan gå galt i projektperioden. Alles øjne hviler på projektets frembringelser. På det håndgribelige. Det man kan “tage og føle på”.
Ingen tænker på, om forudsætningerne for projektets benefits stadig er til stede. Om usikkerhederne i business casen er vokset. Om sensitiviteten i cost/benefit-analysen kan rumme projektets forsinkelser og budgetoverskridelser. Ingen tænker formodentlig på, at de risici projektet peger på ikke kun er alvorlige for projektet; men måske også er dødbringende for investeringen?

Og sådan fortsætter det frem til den hektiske slutspurt, hvorunder ingen selvfølgelig skænker selve investeringsidéen en tanke. Og når støvet har lagt sig, så drejer det sig om at få de sidste problemer løst, og herefter er der måske ingen, der længere husker på, at det faktisk var en investering og ingen, der prøver at regne efter, om det var en god investering.

Det er nødvendigt, at projektlederen i alle sine tanker og gøremål og ikke mindst i sin kommunikation opererer med begge sider af cost/benefit-analysen. Projektsiden dvs. cost-siden kommer som nævnt af sig selv. Fornyelsen er hele tiden at pege på konsekvenserne for investeringen dvs. for benefit-siden. Rapporteringen skal være på formen “Sådan går det i projektet og der betyder på benefit-siden, at….” eller “Vi forudser godt nok en budgetoverskridelse på 40%; men det betyder kun 1 promille på ROI” eller “Det går fint i projektet; men på grund af den teknologiske udvikling, er væsentlige forudsætninger for investeringen ved at falde bort”.

Denne tankegang giver dig selv en langt bedre forståelse for konsekvenserne af det du render rundt og laver; men allerbedst tvinger du beslutningstagerne til at fastholde fokus på investeringen.

Indlæg nr. 1.150

Blive klogere på Gevinstrealisering i projekter ganske uforpligtende her

Ofte ligger der dokumenter, som er klasser bedre frit tilgængelig på nettet – det er blot et spørgsmål om at finde dem. I dag faldt jeg over dette fyldige skrift hos Peak Consulting Group.gevinst-peak

Her finder du en klog og overskuelig; men dog grundig indføring i en af nutidens mest efterspurgte kvalifikationer – nemlig evnen til at vride alle de påstående benefits ud af de dyre og tidskrævende projekter.

 

Gratis røntgenbriller!!

Hvis du vil se hele ‘vejen’ igennem et projekt, så skal du se på denne ligning:

Succes i et projekt = Evnen til at skabe potentialer (hvor gode er vi til at gennemføre projekter og skabe såkaldte leverancer?)

gange Energien til at udnytte potentialerne (hvor gode er vi til forandringsledelse?)

gange Viljen til at fastholde fokus (hvor gode er vi til at høste benefits år efter år indtil vores cost/benefit kalkulation går i opfyldelse?)trespringLæs mere om elementerne i ovenstående ligning her eller gennemse kategorierne Business Case og Benefits.

Indlæg nr. 1.130

 

Vend dig om og se på din egen organisation, når du skriver en businesscase

Det er fint at du skriver om ideen og baggrunden og usikkerheden og risiciene og costs og benefit og hvis du er særlig omhyggelig også følsomheden (se mere her); men uanset hver meget du analyserer og beregner, så bliver projektet altså ikke bedre end den organisation, som projektidéen plantes i – dvs. din egen organisation. Det drejer sig jo ikke om hvordan verden ser ud lige nu; men hvordan den kommer til at se ud og hvordan din egen organisation reagerer derpå.

Langt over halvdelen af alle projekter fejler i evnen til at skabe de planlagte effekter. Uanset om de bliver færdige eller ej med det bestilte til tiden og til prisen, så vælter gevinsterne sjældent frem i det omfang og på det tidspunkt som businesscasen så lokkende pegede på. Det er ikke fordi beregningerne var forkerte. Snarere fordi organisationen ikke fulgte projektet til dørs. Populært sagt blev jorden ikke gødet i det nødvendige omfang. Alle de mange forudsætninger for at effekten kunne vise sig, kom ikke til at holde. De ansvarlige fik andet at se til og i det hele taget kom verden måske til at se lidt anderledes ud end forventet – uden at nogen måske opdagede det og råbte vagt i gevær?looking_for_custom_text_15292

Så – når du skriver businesscasen, så skriv også noget om f.eks.:

  • Igangværende og påtænkte projekter som kan komme til at kæmpe om enten de samme ressourcer og faciliteter som dit eller om opmærksomhed, fordi de skal implementeres på samme tid og samme organisationsafsnit som dit?
  • Harmonien mellem dit projekt og med organisationens strategi på mellem og lang sigt. Er du i bulls eye eller ligger du perifert i forhold til strategien, så blot små justeringer af den vil overflødiggøre dit projekt?
  • Konjunktur prognoser i og især efter projektets udviklingsfase. Organisationer er blevet betydelig bedre de sidste 6-7 år til at sætte hurtigt og benhårdt ind overfor projekterne, når økonomien vender?
  • Organisationens generelle formkurve. Er I på vej op, kan alt jo lade sig gøre; men hvis I er toppet, så bliver det hele straks mere usikkert og helt sikkert langsommere og mere bureaukratisk?

Du risikerer, at projektet bliver skudt ned med disse tilføjelser; men det var måske lige præcis det rigtige at gøre? Tør du se sandheden i øjnene?

Andre forhold om businesscases her, her og her.

BRM, Benefit Realization Management bliver det nye sort!

Vi kører ikke projektet fordi vi kan – vi kører dem fordi de kan øge værdien af vore organisationer og virksomheder. Alligevel siger kun 17% af respondenterne i PMI’s seneste rapport Pulse of the Profession at deres organisationer har en god til høj modenhed i evnen til at styre realiseringen af projekternes lovede benefits! Formodentlig tabes over 10% af hver investeret krone alene fordi vi ikke kan gribe og udnytte de benefits vores projekter åbner op for. Læs om grundtrinnene i BRM og kom foran lige her:brm-pulse

Interessentanalyser er meget mere nyttige, hvis de drives af benefits frem for af krav og ønsker til leverancer.

Benefitdrevne interessentanalyser handler om at spørge interessentgrupperne om, hvor store benefits de kan levere, hvornår det kan ske og endelig selvfølgelig om hvad betingelserne er for at det kan ske. Med denne tilgang opnår man typisk mindst tre store fordele:

  • Fokus fastholdes på benefits og effekt (i stedet for på faciliteter og leverancer).
  • Der skabes egentlige aftaler med interessenterne og de ansvarlige ledere om deres ansvar for at levere fastlagte bidrag til projektets samlede benefits (i stedet for falske håb om at hvis interessenterne får dit og dat, så leverer de også de ønskede benefits).
  • Det klarlægge både hvilke faciliteter og leverancer interessenterne behøver og hvilken støtte i form af forandringsledelse interessenterne behøver.

Aftalen med hver interessentgruppe kan illustreres således:benefit-ianalyse

Som det ses, er fokus drejet fra projektet og over på benefits og effekt. Videre kan illustrationen bruges som grundlag for at drøfte med interessenterne hvad der skal til, hvis benefits ønskes tidligere eller hvis optjeningen af benefits skal ske mere aggressivt. Se mere om disse optimering i posten om Guldminen her.

I en mere aggressiv for kan disse former for interessentanalyser også køres ved at fortælle interessenterne, at budgetterne for næste år allerede er justerede med benefits “så nu skal vi bare have en snak om, hvad I behøver fra projektet?”.

De fleste organisationer er rene amatører når gevinsterne skal hentes hjem efter projekterne

Den samme organisation kan være superdygtig til at få projekterne i mål til tiden og indenfor budgettet; men samtidig være elendig til at få hevet de lovede benefits i land. Det skyldes bl.a. at der ingen anerkendte metoder er til stede. At hele terminologien for tiden efter projektet er uklar. At ansvaret er uklart for frembringelse af forudsætningerne for at benefits kan høstes. At realiseringen af benefits ikke overvåges. I det hele taget er der sjældent noget såkaldt Benefit-management dvs. ledelse af opgaven med at få drevet benefits frem – herunder beskyttelse af benefit-mulighederne mod trusler fra nye ukoordinerede projekt-initiativer.custom_construction_sign_15781

PMI har om dette emne netop frigivet en interessant rapport i den anerkendte serie af Pulse of the Profession.

Benefit pulse of

Må man gå ens bestiller på klingen med hvordan projektet overhovedet kan opnå sin ønskede effekt?

Projektledere ville skabe værdi i projekterne alene ved at udfordre bestilleren lidt mere – som i dette billede:Miracle

Hvad med at bruge de næste 60 år på også at blive bedre til værdiskabelsen?

Lidt kynisk sagt har vi brugt de sidste 60 år på det forkerte. Vi har anstrengt os på at blive gode til at nå Scope på Tid og Budget; men har mere eller mindre glemt værdiskabelsen! Vi har styr på Cost-siden; men famler rundt på Benefit-siden! Vi er fået alle mulige værktøjer til at styre projekter; men har næsten ingen til styre værdiskabelsen! Vi har vejledende standards til at hjælpe os med at italesætte og drøfte ethvert element af projekter; men så snart tale falder på værdiskabelsen, bliver de fleste uendelige lange i spyttet. Der fables om programmer og porteføljer og om projektkontorer og strategisk ‘alignment’; men når man beder om noget operationelt og styrbart, så bliver der tavshed.

Der er ellers ikke mangel på kloge hoveder på ‘den anden side af muren’. Her er kommunikationsfolk, organisationspsykologer, forandringsagenter, organisationskonsulenter og mange flere; men der hersker en babylonsk forvirring i begreber, metoder og værktøjer.Benefitmuren

Nogle vil nok sige, at det er fordi det er meget sværere; men jeg vil nu sige, at det er fordi vi ikke har prøvet nok!

Så hvis vi kan kalde de sidste 60 år for projekt-era’en så vil jeg foreslå, at vi kalder de næste 60 år for værdi-era’en. At vi få drejet næserne på forskere og andet godtfolk væk fra projektdetaljerne (vi har rigeligt, tak!) og over mod værdiskabelsen.

Guldminen – den vigtigste diskussion i ethvert projekt!

Medens vi har nogenlunde styr på projekterne fra de starter og til de slutter, så er perioden efter projekterne stadig et indsatsområde præget af megen tilfældighed. Selvom det faktisk er her hele formålet med projekterne realiseres og i mange projekter her, hvor pengene tjenes hjem. Fordi perioden efter projekterne er så forsømt rent styrings- og metodemæssigt, og fordi interessen i stedet ofte svinger mod nye projekter, bliver der meget sjældent realiseret de benefits, som man havde regnet med (og som i mange tilfælde berettigede projektet i businesscasen!). Forholdet er vist i nedenstående grafik; men der er også peget på fire måder at forbedre udbyttet på – fire måder at grave endnu mere guld ud af minen!

  1. Agil udvikling fremskynder produktionen af værdi, idet vi hele tiden forsøger at producere det, som giver mest benefit og venter med øvrige ting. Herved kan vi både planlægge med benefits tidligere; men vi kan også være sikre på at realisere dem tidligere. Tidligere benefits har større nutidsværdi end senere; men reduceret time-to-market har i mange projekter endnu højere værdi (læs også om den endnu hurtigere metode pretotyping her).
  2. Mere effektiv forandringsledelse bringer de realiserede tættere på de planlagte benefits. Forandringsledelse er groft sagt en funktion af Forudsætninger * Motivation. Selvom motivationsdelen som regel er i højsædet, når lanceringen af et nyt projekt planlægges; så bliver indsatsen alligevel ofte utilstrækkelig – sådan som bl.a. forandringsagenten Kotter beskriver det. Værre står det til med at overskue forudsætningsdelen, som beskæftiger sig med at kortlægge, planlægge og realisere alle de forudsætninger, som skal være på plads især før; men bestemt også efter det punkt i værdikæden, som projektet drejer sig om. Forholdet er beskrevet her og her.
  3. Langt de fleste beregninger af benefits er alt for snævre omkring de primære benefits – de umiddelbare effekter af projektet. De sekundære og måske endda tertiære benefits glemmes tit. Disse benefits kunne f.eks. være lavere transportomkostninger pr. ton fordi vi indkøber flere råstoffer, fordi vi producerer mere, fordi vi sælger mere, fordi vores priser er blevet lavere, fordi vi producerer billigere og alt sammen fordi et projekt har optimeret vores produktionsapparat. De fleste ville stoppe ved det øgede salg; men der kan altså være langt mere guld at grave frem – som naturligvis så også skal styres igennem!
  4. Cost/Benefit beregninger dækker normalt perioden frem til og med breakeven samt det punkt, hvor forrentningen af investeringen er konkurrencedygtigt med andre investeringsmuligheder. Så meget desto mere mærkeligt er det, at realiseringen af benefits i hele perioden meget sjældent overvåges. Normalt ‘glemmes’ forholdet, og man kaster sig ivrigt ud i nyt projekter – projekter som måske river forudsætningerne ned igen og dermed i det skjulte skaber minus-benefits!!

Så hvad gør du nu? Du drøfter disse fire forhold med sin chef eller din styregruppe, og enten gør I som I plejer – og får det ud af projekterne som I plejer. Eller I tager mere håndfast fat om et eller flere af de fire indsatsområder – og får endnu mere ud af skillingerne! Der er masser af guld!

God fornøjelse.

Guldminen

På tyve år er vi blevet dobbelt så succesfulde med it-projekter – så mangler vi bare de sidste 2/3!

Iflg. den seneste såkaldte Chaos Report lykkedes 35% af verdens it-projekter på kvalitet, tid og økonomi. I 1994 var det 16,2% da The Standish Group første gang udgav rapporten. Spørgsmålet er, om vi nogensinde kommer videre? Måske skal vi slet ikke videre, fordi det måske slet ikke handler om at blive færdige til tiden og indenfor budgettet; men i stedet for om opnået værdi? Måske skal vi vænne os til at måle på, hvor mange projekter som nåede deres benefitmål?Fejler implementering

Det kan du jo spekulere på medens du holder en dejlig week-end!

Når Agil udvikling ikke er hurtigt nok – og i øvrigt for dyrt og for risikabelt, så skal du…

..pretotype! dvs. bruge metoden pretotyping. Jeg deltog på Året Projektdag i går og fik mange gode ting med hjem. Den mest interessant var den for mig helt ukendt metode pretotyping som Topdanmark med succes havde benyttet på nogle nye forsikringsprodukter. Kort fortalt er det sindssyg hurtig produktudvikling efter nogenlunde samme opskrift som ved dogmefilmene. Populært sagt en hurtig opsat wild-west kulisse med en god front mod kunden, og så bagved er der kun pap og håndholdte og manuelle løsninger.

Og hvorfor nu det? Fordi så får du prøvet en idé af på rigtige kunder i en fart og vel at mærke inden du skal ofre mange penge og laaaang tid på at få alle de forskellige funktioner i din organisation til at samarbejde om en ‘rigtig’ løsning. Det skal være sådan, at når den første kunder skriver under, så siger du “Shit, nu har vi godt nok travlt! men hvor er det lækkert, at idéen holder vand”. Omvendt hvis ingen kunder viser interesse, kan du så sige “Øv; men godt vi ikke investerede mere i den idé”

Så i en virkelighed, hvor det går hurtigt og hvor usikkerhed er høj (lyder det bekendt?) er agil udvikling ikke længere nok. Der skal du måske i gang med pretotyping? Læs meget mere her bl.a. bogen om metoden (behøver jeg at sige, at bogen er pretotypet på få dage?…).

Og nej, man kan ikke bygge Storebæltsbroen og rigtig mange andre ting med metoden; men man kan give den en tanke alligevel – især hvis man føler, at det er som at vade i størknende beton at få idéer igennem ens organisation!Pretotyping

Indlæg nr. 1.090