Beslutningsgruppemøder Posts

Husk retningen når I ændrer prioriteterne

Når prioriteringen af projekttrekanten ændres, tabes det strategiske sigte ofte, og det du som projektleder pege på.

Det hele starter jo fint med et eller andet projekt, som bidrager til at realisere din organisations aktuelle strategi. Fordi projektet skal sigte på strategien, er Indholdet prioriteret højst, og derfor er Tid og Ressourcer prioriterede lavere. Så langt så godt, men så rammer virkeligheden projektet!

Der var måske alligevel ikke så mange folk, faciliteter eller penge som lovet, og måske viser det sig, at I alligevel ikke kan vente så længe på projektet, som oprindeligt antaget. Så må der om-prioriteres. Måske bliver Ressource-siden i projekttrekanten nu den vigtigste, og derfor bliver Indholdet nu offer for ændringer og reduktioner, og det betyder, at projektet langsomt taber strategien af syne.

Med tiden bliver presset på at blive færdig større og større, og dermed er Tiden nu pludselig prioritet 1. Det åbner for tilpasninger af både Indhold og Ressourcer, og projektet kan nu være helt ude af kurs i forhold til strategien. Det er god gammeldags suboptimering. Styregruppen glemmer det oprindelige formål med projektet, og det hele drejer sig om at blive færdige – komme videre.

Og så undrer alle sig året efter over, hvorfor strategien ikke gav de forventede resultater!

Har du den rigtige styregruppe?

Jo vildere landskab du skal ride igennem på dit projekt, jo mere saft og kraft skal der være i din styregruppe. Klassiske styregrupper er gode til nogenlunde forudsigelige projekter; men kommer der mere turbulens, politik eller kompleksitet, bliver det svært for dig, hvis du ikke har en mere moderne styregruppe. Her kan du hurtigt tage temperaturen på din styregruppe:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Du kunne jo også være snedig og lade gruppen selv drøfte og udfylde skemaet!

God fornøjelse!

 

Det skal du kunne meget mere af i fremtiden som projektleder

Her har jeg tidligere peget på det umulige i at blive ved med at læsse nye forventninger ovenpå de mange krav der allerede stilles i dag til en projektleder. At projektlederen så oveni skal være både strateg, forretningsmand, fabelagtig god leder, eminent kommunikator og forandringsagent og hvad ved jeg, er blot lappeløsninger på problemer andre steder i organisationen.

Det er lidt som i historien om manden der en nat gik rundt under en gadelampe og søgte efter sine tabte nøgler. “Hvorfor leder du egentligt her?” spurgte en forbipasserende. “Fordi her kan jeg se at lede!”. Projektlederen er således gadelampen hvorunder de fleste organisationer leder efter løsninger på de voksende problemer de har med at eksekvere deres strategier og gennemføre deres mange forandringer. Måske skulle de lede andre steder, for måske er det klassiske rolle-setup omkring projekter forældet. Måske er det gamle set-up slet ikke gearet til nutidens udfordringer i stadig mere komplekse (ikke kun komplicerede!) projekter. Det skal jeg ikke gøre mig klog på. Det vil jeg overlade til andre at kikke på.

Jeg kan til gengæld pege på, hvad projektledere specielt skal være gode til nu og især i fremtiden:

Fortolke -> Forklare -> Forpligte

Fortolke projektets omverden, og det vil især sige ledelsen oppefra og virkeligheden udefra; men også andre projekter indefra. Fortolkning ender med konkrete bud på projektets udfordringer, indhold og indhold. Bud som skal handles af med projektets bestillere og aftagere.

Forklare projektet til især deltagere og samarbejdspartnere; men i lige så høj grad de berørte ledelser og beslutningsfora. Perspektivering, visionering, målsætning og risikovurdering er dele af forklaringen.

Forpligte drejer sig om at aftale forpligtende bidrag fra projektets deltagere og samarbejdspartnere. Indsatsen strækker sig fra motivation og til jura.

Med stigende kompleksitet og hastighed i projekter, er disse tre færdigheder langt vigtigere at fokusere på end alt andet. Det er fordi, at fremtidens projektleder i højere grad faciliterer udvikling end leder og styrer udvikling. Projektlederen faciliterer således processer blandt interesserne indtil tilfredsstillende resultater er opnåede.

 

Forventningens glæde er et tveægget sværd

De fleste af dine bestillere og styregruppedeltagere gennemløber mere eller mindre denne humørkurve i løbet af projektet:

“Man køber drømme; men sælger realiteter” siges det, og derfor er humøret også højt i de indledende møder. Når prisen og alle betingelser bliver gjort klart, så falder humøret dog hurtigt, og man mærker tyngden af beslutningen på ens skuldre. Når aftalen er indgået, gør alle deres bedste for at få samarbejdet i gang og humøret vokser. Som tiden går vokser forventningerne til projektet resultater, og humøret er højt og godt lige indtil presset stiger mod afslutningen. Nu begynder man at forstå, at tingene ikke helt blev som forventet, og der er måske både forsinkelser, ekstra regninger og ting, som må vente til næste år. Nu strammer du som leverandør grebet om din bestiller, og du må sikkert bruge aftalens ordlyd for at slippe helskindet ud af aftalen. Humøret er på nulpunktet. Endelig kommer I igennem, og nu starter arbejdet med at få normaliseret og stabiliseret alt det nye. Gradvist stiger humøret, og man glæder sig trods alt over resultaterne.

Det du skal spørge dig selv om som projektleder er, om det virkelig behøver at være sådan hver gang? Hvad kan du gøre anderledes for at få en mere jævn humørkurve?

Projekter er investeringer, og derfor skal de selvfølgelig også behandles som sådan

Det kan godt være, at mange projekter besluttes og starter på baggrund af en god business case eller cost/benefit-analyse; men for langt de fleste projekter samler interessen sig meget hurtigt derefter mere og mere om projektets frembringelser, enten det nu er et nyt produkt, en ny reklamekampagne, et nyt IT-system, en flytning af en virksomhed eller hvad det nu drejer sig om. Rapporteringen kommer hurtigt til at handle om tiden frem til færdiggørelsen og budgettet herfor. Risikorapporteringen peger mere og mere på risici omkring frembringelserne m.a.o. hvad der kan gå galt i projektperioden. Alles øjne hviler på projektets frembringelser. På det håndgribelige. Det man kan “tage og føle på”.
Ingen tænker på, om forudsætningerne for projektets benefits stadig er til stede. Om usikkerhederne i business casen er vokset. Om sensitiviteten i cost/benefit-analysen kan rumme projektets forsinkelser og budgetoverskridelser. Ingen tænker formodentlig på, at de risici projektet peger på ikke kun er alvorlige for projektet; men måske også er dødbringende for investeringen?

Og sådan fortsætter det frem til den hektiske slutspurt, hvorunder ingen selvfølgelig skænker selve investeringsidéen en tanke. Og når støvet har lagt sig, så drejer det sig om at få de sidste problemer løst, og herefter er der måske ingen, der længere husker på, at det faktisk var en investering og ingen, der prøver at regne efter, om det var en god investering.

Det er nødvendigt, at projektlederen i alle sine tanker og gøremål og ikke mindst i sin kommunikation opererer med begge sider af cost/benefit-analysen. Projektsiden dvs. cost-siden kommer som nævnt af sig selv. Fornyelsen er hele tiden at pege på konsekvenserne for investeringen dvs. for benefit-siden. Rapporteringen skal være på formen “Sådan går det i projektet og der betyder på benefit-siden, at….” eller “Vi forudser godt nok en budgetoverskridelse på 40%; men det betyder kun 1 promille på ROI” eller “Det går fint i projektet; men på grund af den teknologiske udvikling, er væsentlige forudsætninger for investeringen ved at falde bort”.

Denne tankegang giver dig selv en langt bedre forståelse for konsekvenserne af det du render rundt og laver; men allerbedst tvinger du beslutningstagerne til at fastholde fokus på investeringen.

Indlæg nr. 1.150

Du kan få det næsten som du vil!

.. er titlen på en artikel, som jeg har skrevet i seneste nummer af foreningen DPL, Dansk ProjektLedelse’s medlemsblad. I denne artikel giver jeg nogle simple men snedige fiduser til dialoger med chefen, som stensikkert vil gavne dit projekt og dit ansvar som projektledelse.dpl-artikel-2016

 

Læs resten af bladet med temaet Bæredygtighed i projektledelsen her.

Når projektet skal ud i ukendt terræn, skal projektlederen være ”naturvejleder” for styregruppen og stille krav til samarbejdet.

trekant-flygterDet nytter ikke noget at styregrupper kører i een hastighed, hvis projekterne kører i en helt anden, og det nytter ikke noget at styregruppen vil aftale en projekttrekant, hvis det er umuligt at sige, hvordan den skal se ud, og endelig nytter det ikke noget at styregruppen ønsker at delegere ansvar og mandat til en projektleder, hvis projektet nødvendiggøre et intensivt samarbejde mellem de to parter hele vejen igennem.
Jeg er bange for, at vi har et alt for stereotyp billede af styregrupper og derfor blindt accepterer beslutningstagernes forventninger om orden, regelmæssighed og forudsigelighed selvom virkeligheden dikterer noget andet. Vi må se i øjnene, at projekter bliver mere og mere uforudsigelige, fordi projekternes omgivelser skifter hurtigere og hurtigere. Projektledere bliver stadig oftere spændt for projekter med uvished eller uenighed eller begge om løsningen, og der fungere det klassiske set-up for styregrupper slet ikke.
Hvis usikkerheden er stor kan hver eneste ny indsigt i projektet fuldstændig ændre på projekttrekanten og dermed på business casen i både positiv og negativ retning, og så er der brug for hurtige go/no-go’s i styregruppen og ikke bebrejdelse og mistanke. På samme måde vil hvert skridt i en forhandling mellem uenige interessenter også helt kunne ændre projekttrekanten og business casen, og så nytter det ikke noget, at styregruppen ”ikke har tid”. I mange af sådanne tilfælde mener jeg, at man gør sig selv og omgivelserne en tjeneste ved at tale om processer isf. projekter, fordi det jo faktisk er en proces som projektlederen kører og måske måske ikke fører til til vished og dermed en egentlig projekttrekant – se mere her og ikke mindst her.

samarbejde-med-sgDet er på grund af disse forhold, at jeg siger, at projektledere har en vigtig opgave med at vejlede deres styregrupper om projekternes natur og samtidig stille krav til hyppigheden, frekvensen og indholdet af samarbejdet med styregruppen. Alt sammen selvfølgelig som forudsætninger for at tage ansvaret for projekterne.

 

Er det et projekt, eller er det faktisk en proces du har gang i?

Projekter er per definition frembringelsen af noget måleligt på tid og indenfor et budget og dermed indenfor tre rammer illustreret ved projekttrekanten. Processer der imod har kun en eller to rammer. Det kunne f.eks. være at finde enighed mellem en række interessenter idenfor tid og budget, eller måske bare føre en dialog med interessenterne så længe et givet budget rakte. At udarbejde en fælles miljøplan for Storkøbenhavns kommuner er en proces med et klart mål; men med en ukendt tidshorisont og en ukendt økonomi. At udarbejde et katalog over mulige fælles værktøjer til styrkelse af samarbejde i en virksomhed er ligeledes en proces.pROCES ELLER PROJEKT

Meget tit, og det er lige netop der du skal passe på, undervurderer projektbestilleren situationen og beder om et projekt, hvor det rigtige ville have været at bede om en proces. Fuldstændig tilfældigt at hamre en deadline ned over en uigennemskuelig proces og dermed tro, at nu er det hele pludseligt blevet et projekt, er at narre sig selv og projektlederen. Det er ofte her, at projektbestilleren med et svedent smil vælger at kalde misfosteret for et komplekst projekt!! Som beskrevet her eksisterer der bare ikke sådan en ting som komplekse projekter.

Vær derfor kritisk over for projekter, som ser komplekse ud. Prøv at udfordre bestilleren på trekanten og især på prioriteringen af trekantens spidser. Hvorfor ser tiden og budgettet sådan ud, hvorfor er tiden vigtigst – og betyder det, at målet er mindre vigtigt etc.

Derfor har du ofte besvær med at få truffet beslutninger i leder- og styregrupper

Du har svært ved at få beslutninger fordi du slet ikke tænker på samme måde, som de ledere og evt. topledere du sidder overfor! I har simpelthen forskellige måder at træffe beslutninger på, så uanset at du syntes, at du har forberedt en rationel beslutningsproces, så nytter det ikke meget, hvis deltagerne søger efter alternative beslutningsprocesser.

Det var en nyttig indsigt jeg fik tilbage i 2007, og du kan læse meget mere om den og begrebet Thinking Styles der.Ubeslutsom

Hvad ville du mon helt præcist få ud af at få en bedre styregruppe?

Den letteste sag i verden er at kritisere en ledelse eller styregruppe. Der er straks lidt sværere at pege på konkrete effekter af en bedre ditto. Hvad ville der f.eks. ske, hvis de havde læst din statusrapport lidt mere grundigt? Hvis de stolede fuldt og fast på dine forslag og kun besluttede dem isf. at gå i detaljer? Hvis de var flittigere til at orientere om potentielt vigtige forhold i projektets omverden? Hvis de i ord og gerning bakkede projektet mere op? Osv.

Lyder det besnærende, eller kan du mon også fornemme en lille anspændelse? En lille smule udfordring ved tanken om at du jo så pludselig ville stå med hele ansvaret for projektet – uden de sædvanlige muligheder for at tørre en behagelig del af ansvaret af på styregruppen? Godt; men hold så op med at brokke dig og start på at gøre tingene bedre!

Projekter bør være et fælles ansvar som løftes af både projektleder og styregruppe. Der er ingen, som har noget ud af at pege fingre af den anden part, fordi projektet altid vil lide under det. Man bør i stedet vokse og udvikle sig i samme takt. En dygtig projektleder bør indse, at der er et ekstra job med at skabe en dygtig styregruppe og vice versa.

styregruppe

Guldminen – den vigtigste diskussion i ethvert projekt!

Medens vi har nogenlunde styr på projekterne fra de starter og til de slutter, så er perioden efter projekterne stadig et indsatsområde præget af megen tilfældighed. Selvom det faktisk er her hele formålet med projekterne realiseres og i mange projekter her, hvor pengene tjenes hjem. Fordi perioden efter projekterne er så forsømt rent styrings- og metodemæssigt, og fordi interessen i stedet ofte svinger mod nye projekter, bliver der meget sjældent realiseret de benefits, som man havde regnet med (og som i mange tilfælde berettigede projektet i businesscasen!). Forholdet er vist i nedenstående grafik; men der er også peget på fire måder at forbedre udbyttet på – fire måder at grave endnu mere guld ud af minen!

  1. Agil udvikling fremskynder produktionen af værdi, idet vi hele tiden forsøger at producere det, som giver mest benefit og venter med øvrige ting. Herved kan vi både planlægge med benefits tidligere; men vi kan også være sikre på at realisere dem tidligere. Tidligere benefits har større nutidsværdi end senere; men reduceret time-to-market har i mange projekter endnu højere værdi (læs også om den endnu hurtigere metode pretotyping her).
  2. Mere effektiv forandringsledelse bringer de realiserede tættere på de planlagte benefits. Forandringsledelse er groft sagt en funktion af Forudsætninger * Motivation. Selvom motivationsdelen som regel er i højsædet, når lanceringen af et nyt projekt planlægges; så bliver indsatsen alligevel ofte utilstrækkelig – sådan som bl.a. forandringsagenten Kotter beskriver det. Værre står det til med at overskue forudsætningsdelen, som beskæftiger sig med at kortlægge, planlægge og realisere alle de forudsætninger, som skal være på plads især før; men bestemt også efter det punkt i værdikæden, som projektet drejer sig om. Forholdet er beskrevet her og her.
  3. Langt de fleste beregninger af benefits er alt for snævre omkring de primære benefits – de umiddelbare effekter af projektet. De sekundære og måske endda tertiære benefits glemmes tit. Disse benefits kunne f.eks. være lavere transportomkostninger pr. ton fordi vi indkøber flere råstoffer, fordi vi producerer mere, fordi vi sælger mere, fordi vores priser er blevet lavere, fordi vi producerer billigere og alt sammen fordi et projekt har optimeret vores produktionsapparat. De fleste ville stoppe ved det øgede salg; men der kan altså være langt mere guld at grave frem – som naturligvis så også skal styres igennem!
  4. Cost/Benefit beregninger dækker normalt perioden frem til og med breakeven samt det punkt, hvor forrentningen af investeringen er konkurrencedygtigt med andre investeringsmuligheder. Så meget desto mere mærkeligt er det, at realiseringen af benefits i hele perioden meget sjældent overvåges. Normalt ‘glemmes’ forholdet, og man kaster sig ivrigt ud i nyt projekter – projekter som måske river forudsætningerne ned igen og dermed i det skjulte skaber minus-benefits!!

Så hvad gør du nu? Du drøfter disse fire forhold med sin chef eller din styregruppe, og enten gør I som I plejer – og får det ud af projekterne som I plejer. Eller I tager mere håndfast fat om et eller flere af de fire indsatsområder – og får endnu mere ud af skillingerne! Der er masser af guld!

God fornøjelse.

Guldminen

Er svenskere konsensussøgende?

I sidste uge på Symposiet mente en dansker, at “I svenskere er jo konsensussøgende” hvortil en svensker svarede “Jag vet inte – Jag har aldrig hört talas om det?”.

Kultur er ligesom vandet for fisk – de kan ikke se det. Vi dansker kan måske se, at svenskere bruger mere tid på beslutningerne; men det er altså ikke sådan, at det er en slags grundlov som alle svenskere er bekendte med. Svenske ledere og medarbejdere ligner danske ditto meget; men de er generelt mere langsigte end os. Vi er hurtige på aftrækkeren; medens en svensk ledere hellere vil bruge lidt mere tid nu; end en masse tid senere, hvor uenighederne måske bryder frem i lys lue.

Til gengæld er svenskerene mere autoritetstro. Når chefen går videre til næste punkt på dagsordenen, så er det foregående altså vedtaget!!! Her plejer vi i Danmark lige at slå fast, at “det har vi så vedtaget”. Autoritet smitter også af på alle de danske butikker, hvor svenskere arbejder. Der får du som regel langt mere kundeservice, opmærksomhed og respekt; end hvis det var en enormt træt ung dansk sms’ende ekspedient du stod overfor.

Hoffstede Sverige

Sådanne forhåndsoplysninger kan være nyttige at indhente før rejsen til en anden kultur – hos f.eks. Geert Hofstede i han værktøj til sammenligning af kulturer – her for DK og S:

Så skal du operere i Sverige, så skal du ikke nødvendigvis reagere på din evt. oplevelse sendrægtighed. De er blot ved at blive enige eller mere enige  – hvilket ofte viser sig at være en rigtig god investering! Presser du på, får du jo nok et nik; men hvad hjælper det, hvis folk grundlæggende er uenige med dig? Svenskeren udfordrer dig jo slet ikke, sådan som du er vant til på danske arbejdspladser. De har mere respekt for bossen og de er mere feminine!

 

Fjern ikke grundlaget for at skamrose projektledere!

Det er blevet populært at påpege, at vi hidtil har målt helt forkert på projekterne. Vi har brugt alt for meget tid på at måle på projekttrekanten; medens det jo er meget vigtigere at måle på den opnåede effekt af projektet. Det er blevet in at forklare, at vi hidtil har målt på om projekterne leverede det aftalte til tiden og indenfor budgettet; medens vi nok burde have målt på om projektet nåede sit formål og gav den ønskede effekt i stedet! – forholdet er yderligere beskrevet her.

Men inden vi går i ekstase over denne “nye” indsigt så er der lige et par ting at huske på:

  1. Den uddannelse og den værktøjskasse vi giver til vores projektledere sigter hovedsagelig (men selvfølgelig ikke udelukkende) på at kunne levere det ønskede til tiden og indenfor budgettet. Udfordringen er helt klart at kunne vise en ledelse, en bestiller eller en styregruppe, at man er troværdig, og at man kan levere det man lover, at man ikke går rundt og spilder hverken tid eller penge, og at man derfor er sin løn værd. Projekttrekantens elementer om ting til tiden og pengene er jo ikke grebet ud af luften. De er hovedbestanddelene i hen hver organisation, afdeling, chef eller medarbejders mål og opfølgning. Begynder vi at sige, at trekanten alligevel ikke er så vigtig, så kommer vi da helt ud af trit med virkeligheden, og hvad skal vores projektledere så anstrenge sig for? og hvad skal vi så anerkende præstationerne ud fra?Maale succes
  2. Det naive svar er, at så må vi til at måle projektlederne på, om de så til sidst og langt om længe når formålet med projekterne. Ja, fint nok, men det har projektledere bare nul indflydelse på, fordi dels kræver det stadige godkendelser af stadig nye projekttrekanter i jagten på formålet, som måske først nås i fjerde forsøg, og dels er effekten af et projekt som regel baseret på en lang række forudsætninger, som projektlederen ikke har nogen indflydelse på. Det giver simpelthen ingen mening at måle projektledere på formålet! Iflg. alle lærde er det også alt for sent af belønne en projektleder fem år efter projektets afslutning når investeringen endelig bærer frugt!
  3. Endelig efterlades man med en tvivl om disse nye vækkelsesprædikanter har nogen praktisk erfaring med ledelse og virksomhedsdrift eller om de blot er teoretikere? Selvom det er glorværdigt at måle på formålsopnåelse, så er der stadig grænser udmålt af cost/benefit-beregningerne, der er knappe budgetter, der er en portefølje at alternative projekter som maser sig på og der er i det hele taget grænser for, hvor lang tid vi kan vente på effekterne af projekterne.

Relativ simpel øvelse forbedrer projekterne i hele organisationen

Bare ved at være lidt mere omhyggelig med at beskrive både det som projektet forventes at levere OG de benefits det vil føre til, giver bedre resultater. Det viser PMI’s seneste undersøgelse klart, og forklaringen er den simple, at det bliver lettere at opretholde fokus på benefits eller med andre ord sværere at fortabe sig i deadlines, budgetter og kvalitet. Så store forskelle er der:Benefit focus

Find rapporten her eller læs flere indlæg om det vigtige fokus på realisering af benefits her og her eller her.

Sådan deler du professionelt usikkerheden i dit projekt med din chef og får anerkendelse oveni!

Trick’et er at lokke chefen ind i en dialog, som man ikke kan komme ud af igen uden at dele usikkerheden med dig. Det smarte er, at du fremstår som en dynamisk, ansvarlig og på alle måder perfekt projektleder.

Altså, du har fået/taget et projekt X, som skal være færdig en given dato og hvor målene er klare og bemanding og budget fastlagte mere eller mindre fra starten. Nu regner du det hele efter selv og regner også ud hvad plus og minus 20% vil betyde. De udgør nemlig den usikkerhed de fleste estimerer med. Jeg vil tro, at du vil indrømme, at du er omkring 80% sikker på, at du kan gøre det indenfor de plus 20%, og jeg vil regne med, at du er noget nær 100% sikker på f.eks. plus 40%.

Dialogen lyder således:

Hej Chef! Hej Projektleder! hvordan går det? Det går bare så godt, og nu har jeg også lige haft lejlighed til at gå alle planerne efter på projekt X, og jeg kan se, at vi er ret sikre (det er sådan noget chefer vil høre!) på at kunne møde deadline – faktisk helt oppe omkring 80% sikre! (her begynder chefen at fornemme, at der er ugler i mosen), og jeg vil lige stemme af med dig, om det er et acceptabelt niveau, eller om projektet er så vigtigt, at vi skal blive lidt mere sikre på deadline? (her serverede du lige en flot indlagt sproglige forudsætning: enten siger du uvigtigt projekt og accepterer 80% sikkerhed, eller du siger vigtigt og skal til lommerne for at få sikkerheden højere op!)

Første situation: Jamen projektet er ikke så vigtig endda, så jeg kan leve med de 80% – SLUT på dialog. Du har nu delt usikkerheden med din chef!

Anden situation: Projektet er virkelig vigtigt, så vi skal være meget mere sikre! Okay godt at vide. Hvor meget mere sikre skal vi være? (her får chefer ofte svedperler på panden) eller med andre ord, hvor stor usikkerhed kan din chef leve med Chef? (en lidt ondskabsfuld omformulering) Jamen 90% vil være fint! Godt så, og det kan vi sagtens. Du skal bare vælger mellem enten a) tilføre Y flere ressourcer/penge og så holder vi deadline med 90% sikkerhed eller b) vi kører med ressourcerne/pengene og så udskyder vi deadline Z dage – igen med 90% sikkerhed. Hvad vælger du?

Den kan du selv tænke videre; men igen ender I med at have delt ansvaret for usikkerheden.Usikkerhed at dele med chefen

Tager du ansvar for dit projekt? JA! Har du styr på dine planer? JA! Er du svær at løbe om hjørner med? JA! Skaber du respekt om din person? JA!

Er du sk… irriterende i forhold til kollega-projektlederne? som bare klapper hælene samme og siger Yes Boss! (og arbejder solen sort for at nå det). JA! det er du; men nu er du jo heldigvis ikke ansat til at være populær. Du er ansat til at levere, hvad du lover!

Til sidst skal nævnes, at en virkelig top professionel projektafdeling altid ville tage sådan en snak. Det er f.eks. en del af projektmodellens overtagelsesfase hos Siemens, når en projektleder skal hejses om bord på et nysolgt projekt.