Business Case Posts

Seks forkerte tidspunkter at fejre succesen på – og et rigtigt!

Hvornår skænker du champagne?

  1. Maskinen er fysisk installeret.
  2. Maskinen er fysisk installeret og virker.
  3. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes. Leverandører vil normalt råbe succes her og forlade dig!
  4. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse. Et projekt-team fejrer normalt succesen her!
  5. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og den er fuldt integreret i produktionsprocessen. Afdelingschefen fejrer normalt succesen her!
  6. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og er integreret i produktionsprocessen og de forventede gevinster (f.eks. lavere produktionsomkostninger) er til stede i fuldt omfang. Ledelsen fejrer normalt succesen her!
  7. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og er integreret i produktionsprocessen og de forventede gevinster (f.eks. lavere produktionsomkostninger) er til stede og de forretningsmæssige fordele (f.eks. større markedsandel pga. billigere produktion) er opnået. [Udfyld selv]

Hvis du lige fik en aha-oplevelse, så læs artiklen bagved her.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Sådan bruger du Gevinstmilepæle

I takt med at vi får udforsket området Gevinstrealisering, bliver det tydeligere og tydeligere, at den klassiske projektleder-værktøjskasse selvfølgelig også kan anvendes under gevinstrealiseringen. Tag nu f.eks. Milepæle i arbejdet med at frembringe en leverance – f.eks. et it-system. Dem kan vi kalde leverancemilepæle. Der skal selvfølgelig også være milepæle i det ofte langt større arbejde med at høste gevinsterne. Her bruger vi Gevinstmilepæle.

I dette eksempel er den oprindelige alt for optimistiske plan for Gevinstrealisering afløst af en mere realistisk plan i to udrulninger for f.eks. to personalegrupper. Målingerne afslører, at Gevinstrealisering altid følger nogle former, når mennesker er involverede. F.eks. at folk bliver overbelastede, når de både har travlt og skal sætte sig ind i nye systemer, processer eller produkter. Størrelsen af gevinsterne er også som regel for optimistisk anlagt, så niveauet ikke nås i første omgang. Først i anden omgang, når alle har sundet sig og forstået sagens fulde omfang, kan de sidste ting fix’es, og så kan de sidste gevinster høstes.

Her er der lagt tre gevinstmilepæle ind: 1) Nogle uger efter første udrulning af forandringer, når alle har sunket det nye. Her måles effekten af kapacitetsopbygningen – har den været effektiv nok? Får vi nok gevinst for ‘pengene’? 2) En del uger efter næste udrulning når der igen er stabilitet. Her måles, hvad der så faktisk kom ud af projektet. Svarer til opfølgning på en business-case. 3) En række uger efter at erfaringerne hidtil er brugt til forbedringer og optimeringer. Dette er den ultimative gevinst, og den er bl.a. vigtig at måle inden nye initiativer utilsigtet spænder ben for det hele!

Gevinstmilepæle er det eneste fornuftige at rapportere om til projektejeren, fordi de fortæller om, hvad vi opnår og ikke om, hvad vi har gjort.

Indlæg nr. 1.231

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Som en tyv om natten…

.. stjal projektlederne ansvaret for forandringerne i danske firmaer og organisationer; men havde bestillerne og ledelserne vidst, hvor dårligt det ville gå sidenhen, så var der blevet passet meget bedre på det.

Egentlig skulle projektledere jo blot have været underleverandører; men fordi de med tiden blev så dygtige og guderne må vide hvorfor også så troværdige, endte de med at blive hovedleverandører. Til trods for, at hovedparten af alle projekter år efter år fejler eller ender i rene katastrofer, evner næsten ingen i dag at se alternativer til projektlederen som hoveddrivkraft. Det er blevet nærmest en tvangshandling, at ledelser straks efter en idé dukker op, udpeger en ansvarlig projektleder til at ’sørge for, at projektet kommer i mål!’

De sidste halvtreds års udvikling af projektleder disciplinen har fuldstændig fordrejet hovederne på alle involverede til at tro, at det hele drejer sig om projekternes leverancer – it-systemet eller det nye produkt eller den nye service. Den brutale sandhed viser desværre gang efter gang, at disse leverancer blot var bagateller i forhold til den massive indsats der sidenhen var nødvendig.

”Jamen det er jo change management” vil mange sige. ”Den har vi da med i vores projekter!” bliver det påstået, men det er desværre kun den change management, som man kan få øje på fra projektleverancernes smalle udkikspost. Den måske meget mere nyttige change management, som de oprindelige idé-skabere kunne have indset, om blot de havde beholdt bolden lidt længere, før de gav den videre til en projektleder. Den change management, som indsigtsfulde ledere og ansvarlige kunne have strikket sammen, var formodentlig meget meget bedre. Problemet er, at de ikke har hverken struktur eller sprog eller giver sig tid til at tage drøftelsen.

”Jamen vi har da en change-manager” kunne man indvende, men prøv lige at se, hvornår vedkommende bliver tilkaldt? Efter leveranceprojektet er startet ikke? Men da er det jo allerede for sent, for så er skyklapperne allerede blevet uddelt til alle ombord.

Det vi har brug for, er måske snarere en initiativ-manager. En person eller en funktion, som kan hjælpe idémagerne og ledelsen med at gennemtænke det hele, inden projektlederen bliver tilkaldt. En person som kan fastholde en dialog med de ansvarlige om hvordan den fremtidige organisation ser ud, når det hele bare kører perfekt på den nye måde. Hvordan vejen ser ud derhen, hvilke change tiltag der er nødvendig, hvilke utallige fordele (og sikkert bagdele) det hele giver og selvfølgelig hvorfor det i sidste enden måske også er en god forretning sådan rent økonomisk. En sådan dialog giver indsigt og forståelse og sikrer, at ansvaret forbliver hos de rigtige personer – nemlig dem som sidder med ansvaret for organisationen. Så kan de sidenhen hyrer projektledere og change-managere ind til det grove, uden at disse pludselig overtager ansvaret for det hele.

Det simpleste, letteste og mest effektfulde råd ever!

Fasthold styregruppen indtil alle benefits er høstede!

 

 

nej, der er faktisk ikke mere at tilføje. Det er det! Syv ord! men 7 ord, der kan udrette mirakler og bringe Danmark på verdenskortet som verdens mest succesrige nation ever.

Hvis vi indfører den simple regel (som en CEO vel kan kommunikere ud på omkring 15 sekunder efter måske 10 sekunders betænksomhed), så:

  • får vi fokus over på benefits frem for costs (fordi benefit-høsten bliver en meget større del af tidsforbruget i styregruppen)
  • får vi meget mere fokus på realismen i projekterne allerede i idé- og opstartsfaserne (fordi ellers kommer medlemmerne jo til at hænge på projekterne uendeligt)
  • lærer selv de mest tungnemme, hvilket ansvar de har (fordi det er den eneste måde at slippe ud af styregruppen på)
  • får vi nogle, som holder øje med, at benefits fremkommer og bliver høstede (i stedet for som oftest, at ingen gør det)
  • bliver der nogle, som beskytter investeringerne mod trusler fra uoverlagte nye investeringer (ellers glemmes gamle jo altid til fordel for nye)
  • vil medlemmerne begynde at interessere sig meget mere for forandringsdelen af projekterne (i stedet for udviklingsplaner og omkostninger)
  • kommer ansvaret for forretningsinitiativer tilbage til forretningen (efter alt for hyppigt at blive lagt på projektlederne)
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Det bliver helt præcis 56,4 Mia. kr. for det der projekt; men læg nu 17% til og regn med 66,1 Mia. kr.!

Sådan kan man ved indkøbet af de 27 nye danske kampfly slippe af sted med at sige to ting på samme tid i Forsvarsministeriet og lægge skylden for uklarheden på Finansministeriet. FM har nemlig en obligatorisk statslige fremskrivningsmetode; medens eksperter i Forsvarsministeriet ved, at fremskrivningen ikke holder, når det gælder priserne på reservedele til flyet F35, så derfor lægger de 17% oveni og kommer frem med to tal!

Der er flere ting at lære af situationen:

  1. Man kan slippe af sted med at sige og samtidigt både mene og sige noget andet – det giver nogle hidtil ubenyttede; men farlige smutveje for projektledere (nogle steder i offentlig sektor).
  2. Man kan stirre sig så blind på en bureaukratisk og matematisk forklaring, at man tror, at ens interessenter (befolkningen) uden videre vil købe den.
  3. Når selv den sløveste kniv i skuffen kan regne ud, at prisen på de ultra avancerede reservedele til F35 nok ikke lige bliver pressede af koreanske kopivarer og derfor naturligvis vil stige voldsomt, så kan man alligevel vælge at omgå problemet i sine kalkulationer.
  4. I 2017 udarbejdes der stadig businesscase’s uden såkaldte sensivitetsanalyser, som ellers ville have skreget til himmelen om, at prisen på reservedele var den mest kritiske, hvilket automatisk ville have afstedkommet spørgsmål om prisudviklingen på det punkt, og dermed taget overraskelseselementer ud af sagen.
  5. Mottoet “Når man har sagt A så må man også sige B” virker stadig i projektsammenhænge. Nu får vi den reelle pris; men nu er det ligesom for sent at gøre den årelange sammenligning af kampfly om, og ender det med 70 eller 80 mia. kr. så finder vi også dem – for hvad er alternativet?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvis du bare vidste, så…..

Vi har ikke tradition i Danmark for at give projektledere ret meget uddannelse i forretningsudvikling, og det er sjældent, at alle brikkerne i det komplicerede puslespil i og omkring et projekt bliver klarlagt og forstået både i projektgruppen og i forretningsenhederne. Se til eksempel analogien i puslespillet her.

HVIS projektledere pludselig fik et forretningsmæssigt klarsyn, ville langt de fleste formodentligt opleve følgende situation for deres projekt:

  • Der er således sikkert funktionaliteter og ting og sager, som faktisk ikke er nødvendige, når det kommer til stykket. Alle troede, at de var vigtige; men da alting faldt på plads, var de helt overflødige. Her kan der spares mange penge og meget tid.
  • Så mangler der garanteret også noget – nemlig det, som bestilleren tror leveres af projektet og som projektet tror klares af bestilleren. Disse mangler fører til forvirring og forsinkelser og dermed tabt udbytte i høsten af projektets benefits.
  • Endelig bliver det også klart, at projektet, som projektlederen prøver at tæmme, kun er en lille bid af en meget større og måske meget mere kompliceret forandringsindsats.
  • Og så har jeg slet ikke berørt de muligheder for prioritering, som overblikket muliggør – kunne projektets indhold ændres, således at de områder, som er dyre og kun giver ringe udbytte, bliver skåret fra?

Kunne du have lyst til at få klarsyn? og hvad ville du bruge det til?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.204

Her er de manglende brikker mellem projekt og værdiskabelse!

Helt ned i de fineste detaljer kan vi definere alting i et projekt, men når det kommer til at beskrive elementerne i forretningsudvikling (som projekter jo oftest er en del af) så kniber det.

På ‘vores’ side af kløften har vi defineret vores leverancer, og så rækker vi ellers ud med Formål og Succeskriterier, så vi føler, at vi ved, hvad det hele drejer sig om, og ved hvordan formålsopfyldelsen skal måles op til sin tid. Vi tager ikke ansvar for det; men erklærer i stedet, at vores projekts leverancer efter vores allerbedste viden MEDVIRKER til formålsopfyldelsen. Ansvaret ligger på den anden side!

På den anden side af kløften står ledelsen sultne efter benefit’ene i cost/benefit-analysen. Ledelsen rækker ud med et budget og en deadline, og sammen med vores leverance får vi nu skabt en aftale i form af projekttrekanten. Problemet er jo bare, at den kun sikrer, at budgettet bliver brugt i en fart. Selvfølgelig kommer de leverancer, som vi lovede også, men så er forbindelsen mellem de to sider af kløften også brudt. Nu må ledelsen der ovre klare resten!

Det er ikke så meget fordi vi ikke vil knytte en bedre forbindelse. Det er snarere fordi vi ikke har et begrebsapparat til det. Hvis vi kunne beskrive og forklare processen hen til, at værdiskabelsen rent faktisk finder sted, så havde vi et grundlag for i det mindste at drøfte et mere vidtrækkende ansvar for projektlederen, end projekttrekanten lægger op til. Sproget til at beskrive processen er bare ikke ret kendt, men det findes i det efterfølgende.

Hvis  man skal beskrive forretningsudvikling, så er succeskriterier ikke nok. De beskriver en sluttilstand; men intet om vejen der hen, og det er jo netop vejen, vi er interesserede i – i vores brobygningsarbejde. Man skal i stedet have fat i begrebet kapabilitet eller formåenhed. En organisation er et samsplil mellem mange enheder, hver med sine kapabiliteter eller formåenheder. Når ledelsen ønsker forretningsudvikling, så skal der skrues op for kapabiliteten rundt omkring, så organisationen kan gøre mere, hurtigere, bedre, billigere eller hvad det nu er, der er dagsordenen. Hver del af organisationen, som er omfattet af forretningsudviklingen, skal løftes til en FØK, Forretningsmæssig Ønsket Kapabilitet. Det kræver ofte en projektleverance i form af et nyt IT-system eller en ny maskine eller en ny arbejdsproces; men det kræver sikkert også nogle ændringsaktiviteter i form af noget uddannelse, nogle organisationsændringer og måske endda nogle holdningsmæssige ændringer. Til sammen ser brikkerne eller måske rettere puslespillet således ud:

De røde brikker viser sekvensen eller logikken i opbygningen af den ønskede kapabilitet. Først må en ting løftes før en anden ting kan løftes osv. Ligesom projekter har planer for udvikling af sine leverancer, så udgør de røde brikker planen for udvikling af forretningen. De grønne viser forandringsdelen (af programmet) og de blå projektleverancerne (i programmet).

Nu mangler der kun at blive lagt nogle få brikker, før vi er ovre kløften og fremme ved værdiskabelsen og dermed pengene i kassen – hvis det var formålet. Logikker er her, at hver FØK giver nogle fordele eller benefits. Det kunne være hurtigere sagsbehandlingstid, større forsyningssikkerhed, lavere sygefravær eller f.eks. større kundetilfredshed. Fordelene kan i sig selv være værdifulde og umagen værd; men nogle af dem har sikkert også en pengemæssig værdi i form af f.eks. reducerede omkostninger, større omsætning eller måske større overskud, og det er her business casen viser, at hele manøvren er umagen værdi – indtægterne overstiger udgifterne! Værdien er imidlertid ikke statisk. Den afhænger af de værdiregulatorer som er f.eks. antal borgere, størrelsen af lageret, antal henvendelser pr. kunde og lign. Regulatorerne er vigtige at have med, fordi de forklarer, hvilke faktorer der er i spil, når benefit-siden i en businesscase skal beregnes og især når den sidenhen skal eftervises! Hermed kom puslespillet til at se således ud: Og hermed er der skabt transparens i hele forretningsudviklingen, og vi har fået en solid forbindelse over kløften. Vel at mærke en forbindelse som kan planlægges, defineres, ansvarsfordeles præcist som vi kender det i projekterne.

Har du lyst til at studere disse ting yderligere, så kik indenfor her eller tag et kursus her eller en certificering i metoden her. Det stammer alt sammen fra TotallyOptimizedProjects.com med hovedkvarter i Melbourne. Jeg er selv på vej til en certificering, så betragt dette indlæg som udtryk for min nuværende viden.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Projekt canvas er genvejen til fælles forståelse

Der er canvas til business start-up og der er til product idea’s. I Barcelona stødte jeg på dette her canvas til projektopstart eller måske teamopstart:

Det er simpelt; men har det vigtigste med. Du kan hente det her hos Overthefence, hvor du også (gratis; men betal nu alligevel lidt til Karen og Frank, som har lagt enormt meget arbejde her) kan hente bogen Projekt Design, som igennem 23 værktøjer bearbejder et projekt fra tidlig idé-stadie til ready-to-execute. #projectcanvas

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

 

Hvor langt er der fra projektets resultater til organisatorisk duelighed?

Laaaangt og i hvert fald meget længere end lidt oplæring, uddannelse og tilvænning og hvad der ellers normalt tilbydes modtagerne af projektets aftalte leverancer. Tag nu f.eks. it-systemet, som det her projekt har fremstillet:

Set med projektets øjne, er it-systemet vigtigt; men set med organisationens øjne, er det blot en lille brik i et større puslespil for at nå et vigtigt overordnet og måske livsnødvendigt mål. Som projektleder må man derfor spørge sig selv, om man vil og hvor langt man vil gå ind i det store billede, og især hvor meget ansvar man vil tage for helheden? De fleste takker nej og sætter grænsen ved systemet og uddannelsen og indflydelsen “for resten har jeg jo ikke indflydelse på”. Nej, det er rigtigt; men det eneste man har opnået på den måde er at placere ansvaret; men tilsammen er parterne jo ikke blevet sikrere på, at det overordnede mål bliver nået, fordi grænser ikke skaber samarbejde – kun arbejdsfordeling. Når projektlederen hovedrystende indser, at organisationen ikke er klar til it-systemet, så kunne det jo være, at noget andet og lige så vigtigt for et overordnede mål krævede mere opmærksomhed!

Derfor er der langt fra projektets mål og til organisationen mål, og derfor fejler projekter stadig big time i at levere de lovede benefits til organisationen. Kun ved at definere projekter på en helt ny og kunne man sige inkluderende måde, kan vi håbe på at komme videre.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Interessentanalyser tilhører en svunden tid!

Interessentanalyser er for de fleste projektledere toppen af poppen og måske endda selve adelsmærket for loyalitet overfor bestilleren. Mange sætter en ære i at gennemføre analyserne, fordi så oplever de, at de er mere  sikre på, at de forstår bestilleren samt den modtagende organisation og i det hele taget landskabet hvorigennem projektet skal kæmpe sig vej mellem venner og fjender.
Sandheden er desværre, at interessentanalyser er et primitiv værktøj, der kun giver et banalt og todimensionelt billede af virkeligheden. Ligesom et fyldt målebæger med havvandet aldrig vil vise tidevandet, viser interessentanalyser heller ikke forretningens dynamikker, retninger eller komplekse sammenhænge. Derfor farer så mange projekter vild i den forretningsmæssige virkelighed og undlader at levere det, som var vigtigt for forretningens udvikling og vækst.

Interessentanalyser er fra en tid, hvor projekter for 99% vedkommende drejede sig om at få noget nyt teknik på plads eller få en bygning færdig eller ibrugtaget et eller andet materielt og håndfast . Det var en tid, hvor projektlederen var konge og interessenterne ydmygt tog de nye ting i brug uden spørgsmål. I det hele taget en tid, hvor forandringer blev oplevet som kun en lille nødvendig del af projekter, og interessentanalysen mere eller mindre var et spørgsmål om, hvem man skulle sende brugsanvisningerne til!
I dag er det lige omvendt. Projektet er blot en lille del af forandringerne, og projektlederen har mindre indflydelse end nogensinde. Alligevel bruger vi fortsat de gamle interessentanalyser som stort set det eneste værktøj i forståelsen af de kritiske formål og mål med projekterne!
I takt med en øget kompleks verden vil den blinde tro på interessentanalysers værdi stærkt medvirke til at endnu flere projekter end over halvdelen i dag aldrig bliver succesfulde. Vi skal have åbnet et helt nyt rum i projektlederens værkstøjskasse, nemlig rummet med værktøjer til samarbejde og dialog med  frem for statisk afbildning af forretningen, som projekterne betjener.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Dagens udfordrende spørgsmål!

Forretningsidéer og eksekveringen af strategier kommer alt for hurtigt til at dreje sig om at starte projekter. Herved kommer en projektleder alt for hurtigt på banen og sætter sig lynhurtigt i førersædet med blikket stift rettet mod projektets mål om tid, penge og kvalitet. På det tidspunkt er alle håb om at sætte de forretningsmæssige mål højest fuldstændig tabt!

Måske skulle vi slet ikke være blevet så gode projektledere? Måske har ledelsen bare fået for stor tillid til os – til trods for, at 75% af vores projekter aldrig når deres formål!!!!

Når alt det normale er prøvet, så er der kun det unormale tilbage!

De fleste organisationer har i årenes løb vandret håbefuldt på de mange strabadserende stier mod perfekte projekter og succesfulde projektinvesteringer. Det har hjulpet lidt; men sjældent væsentligt, så nye tiltag har måttet afprøves, og derefter nye igen; men få ledere føler vel i dag, at det virkelig har rykket noget?

Er det mon så fordi, vi ikke har tilstrækkelig gode projektværktøjer, eller kan det mon tænkes, at vi prøver at løse problemerne fra den forkerte ende? Forstået på den måde, at der tidsmæssigt er projekt i den ene ende og forretning i den anden. Vi hælder penge og tid ind i den ene ende, og håber så på, at der kommer penge ud i den anden. Vi anstrenger os vældig i den ene ende og håber så på idel lykke i den anden. Så lykkeligt ender det dog desværre sjældent, så derfor må der jo være noget i vejen med projekterne – konkluderer en ledelse hurtigt (hvis skyld skulle det ellers være?), og så er f….n løs – igen!

Når en organisation har ondt i sine projekter, drejer alle de normale tiltag sig udelukkende om den ene ende – den først ende – projektenden; men selv de fineste metoder og værktøjer i den ende hjælper jo ikke, hvis der er fejl i den anden! Man kan også sige det på den måde, at det ikke hjælper på en fejl, at den meget omhyggeligt bevares og forfines og gennemføres efter alle kunstens regler – det er stadig en fejl! Som en metodeansvarlig i en af Danmarks dygtigste projektvirksomheder meget apropos engang sagde: “Efterhånden som vi får mere og mere styr på projekterne her nede, bliver det tydeligere og tydeligere, at problemerne findes der oppe!”.

Det er på høje tide, at vi begynder at arbejde meget meget mere på den forretningsmæssige side af sagen. Vi bliver nødt til at tænke på helt nye måder. For at hjælpe vores projekter, bliver vi nødt til at vende ryggen til dem og tvinge de forretningsansvarlige ned på skolebænken for at lære at tænke forretningsudvikling på en helt ny måde. Slut med at bruge 15 minutter på ledermødet med at beslutte et projekt, som efterfølgende tager 50.000 timer at hitte ud af og føre igennem. Slut med: “Jeg har en fantastisk idé, så lad os hurtigst muligt få sat et projekt i søen”. I det hele taget slut med vanetænkningen om at “detaljerne må projektet sandelig rede ud, for nu har vi jo sat målene op!”. Ansvaret for projekterne må og skal tilbage til der, hvor det hører hjemme; nemlig hos de forretningsansvarlige. De skulle aldrig have lagt det ud til projekterne. Det er den værste og dyreste fejl ledelser har begået i 75 år. Vi må (igen) lære at tænke:

  • forretningsmål før projektmål
  • forretningsværdi før projektomkostninger
  • alle potentielle forretningsfordele i stedet for lige nok til at dække projektomkostningerne
  • forretningsfordele før økonomiske mål
  • opnåede forretnings kapabiliteter i stedet for projektleverancer
  • forretningsmæssig transparens før projektplanlægning
  • forretningsmæssige risici før projektrisici
  • benefits før costs
  • forretningsmæssig status før projektstatus
  • og meget meget mere
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hjælper digitaliseringsstyrelsens business case-model overhovedet Danmark?

Hvis vi vil have færre IT-skandaler i Danmark, så skal vi i gang med at se mere kritisk på beslutningen bag dem. Det vil sige kvaliteten af de tal, der lægges ind i business case-modellen, og så i det hele den måde, som modellen præsenterer business casen på for beslutningstagerne. Med hensyn til kvaliteten af tallene kan man i vejledningen til modellen læse, at man blot skal angive tre estimater, nemlig det forventede og det bedste og værste estimat. “Herefter beregner modellen et vægtet gennemsnit!” Det lyder jo besnærende, men det er en falsk tryghed, som forklejner arbejdsindsatsen med at finde pålidelige estimater. I stedet for at bruge de erfaringer, som f.eks. vores egen danske prof. Steen Lichtenberg har samlet fra estimering af mange hundrede mia. kr. projektinvesteringer i ind- og udland, vælger Digitaliseringsstyrelsen at flikke sit eget sammen på typisk dansk maner.

Det andet alvorlige kritikpunkt er den sort-hvide opfattelse af udgifter og gevinster, som modellen står for. “Hvis vi afholder disse her udgifter så får vi de har gevinster!” er modellens budskab. Det skal retfærdigvis nævnes, at modellen også opererer med risici, men de går udelukkende på udgiftssiden, selvom der historisk er større risici forbundet med projekternes evne til at levere de lovede gevinster.

Problemerne ved modellens simplificering af beslutningsgrundlaget er mange, men først og fremmest at udgifter nævnes før gevinsterne, ligesom det også gøres i cost/benefit-analyser og mange andre steder i projektverdenen. Forholdet drejer uvægerligt fokus hen på udgifterne, og medvirker derfor til at fastholde beslutningstagerne i deres opfattelse af, at udgifterne er det sværeste at styre i projekter, medens det jo i virkeligheden viser sig at være gevinsterne, der er problemet – de kommer oftest kun i reduceret omfang, hvis de da overhovedet kommer! Sekundært er det et problem i modellen, at udgiftsposterne ikke kan spores frem til eller kobles til gevinsterne. Herved tabes mulighederne for prioriteringer af, hvad der giver mest for skillingerne, ligesom opfølgning på gevinsterne umuliggøres undervejs i projektet. Beslutningstagerne tvinges ind i en enten-eller situation frem for en dialog om hvad der tjener riget bedst. Tertiært lægger modellens overvægt på udgiftssiden op til fortsættelse af den kedelige vane med kun lige netop at finde gevinster nok til at dække udgiftssiden. Mange undersøgelser har vist, at der alene på den konto overses op til ekstra 30% på gevinstsiden. Digitaliseringsstyrelsen kunne på disse områder nemt have forhørt sig hos f.eks. det australske firma Totally Optimized Projects Inc., som er frontløbere i at sikre, at projektinvesteringer får maksimalt udbytte.

Jeg vil samlet tro, at vi kunne få nogle hundrede mill. kr. mere i udbytte af de næste års IT-investeringer ved at ofre bare en halv million kr. på rådgivning om en bedre Business case-model.  Det er vel en rimelig god Business Case?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

En ligning med een ubekendt er stadig det største problem for alle projekter

Første linje kan vi nogenlunde forstå og styre; men det kniber stadig med næste linje, og derfor må vi igen og igen kikke i vejviseren i stedet for i kassen efter de lovede penge. Den store udfordring er at få miraklet erstattet med specifikke og især målbare og især ansvarsplacerede aktiviteter og mellemregninger, så vi helt nøjagtig kan følge op på hvert eneste skridt frem mod pengene i kassen.

Vi står med problemet, fordi projektledelse alt for længe har drejet sig om at skabe i leverancer i stedet for forretningsmæssige forbedringer. ‘IT-system implementeret’ er en typisk leverance; men det betyder jo ikke automatisk, at så kan forretningen pludselig en helt masse nye ting. Inden da, skal der uddannes, processer skal tilpasse, fødesystemer tilrettes, kultur og holdninger justeres og meget meget mere. Projekter tegner typisk skillelinjen ved leverancen, “og så må forretningen klare resten”, men det er en grænsedragning, som kun tilgodeser projektlederens behov for at vise resultater og ulykkeligvis slet ikke formålet med projektet.

Vi bliver nødt til at flytte skillelinjen og dermed projektets ansvar lidt længere ‘mod højre’ hen imod pengene i kassen. Vi bliver nødt til at gøre projekterne ansvarlig for konkrete forretningsmæssige forbedringer eller ændringer, så vi præcist kan måle, om vi kan eller ikke kan alle de nye ting, som vi ønskede, dengang vi satte projektet i søen. Kan vi alle de nye ting, så har vi fået nogle forretningsmæssige fordele, som måske og måske ikke kan føre til penge i kassen. Det sidste kan ingen projekt garantere. Det er en forretningsmæssig satsning ligesom alle andre investeringer.

Få har knækket nødden; men den kan altså knækkes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Husk retningen når I ændrer prioriteterne

Når prioriteringen af projekttrekanten ændres, tabes det strategiske sigte ofte, og det du som projektleder pege på.

Det hele starter jo fint med et eller andet projekt, som bidrager til at realisere din organisations aktuelle strategi. Fordi projektet skal sigte på strategien, er Indholdet prioriteret højst, og derfor er Tid og Ressourcer prioriterede lavere. Så langt så godt, men så rammer virkeligheden projektet!

Der var måske alligevel ikke så mange folk, faciliteter eller penge som lovet, og måske viser det sig, at I alligevel ikke kan vente så længe på projektet, som oprindeligt antaget. Så må der om-prioriteres. Måske bliver Ressource-siden i projekttrekanten nu den vigtigste, og derfor bliver Indholdet nu offer for ændringer og reduktioner, og det betyder, at projektet langsomt taber strategien af syne.

Med tiden bliver presset på at blive færdig større og større, og dermed er Tiden nu pludselig prioritet 1. Det åbner for tilpasninger af både Indhold og Ressourcer, og projektet kan nu være helt ude af kurs i forhold til strategien. Det er god gammeldags suboptimering. Styregruppen glemmer det oprindelige formål med projektet, og det hele drejer sig om at blive færdige – komme videre.

Og så undrer alle sig året efter over, hvorfor strategien ikke gav de forventede resultater!