Business Case Posts

Hjælper digitaliseringsstyrelsens business case-model overhovedet Danmark?

Hvis vi vil have færre IT-skandaler i Danmark, så skal vi i gang med at se mere kritisk på beslutningen bag dem. Det vil sige kvaliteten af de tal, der lægges ind i business case-modellen, og så hele den måde, som modellen præsenterer business casen på for beslutningstagerne. Med hensyn til kvaliteten af tallene kan man i vejledningen til modellen læse, at man blot skal angive tre estimater, nemlig det forventede og det bedste og værste estimat. “Herefter beregner modellen et vægtet gennemsnit!” Det lyder jo besnærende, men det er en falsk tryghed, som forklejner arbejdsindsatsen med at finde pålidelige estimater. I stedet for at bruge de erfaringer, som f.eks. vores egen danske prof. Steen Lichtenberg har samlet fra estimering af mange hundrede mia. kr. projektinvesteringer i ind- og udland, vælger Digitaliseringsstyrelsen at flikke sit eget sammen på typisk dansk maner.

Det andet alvorlige kritikpunkt er den sort-hvide opfattelse af udgifter og gevinster, som modellen står for. “Hvis vi afholder disse her udgifter så får vi de har gevinster!” er modellens budskab. Det skal retfærdigvis nævnes, at modellen også opererer med risici, men de går udelukkende på udgiftssiden, selvom der historisk er større risici forbundet med projekternes evne til at levere de lovede gevinster.

Problemerne ved modellens simplificering af beslutningsgrundlaget er mange, men først og fremmest at udgifter nævnes før gevinsterne, ligesom det også gøres i cost/benefit-analyser og mange andre steder i projektverdenen. Forholdet drejer uvægerligt fokus hen på udgifterne, og medvirker derfor til at fastholde beslutningstagerne i deres opfattelse af, at udgifterne er det sværeste at styre i projekter, medens det jo i virkeligheden viser sig at være gevinsterne, der er problemet – de kommer oftest kun kommer i reduceret omfang, hvis de da overhovedet kommer! Sekundært er det et problem i modellen, at udgiftsposterne ikke kan spores frem til eller kobles til gevinsterne. Herved tabes mulighederne for prioriteringer af, hvad der giver mest for skillingerne, ligesom opfølgning på gevinsterne umuliggøres undervejs i projektet. Beslutningstagerne tvinges ind i en enten-eller situation frem for en dialog om hvad der tjener riget bedst. Tertiært lægger modellens overvægt på udgiftssiden op til fortsættelse af den kedelige vane med kun lige netop at finde gevinster nok til at dække udgiftssiden. Mange undersøgelser har vist, at der alene på den konto overses op til ekstra 30% på gevinstsiden. Digitaliseringsstyrelsen kunne på disse områder nemt have forhørt sig hos f.eks. det australske firma Totally Optimized Projects Inc., som er frontløbere i at sikre, at projektinvesteringer får maksimalt udbytte.

Jeg vil samlet tro, at vi kunne få nogle hundrede mill. kr. mere i udbytte af de næste års IT-investeringer ved at ofre bare en halv million kr. på rådgivning om en bedre Business case-model.  Det er vel en rimelig god Business Case?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

En ligning med een ubekendt er stadig det største problem for alle projekter

Første linje kan vi nogenlunde forstå og styre; men det kniber stadig med næste linje, og derfor må vi igen og igen kikke i vejviseren i stedet for i kassen efter de lovede penge. Den store udfordring er at få miraklet erstattet med specifikke og især målbare og især ansvarsplacerede aktiviteter og mellemregninger, så vi helt nøjagtig kan følge op på hvert eneste skridt frem mod pengene i kassen.

Vi står med problemet, fordi projektledelse alt for længe har drejet sig om at skabe i leverancer i stedet for forretningsmæssige forbedringer. ‘IT-system implementeret’ er en typisk leverance; men det betyder jo ikke automatisk, at så kan forretningen pludselig en helt masse nye ting. Inden da, skal der uddannes, processer skal tilpasse, fødesystemer tilrettes, kultur og holdninger justeres og meget meget mere. Projekter tegner typisk skillelinjen ved leverancen, “og så må forretningen klare resten”, men det er en grænsedragning, som kun tilgodeser projektlederens behov for at vise resultater og ulykkeligvis slet ikke formålet med projektet.

Vi bliver nødt til at flytte skillelinjen og dermed projektets ansvar lidt længere ‘mod højre’ hen imod pengene i kassen. Vi bliver nødt til at gøre projekterne ansvarlig for konkrete forretningsmæssige forbedringer eller ændringer, så vi præcist kan måle, om vi kan eller ikke kan alle de nye ting, som vi ønskede, dengang vi satte projektet i søen. Kan vi alle de nye ting, så har vi fået nogle forretningsmæssige fordele, som måske og måske ikke kan føre til penge i kassen. Det sidste kan ingen projekt garantere. Det er en forretningsmæssig satsning ligesom alle andre investeringer.

Få har knækket nødden; men den kan altså knækkes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Husk retningen når I ændrer prioriteterne

Når prioriteringen af projekttrekanten ændres, tabes det strategiske sigte ofte, og det du som projektleder pege på.

Det hele starter jo fint med et eller andet projekt, som bidrager til at realisere din organisations aktuelle strategi. Fordi projektet skal sigte på strategien, er Indholdet prioriteret højst, og derfor er Tid og Ressourcer prioriterede lavere. Så langt så godt, men så rammer virkeligheden projektet!

Der var måske alligevel ikke så mange folk, faciliteter eller penge som lovet, og måske viser det sig, at I alligevel ikke kan vente så længe på projektet, som oprindeligt antaget. Så må der om-prioriteres. Måske bliver Ressource-siden i projekttrekanten nu den vigtigste, og derfor bliver Indholdet nu offer for ændringer og reduktioner, og det betyder, at projektet langsomt taber strategien af syne.

Med tiden bliver presset på at blive færdig større og større, og dermed er Tiden nu pludselig prioritet 1. Det åbner for tilpasninger af både Indhold og Ressourcer, og projektet kan nu være helt ude af kurs i forhold til strategien. Det er god gammeldags suboptimering. Styregruppen glemmer det oprindelige formål med projektet, og det hele drejer sig om at blive færdige – komme videre.

Og så undrer alle sig året efter over, hvorfor strategien ikke gav de forventede resultater!

Kend din organisations og din egen Risk Culture Profile

Project Risk Forum hos DTU i går så vi bl.a. meget andet godt idéen om at evaluere kvaliteten af den risikostyring, der var blevet udfør på et givet projekt eller i en organisation over et tidsrum på f.eks. et eller to år. Nærmere bestem kan man se på scoringerne af de enkelte risici, og så sammenholde de oprindelige vurderinger med den virkelighed, der sidenhen fandt sted. Med andre ord kan man vurdere, om sandsynligheden for at et problem opstod var for optimistisk eller pessimistisk eller måske helt realistisk?

For eksemplernes skyld er der i figurerne taget udgangspunkt i en 50% sandsynlighed for, at en hændelse indtræffer. Kurverne beskriver de forskellige profiler, som man vi kunne finde i en dansk virksomhed eller hos enhver person, som er involveret i vurderinger af risici eller investeringer eller business-case’s. Kurverne angiver de bias’es man typisk møder rundt omkring. “Knald eller fald” profilen vil typisk være for begejstret for muligheder og for skeptisk omkring problemer, medens “Den jævne” ikke syntes det ser så slemt ud på minus siden og ikke ser helt så godt ud på plussiden.

Og så er det store spørgsmål herefter: Er man så tilfreds med kurven?, eller skal der strammes op på processerne omkring ens risikostyring?

Hvordan mon det ser ud hos dig?(Gør som 2.300 andre og følg bloggen via Linkedin her.)

Hvorfor er nordmænd så meget bedre end danskere til at estimere de store offentlige anlægsprojekter?

Løb på Dr. Steen Lichtenberg hos Atkins i går, hvor vi til et arrangement hos Dansk Projektledelse hørte om tillidskriser i projekter og hvordan vi måske kan håndtere dem.

Steen er bl.a. kendt for Successiv Princippet eller Successiv Kalkulation til estimering af, forståelse af og ikke mindst reduktion af usikkerhederne i projekter og så for de mange projekter (150+ mia. kr.) han har kvalitetssikret omkring budgetter og tidsplaner.

Vi hører næsten ikke ordet Successiv kalkulation mere i Danmark , men til gengæld fortæller Steen, at det er meget udbredt i Norge og det er pålagt alle store offentlige anlægsprojekter. Det har bl.a. betydet, at 80% af projekterne holder sig indenfor bevillingsrammen!!

Prof. Bent Flybjerg er meget mere citeret og omtalt i Danmark i forbindelse med de mange skandaler i offentlige anlægsprojekter, men har åbenbart med sine forslag endnu ikke få myndighederne råbt op, så vi kan blive lige så gode som vores nordlige naboer.

Successiv Kalkulation er let at anvende på alt fra carporten til Femern Bælt, så du har ingen undskyldning for ikke at gå i gang med at blive meget meget bedre til estimering af kroner og tid.

Projekter er investeringer, og derfor skal de selvfølgelig også behandles som sådan

Det kan godt være, at mange projekter besluttes og starter på baggrund af en god business case eller cost/benefit-analyse; men for langt de fleste projekter samler interessen sig meget hurtigt derefter mere og mere om projektets frembringelser, enten det nu er et nyt produkt, en ny reklamekampagne, et nyt IT-system, en flytning af en virksomhed eller hvad det nu drejer sig om. Rapporteringen kommer hurtigt til at handle om tiden frem til færdiggørelsen og budgettet herfor. Risikorapporteringen peger mere og mere på risici omkring frembringelserne m.a.o. hvad der kan gå galt i projektperioden. Alles øjne hviler på projektets frembringelser. På det håndgribelige. Det man kan “tage og føle på”.
Ingen tænker på, om forudsætningerne for projektets benefits stadig er til stede. Om usikkerhederne i business casen er vokset. Om sensitiviteten i cost/benefit-analysen kan rumme projektets forsinkelser og budgetoverskridelser. Ingen tænker formodentlig på, at de risici projektet peger på ikke kun er alvorlige for projektet; men måske også er dødbringende for investeringen?

Og sådan fortsætter det frem til den hektiske slutspurt, hvorunder ingen selvfølgelig skænker selve investeringsidéen en tanke. Og når støvet har lagt sig, så drejer det sig om at få de sidste problemer løst, og herefter er der måske ingen, der længere husker på, at det faktisk var en investering og ingen, der prøver at regne efter, om det var en god investering.

Det er nødvendigt, at projektlederen i alle sine tanker og gøremål og ikke mindst i sin kommunikation opererer med begge sider af cost/benefit-analysen. Projektsiden dvs. cost-siden kommer som nævnt af sig selv. Fornyelsen er hele tiden at pege på konsekvenserne for investeringen dvs. for benefit-siden. Rapporteringen skal være på formen “Sådan går det i projektet og der betyder på benefit-siden, at….” eller “Vi forudser godt nok en budgetoverskridelse på 40%; men det betyder kun 1 promille på ROI” eller “Det går fint i projektet; men på grund af den teknologiske udvikling, er væsentlige forudsætninger for investeringen ved at falde bort”.

Denne tankegang giver dig selv en langt bedre forståelse for konsekvenserne af det du render rundt og laver; men allerbedst tvinger du beslutningstagerne til at fastholde fokus på investeringen.

Indlæg nr. 1.150

Flot interessentanalyse og -pleje af CPH

Lufthavnen vil gerne udvide med næsten 100% til en pris af 20 mia. kr. Plads er der nok af – men der er lige et lille problem: Den start- og landingsbane, som kun bruges, når vinden er nordvest eller sydøst, ligger i vejen og skal annulleres, hvis det står til lufthavnen. Det gør lufthavnen mere sårbar og kan ramme vores allesammens SAS måske 500 gange om året og alle de andre noget mindre afhængig af deres intensitet. Det er folketingen, som skal træffe så alvorlig en beslutning, og dermed bliver folketingen en af hovedinteressenterne for CPH.

Derfor fortæller CPH i dag, at alene byggeriet vil give 12.500 arbejdspladser i byggeperioden og lufthavnen vil komme til at beskæftige 7.000 flere medarbejdere. Prøv lige at sige nej til det folketing!!!

Blive klogere på Gevinstrealisering i projekter ganske uforpligtende her

Ofte ligger der dokumenter, som er klasser bedre frit tilgængelig på nettet – det er blot et spørgsmål om at finde dem. I dag faldt jeg over dette fyldige skrift hos Peak Consulting Group.gevinst-peak

Her finder du en klog og overskuelig; men dog grundig indføring i en af nutidens mest efterspurgte kvalifikationer – nemlig evnen til at vride alle de påstående benefits ud af de dyre og tidskrævende projekter.

 

Gratis røntgenbriller!!

Hvis du vil se hele ‘vejen’ igennem et projekt, så skal du se på denne ligning:

Succes i et projekt = Evnen til at skabe potentialer (hvor gode er vi til at gennemføre projekter og skabe såkaldte leverancer?)

gange Energien til at udnytte potentialerne (hvor gode er vi til forandringsledelse?)

gange Viljen til at fastholde fokus (hvor gode er vi til at høste benefits år efter år indtil vores cost/benefit kalkulation går i opfyldelse?)trespringLæs mere om elementerne i ovenstående ligning her eller gennemse kategorierne Business Case og Benefits.

Indlæg nr. 1.130

 

Vend dig om og se på din egen organisation, når du skriver en businesscase

Det er fint at du skriver om ideen og baggrunden og usikkerheden og risiciene og costs og benefit og hvis du er særlig omhyggelig også følsomheden (se mere her); men uanset hver meget du analyserer og beregner, så bliver projektet altså ikke bedre end den organisation, som projektidéen plantes i – dvs. din egen organisation. Det drejer sig jo ikke om hvordan verden ser ud lige nu; men hvordan den kommer til at se ud og hvordan din egen organisation reagerer derpå.

Langt over halvdelen af alle projekter fejler i evnen til at skabe de planlagte effekter. Uanset om de bliver færdige eller ej med det bestilte til tiden og til prisen, så vælter gevinsterne sjældent frem i det omfang og på det tidspunkt som businesscasen så lokkende pegede på. Det er ikke fordi beregningerne var forkerte. Snarere fordi organisationen ikke fulgte projektet til dørs. Populært sagt blev jorden ikke gødet i det nødvendige omfang. Alle de mange forudsætninger for at effekten kunne vise sig, kom ikke til at holde. De ansvarlige fik andet at se til og i det hele taget kom verden måske til at se lidt anderledes ud end forventet – uden at nogen måske opdagede det og råbte vagt i gevær?looking_for_custom_text_15292

Så – når du skriver businesscasen, så skriv også noget om f.eks.:

  • Igangværende og påtænkte projekter som kan komme til at kæmpe om enten de samme ressourcer og faciliteter som dit eller om opmærksomhed, fordi de skal implementeres på samme tid og samme organisationsafsnit som dit?
  • Harmonien mellem dit projekt og med organisationens strategi på mellem og lang sigt. Er du i bulls eye eller ligger du perifert i forhold til strategien, så blot små justeringer af den vil overflødiggøre dit projekt?
  • Konjunktur prognoser i og især efter projektets udviklingsfase. Organisationer er blevet betydelig bedre de sidste 6-7 år til at sætte hurtigt og benhårdt ind overfor projekterne, når økonomien vender?
  • Organisationens generelle formkurve. Er I på vej op, kan alt jo lade sig gøre; men hvis I er toppet, så bliver det hele straks mere usikkert og helt sikkert langsommere og mere bureaukratisk?

Du risikerer, at projektet bliver skudt ned med disse tilføjelser; men det var måske lige præcis det rigtige at gøre? Tør du se sandheden i øjnene?

Andre forhold om businesscases her, her og her.

BRM, Benefit Realization Management bliver det nye sort!

Vi kører ikke projektet fordi vi kan – vi kører dem fordi de kan øge værdien af vore organisationer og virksomheder. Alligevel siger kun 17% af respondenterne i PMI’s seneste rapport Pulse of the Profession at deres organisationer har en god til høj modenhed i evnen til at styre realiseringen af projekternes lovede benefits! Formodentlig tabes over 10% af hver investeret krone alene fordi vi ikke kan gribe og udnytte de benefits vores projekter åbner op for. Læs om grundtrinnene i BRM og kom foran lige her:brm-pulse

De fleste organisationer er rene amatører når gevinsterne skal hentes hjem efter projekterne

Den samme organisation kan være superdygtig til at få projekterne i mål til tiden og indenfor budgettet; men samtidig være elendig til at få hevet de lovede benefits i land. Det skyldes bl.a. at der ingen anerkendte metoder er til stede. At hele terminologien for tiden efter projektet er uklar. At ansvaret er uklart for frembringelse af forudsætningerne for at benefits kan høstes. At realiseringen af benefits ikke overvåges. I det hele taget er der sjældent noget såkaldt Benefit-management dvs. ledelse af opgaven med at få drevet benefits frem – herunder beskyttelse af benefit-mulighederne mod trusler fra nye ukoordinerede projekt-initiativer.custom_construction_sign_15781

PMI har om dette emne netop frigivet en interessant rapport i den anerkendte serie af Pulse of the Profession.

Benefit pulse of

Du ville blive meget mere effektiv forandringsleder, hvis du startede med at udfordre projektets Business Case og indså, hvad der reelt adskilte nu-situationen og så den glorværdige fremtid.

Problemet er, at forandringsledelse alt for ofte ’kun’ kommer til at dreje sig om det menneskelige aspekt og dermed ’kun’ om motivation og kompetenceudvikling. Det lidt mere langsigtede forretningsmæssige aspekt tilsidesættes til fordel for de mere kortsigtede udfordringer i at få projektet implementeret. Synspunktet ”show me the money”, som jo er i højsædet i projektets beslutningsfase, glemmes således, når man skal i gang med at bruge projektets leverancer.

Lad mig tage afsæt i et simpelt eksempel. En ny teknologi er f.eks. tilgængelig, og den kan spare os alle sammen i vores organisation mindst 1½ time om ugen. Det svarer til ca. 5% forbedring af effektiviteten. Vi er ca. 100 og kan dermed med den nye teknologi måske spare 5 svarende til måske 2mill.kr. Hvis den nye teknologi koster 6mill.kr. er den derfor tjent hjem på 3 år, og derefter har vi en økonomisk situation 5% bedre end nu. Fed idé! Vi starter sådan et projekt! (ja, jeg er klar over, at allerede her kan man udfordre tallene, men lad nu det ligge for eksemplets skyld).

I traditionel forandringsleder drejer sagen sig i korthed om at motivere alle sammen og oplære alle i brugen af teknologien (selve anskaffelsen af teknologien er jo som altid en no-brainer!!). Lidt peptalk, en bonus måske, fest og farver, vidtløftige visioner fra ledelsen og nogle smarte bannere osv. og så er den ged barberet! Hvor svært kan det være?

Jamen det er faktisk meget sværere, fordi der er mange flere led i kæden fra teknologi og til 5% bedre økonomi end som så. Først og fremmest skal vi have alle mand (forudsætning 1) til at bruge teknologien i fuldt omfang (forudsætning 2). Dernæst skal vi kunne flytte om på vores arbejdsopgaver (forudsætning 3), sådan at 95 klarer det, som 100 før gjorde. Siden skal vi virkelig fyre de fem (forudsætning 4) og klare os uden den viden vi sikkert siger farvel til (forudsætning 5) og endelig skal vi opretholde situationen i mindst tre år (forudsætning 6) for at nå breakeven og endnu eet år (forudsætning 7) for at have fået blot en lille forrentning af vores projekt. Det helt banale problem i langt de fleste forandringsprojekter er, at der kun fokuseres på de to første forudsætninger medens de resterende – og bemærk venligst: lige så vigtige forudsætninger!! – overlades mere eller mindre til tilfældighederne. Ofte slutter forandringslederen af med bemærkningen ”Ja, så er det jo op til lederne at vedligeholde det..”. Men det er alt for let sluppet. De sidste fire fem forudsætninger kræver lige så håndfast forandringsledelse som de to første.

forandring for kortsigtet

Skindet sælges længe før bjørnen er skudt i mange projekter.

Så derfor skal du starte med at læse business casen igennem, forstå den og forstå alt det, som dem der skrev business casen overså, og så skal du skrive alle de mange led i forudsætningskæde op, og først så skal du begynde at planlægge dine interventioner. Herved arbejder du med hele forandringens værdikæde i stedet for blot at fokusere på menneskerne.

Ny udgave af Statens Business Case

De små ændringer omfatter:

1.       Justering af beregningen af risikopuljen. Der vil for fremtiden være færre ”spring” mellem indtastninger og beregnede beløb.

2.       Konsekvensrettelser af tekster som følge af den justerede beregningsmetode.

3.       Samfundsmæssige gevinster og produktivitetsgevinster er fjernet fra tabel 2 på rapportfanen, da disse oplysninger ikke havde relevans for FiU.

4.       Mindre rettelser af pris- og løntalsregulering for 2014, samt indføring af nye PL-tal for 2016.

Jeg savner stadigt, at modellen har en følsomhedsanalyse indbygget, så man fra begyndelsen kan se, hvilke tal i casen det er allervigtigst at være sikre på. Se mere om følsomhedsanalyser her.

Hent modellen her.

Business Analysis er det nye sort!

PMI har i 2014 fokueret meget på fasen inden projektet; nemlig på forretningsanalyser. Det er der kommet en ny certificering ud af – nemlig PMI-PBA – OG Guiden Analysis for Practitioners: A Practice Guide. Den sidste er i en begrænset periode (frem til jul måske?) gratis tilgængelig her.PMI BA

 Man kan lige tænke lidt over, at amerikanernes svar på stigende kompleksitet og øget forandringshastighed i verden er bedre forretningsanalyser, medens vi her hjemme måske læner os mere mod smidigere beslutningsmodeller og mere agile tilgange til projektudvikling? Se her og her.

Indlæg nr. 962