Diverse Posts

Her er nogle gode overspringshandlinger

Hvis man ikke har et lager af overspringshandlinger, så risikerer man at sidder og arbejde hele tiden, så jeg iler med en god liste, som kan forstyrre dig hele resten af dagen:

  • Ud og hent en kop kaffe eller te
  • Check nyhederne eller FB
  • Få nogle små hurtige; men overflødige mails fra hånden
  • Spil Vikinglotto på Danskespil.dk
  • Gå tidligt til frokost
  • Ring til kæresten
  • Opdater din iPhone eller hent en ny App
  • Check prisen på den nye Suzuki S-Cross
  • Led efter nyt hus på Nybolig.dk

(og det var så min overspringshandling at skrive denne post!!!)

Gør som 2.300 andre og følge blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Har disruptive noget med din projektledelse af gøre?

Som tordnende dommedagsprædikanter advarer eksperter os for tiden ivrigt om de store bølger af disruption, som hvad øjeblik det skal være, kan rulle brølende ind over os alle og skylle selv den mest stabile virksomhed eller forretningsidé omkuld som sandslotte ved højvande. Det er ikke til at sige, om det er mere rigtigt nu end alle de andre gange, der tidligere er blevet råbt vagt i gevær; men en ting er sikkert, og det er, at sådanne forudsigelser ligesom teknologiske fornyelser har det med at blive overvurderede på kort sigt og undervurderede på lang sigt. Noget kommer der til at ske, og spørgsmålet lige her og nu er, om du også skal tænke i de baner? Du kommer måske på disruptive projekter, og spørgsmålet er så, om du skal have opdateret din projektledelse?

Er din måde at teambuild’e på og i øvrigt vedligeholde teams på eviggyldig, eller kalder stadig løsere tilknyttede deltagere på tværs af flere kulturer en anden lim for at løse fremtidens komplekse udfordringer?

Er dine mange værktøjer og metoder kalibrerede til en tid med hastig og uforudsigelig forandring?

Kender du dig selv som leder i de nuværende såkaldte VUCA-tider?

Vær proaktiv og definér dig selv i en lækker og markedsstærk version 2.0 inden kollegerne!

Gør som 2.300 andre og følge blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

En fin guide for projektmagere og ildsjæle

En helt særlig type projektledere finder man især bag mange kulturbegivenheder. Det er dem, så kan få en idé til at vokse til imponerende størrelser – festivaller, koncerter eller udstillinger. Jeg kalder dem projektmagere, fordi de kan et eller andet magisk omkring håndtering af interessenter og så kan de mobilisere tonsvis af frivillig arbejdskraft.

Hans Stokholm Kjer har skrevet et fint web-hæfte om netop denne disciplin. Du kan finde hæftet her. Det er fyldt med gode råd om håndtering af myndigheder, støttepersoner og kunstnere.

Opretning af nødlidende projekter

Som omtalt i dette indlæg er det allerførste trin altid at stoppe ulykken! Sørg først for, at det ikke bliver værre! Det gælder ved førstehjælp til tilskadekomne i ulykker og ved nødlidende projekter. Næste trin i førstehjælp hedder ’overblik og prioritering’ og det er det, som dette indlæg handler om. Hvordan retter man et projekt op?

Ethvert projekt er som et løg. Inderst inde ligger de grundlæggende antagelser, og hvis de er forkerte, taler vi om en katastrofal situation, som det vil være svært at genoprette. Længere ude finder vi antagelser af stadig mindre betydning, og hvis det er her fejlen her, så bliver genopretningen mere overkommelig.

Det er mest praktisk at gå ud fra, at årsagerne til det nødlidende projekt ligger i de ydre lag. Man starter derfor med at undersøge de mindst betydende årsager først, og arbejder sig så gradvist ”indad”. Man stiller følgende spørgsmål til projektet:

  1. Er status opgjort korrekt? Der er mange årsager til at opgøre status forkert. F.eks. at estimere i én, planlægge i en anden og registrere tidsforbrug i en helt tredje tidsenhed. Det kan også være at sammenligne omkostninger med budget uden at tage hensyn til projektets fremdrift. Endelig kan status være for smalspekteret og måske ikke tage hensyn til f.eks. risici og kvalitet i opgørelsen af status.
  2. Er planen troværdig? Er det næste spørgsmål man må stille, hvis status er opgjort efter alle kunstens regler. Her må man f.eks. se på, om estimater i ressourceforbrug er korrekt omregnede til varigheder, om usikkerheden i estimaterne er håndteret i planens buffere, og om bufferne er placerede der hvor der er størst sandsynlighed for at de bliver brugt. Man kan også se på, om kritisk vej er markedet og kendt af projektet.
  3. Er estimaterne for tidsforbrug og omkostninger troværdige? Er næste område, hvis det foregående er ok. Er der afsæt nok tid til estimeringen? Er der brugt forskellige metoder? Er det erfarne personer, der har estimeret? Er der arbejdet bevidst på et reducere usikkerhederne i estimaterne?
  4. Er nedbrydningen tilstrækkelig? Estimater bliver aldrig bedre end nedbrydningen, så her er det næste område at spørge ind til. Nedbrydningen bør fortsættes indtil arbejdspakker på ca. 20 timer og/eller varighed på en til to uger.
  5. Er leverancerne tilstrækkeligt definerede? Her undersøges det, om det er muligt objektivt at afgøre om enhver leverance eller del-leverance kan godkendes som værende færdig. Med andre ord skal det godtgøres, om der er tilstrækkelig med acceptkriterier til at kvaliteten kan godkendes.
  6. Er formålet tilstrækkeligt defineret? Hvis man endnu ikke har fundet forklaringen, er projektet virkelig i krise, fordi i så fald er hele formålet med projektet ikke nok defineret, og så er hvad som helst principielt relevant eller snarere ikke relevant. Her skal der være målbare succeskriterier for at sætte retning på projektet.
  7. Er interessentanalysen gennemført på betryggende vis? Det værste er projekter, som har et falskt billede af virkeligheden blandt interessenterne, for så kan man ikke stole på hverken formål eller aftalte leverancer. I så fald skal projektet næsten startes helt forfra for at opnå realisme.

Fremgangsmåden er altså den, at man går spørgsmålene igennem indtil der er bid. Så retter man det trin op og herefter alle foregående trin. Det giver helt sikkert en ny trekant, og derfor skal der altid en fornyet styregruppebeslutning til for at genstarte projektet efter opretningen. Man skal selvfølgelig også sikre sig, at projektlederen bevarer sit commitment på projektet, for eller skal der også bemandes om.

Opretningen kan som det antydes godt tage lang tid, så derfor skal man naturligvis have grønt lys for fremgangsmåden, inden man starter på genopretningen. Der er ikke taget hensyn til at projektlederen evt. har haft ledelsesmæssige eller personlige problemer og der er heller ikke taget hensyn til evt. bemandings- eller samarbejdsproblemer i projektgruppen.

10 års fødselsdag for min blog

I dag den 1. marts er det 1.160 indlæg og 10 år siden jeg startede min blog om projektledelse.

Det ville glæde mig, hvis du vil anbefale blog’en til en kollega. Gå ind på Linkedin og søg på ‘projektledelse danmarks størst blog’ og anmod om medlemskab af gruppen.

Konferencekalenderen er opdateret – og god week-end!

Her er den så med links til de enkelte konferencer. God fornøjelse og udvikling.

Good week-end!

Gode råd til projekterne i 2017

Hermed en håndfuld gode råd i en form, som gør dem lette at huske i en hektisk hverdag. Du er velkommen til at bruge plakaten lige så meget du lyster.

Godt Nytår og held og lykke med projekterne i 2017!

Gratis julemærke til din mails

Jeg sætter det på alle mine mails i december. Du kan hente mit mærke her:

Glædelig Jul

Din chef er måske bare ubevidst inkompetent?

Det er enormt frustrerende at tillære sig nye aspekter af projektarbejdet og ledelsen af projekter og så ikke møde forståelse hos chefen, bestilleren eller styregruppen.

Er det fordi de er dumme eller onde? Næ, de ved bare ikke det, som du ved om projekter, trekanter, roller, ansvar, mål og formål etc. – de er ubevidste inkompetente på dit område. De har simpelt hen blinde pletter, ligesom vi alle har, indtil en tålmodig sjæl bruger tid på at åbne vores øjne for en sag.
Pludselig indser man tingenes rette sammenhæng! Man bliver bevidst om sin inkompetence. Skræmmende og ubehageligt; men nu er der ingen vej tilbage til den saglige uvidenhed. Nu må man kæmpe sig til kompetencen og med tungen lige i munden tøvende forsøge sig med den nye viden. Man bliver bevidst kompetent og for den flittige ender det i ubevidst kompetence. Nu ligger det på rygraden.

Det er hele den lange vej dine overordnede måske skal gå. Hjælper du dem på vej, eller bliver du bare irriteret?ubevidst-inkompetent

Projektlederens kalenderlys

Sættes måske i produktion næste år…julelys2016

Der er mange måder at skræmme interessenterne på..

creepy_hand_holding_card_15486Ha’ det sjovt i aften – og god week-end!

Gantt kalender i Excel for 2016 og 2017

Så lykkedes det endelig at få 2017 lagt ind i kalenderen, som du kan hente her! God fornøjelse og nytte!

Lige siden starten i 2008 er kalenderen hentet tusindvis af gange til mange forskellige formål.

Kalenderen ligger i forskellige udgaver under de forskellige faner.kalenderfaner

Er dit PMO/Projektkontor strategisk relevant eller en ligegyldig skraldespand?

PMO

Det spørgsmål stiller min gode samarbejdspartner, når jeg inviterer ham til at skrive her i min ferie. 

  • Hvordan står det til med dit PMO/projektkontor?
  • Har du topledelsens bevågenhed og er det let for dig at få taletid når du har brug for det?
  • Kan du påvirke hvilke projekter din virksomhed sætter i gang eller må blot se til mens endnu et ”meget nødvendigt” projekt sættes i gang?
  • Og dine kollegaer uden for PMO-et, hvad synes de om det arbejde I laver? Gider de lytte til jer og bruger de, de metoder og processer I stiller til rådighed?
  • Og sidst med ikke mindst: Har du nogle målinger og beviser for at jeres PMO har skabt en reel effekt for virksomheden?

Det er spørgsmål som disse, der fylder i hovederne på mange PMO-organisationer og projektkontorer. Og det er der god grund til, for alt for mange PMO/projektafdelinger der IKKE leverer en reel effekt. (PM solutions, 2013, Hans A, 2014, ESI 2015)

Den brændende PMO-Platform:

PMOets dilemma er, at mens de personer der arbejder i PMO-et er meget projekt og proces modne så er omgivelserne det ikke. Det får tit den konsekvens at de aktiviteter som PMO et sætter i gang i virkeligheden ikke er efterspurgt, men mere noget PMO-et selv synes der er brug for.

”Most PMOs are not seen to add value. What has the PMO ever done for us? That’s the question senior managers are asking in 72% of cases…. so are you sure they’re not asking it about you? ESI, 2015)”

Eller sagt med andre ord: PMO-et/projektkontoret er ikke strategisk relevant. Hverken i forhold til topledelsen eller i forhold til den operationelle del af virksomheden, der gerne skulle have gavn af PMO-ets ekspertise. Dette er måske hovedårsagen til at gennemsnitslevealderen for PMO-er er så lave som 3,2 år (Hans A, 2014, PMI, 2011).

Hvordan bliver dit PMO strategisk relevant?

For det første skal PMO-et have en strategi og et PMO-charter. Her skal det stå beskrevet hvad PMO-et skal bidrage med helt konkret. PMO strategien og PMO chartret skal være gennemarbejdet og forandret i topledelsen, for at sikre at PMO-et har et tilstrækkelig stort mandat. I en undersøgelse fra 2014 af danske PMO-er viste det sig, at mindre end 1/3 har en PMO strategi. De fleste har et leverance-dokument med konkrete aktiviteter, modeller og processer, som PMO-et skal arbejde med og tilbyde resten af organisationen. Men meget få tanker er lagt i og beskrevet i forhold til hvorfor det netop er disse aktiviteter der tilbydes og hvilket effekt disse aktiviteter skal skabe. En del PMO-er bliver til ”skraldespands PMO-er” hvor alle de aktiviteter som andre ikke gider tage sig af lander, netop PMO-er ofte er bemandet med strukturerede og hårdt arbejdende personer.

Jeg har lavet en serie af små videoer, hvor jeg behandler forskellige emner i forhold til hvordan dit PMO bliver mere strategisk. Følg linket herunder for at se serien: ”Det strategiske PMO”

Link til de første 6 episoder om Det strategiske PMO

PMO Manager uddannelse:

Hvis du er blevet nysgerrig på PMO udvikling så kan du læse mere her: PMO udvikling.  Jeg har også lavet en PMO manager uddannelse i samarbejde med Ingeniørforeningen, IDA. VI starter to hold op her i September 2016 både i Århus og på DTU i Lyngby. Læs mere om modulerne og de praktiske detaljer her PMO Manager uddannelse.

Om Hans Arnbjerg:

Hans Arnbjerg har arbejdet mere end 25 år med projekter, programmer og porteføljeledelse. Netop nu er Hans Interim Head of PMO hos en større virksomhed med 4000 ansatte. Hans har derudover været Head of PMO i en farma-virkomhed i Danmark. Som konsulent har Hans være med til at udvikle mere end 30 PMO-er. I 2014 afsluttede Hans en MBA på Henley Business School med hovedprojektet: “How to develop a company specific PMO”.

Læse mere om Hans HER

Sov godt?

Jeg har forstået på de lærde, at ens søvnkvalitet utvetydigt siger mest om, hvor stresset man er i en given periode. Alle andre syntomer kan man lukke øjnene for; men det er svært at bilde sig selv ind, at man sover dejligt, når det nu ikke er tilfældet. Men desværre lyver vi jo for omgivelserne: “Det går fint!! Lidt travlt du ved..meeen når vi nu når lidt længere frem, så….”, og pludselig en dag sidder man der og kan ikke engang binde snørebåndene.

På arbejdspladser med strålingsfare bære alle en lille føler, så man regelmæssigt kan se, om en medarbejder har fået for meget stråling. Mit Microsoft Band måler løbende min søvnkvalitet; men selvom det på den måde kunne redde mange fra ulykkelige stress-situationer, så vil der sikkert blive dømt Big brother watching you, formynderiskhed, krænkelse og meget andet.

Så kunne vi skabe absolut stress-frie arbejdspladser; men hvordan gør man det, og vil man alligevel arbejde der? Jeg ved det ikke.Band

Alle som gik ned med stress tænkte “Det sker ikke for mig..”, og sådan tænker du måske også?

Bestil evt. denne hemmelige test – og hold en god week-end – og få sovet ud!

Hvordan har dine projekter det efter ferien?

Her er lidt inspiration til lige at check’e op på leveevnen iprojekt tree dine projekter.