Forandringsledelse Posts

Det simpleste, letteste og mest effektfulde råd ever!

Fasthold styregruppen indtil alle benefits er høstede!

 

 

nej, der er faktisk ikke mere at tilføje. Det er det! Syv ord! men 7 ord, der kan udrette mirakler og bringe Danmark på verdenskortet som verdens mest succesrige nation ever.

Hvis vi indfører den simple regel (som en CEO vel kan kommunikere ud på omkring 15 sekunder efter måske 10 sekunders betænksomhed), så:

  • får vi fokus over på benefits frem for costs (fordi benefit-høsten bliver en meget større del af tidsforbruget i styregruppen)
  • får vi meget mere fokus på realismen i projekterne allerede i idé- og opstartsfaserne (fordi ellers kommer medlemmerne jo til at hænge på projekterne uendeligt)
  • lærer selv de mest tungnemme, hvilket ansvar de har (fordi det er den eneste måde at slippe ud af styregruppen på)
  • får vi nogle, som holder øje med, at benefits fremkommer og bliver høstede (i stedet for som oftest, at ingen gør det)
  • bliver der nogle, som beskytter investeringerne mod trusler fra uoverlagte nye investeringer (ellers glemmes gamle jo altid til fordel for nye)
  • vil medlemmerne begynde at interessere sig meget mere for forandringsdelen af projekterne (i stedet for udviklingsplaner og omkostninger)
  • kommer ansvaret for forretningsinitiativer tilbage til forretningen (efter alt for hyppigt at blive lagt på projektlederne)
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Programledelse – det største fupnummer i projektledelsens historie?

”Projekter leverer kun leverancer; medens programmer leverer værdi!” Sådan lyder det flere og flere steder, hvor nyere generationer rådgiver ledelser. Sikke noget sludder! Selvfølgelig kan projekter levere værdi, og naturligvis er der ingen garanti for, at programmer leverer værdi! Det er jo ikke gjort med at klistre plakater op med attraktive budskaber. Arbejdet er det samme, om man kalder det projekt eller program. Når det hævdes, at programmer sørme leverer værdi, så svarer det til de besværgelser, som regnmagere og troldmænd spreder om sig, men fordi der dømmes program, så er bakken op til værdiskabelsen og den hellige gral i alle projekter stadig nøjagtig lige høj og stejl og vanskelig at bestige.

Og hvilke ingredienser indgår der så i trykkedrikken programledelse? Kort fortalt nøjagtig det samme som i  projekter – bare meget mere af det hele. Altså mere visionering, mere inddragelse af linjeledelsen, mere planlægning, mere formel organisering, mere autoritet til programledelsen, mere forventningsafstemning – især til værdiskabelsen og om målingen af samme etc. og voila! Så lykkedes det hele meget bedre. Bedre end i projekter, hvor der ofte er meget mindre af det hele. Læren er altså, at hvis man fokuserer og engagerer ledelse og medarbejdere meget mere, så lykkedes det meget bedre. Hold da op, behøvede vi at skabe skalkeskjulet programledelse for at indse det, som har været kendt siden tidernes morgen? Det er jo mekanismer, som kan etableres i ethvert projekt – hvis man vil.

Der er masser af fordele ved at en programledelse koordinerer en række projekter med forskellige fællestræk; men hold op med at sige, at den er nødvendig for at skabe værdi!

(og ja, jeg er i gang med at blive TOP-certificeret og kan efterhånden se mange fejl og problemer i vores tilgange til værdiskabelse – læs om nogle af dem under emnegruppen Benefit’s på min Blog).

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.205

Hvis du bare vidste, så…..

Vi har ikke tradition i Danmark for at give projektledere ret meget uddannelse i forretningsudvikling, og det er sjældent, at alle brikkerne i det komplicerede puslespil i og omkring et projekt bliver klarlagt og forstået både i projektgruppen og i forretningsenhederne. Se til eksempel analogien i puslespillet her.

HVIS projektledere pludselig fik et forretningsmæssigt klarsyn, ville langt de fleste formodentligt opleve følgende situation for deres projekt:

  • Der er således sikkert funktionaliteter og ting og sager, som faktisk ikke er nødvendige, når det kommer til stykket. Alle troede, at de var vigtige; men da alting faldt på plads, var de helt overflødige. Her kan der spares mange penge og meget tid.
  • Så mangler der garanteret også noget – nemlig det, som bestilleren tror leveres af projektet og som projektet tror klares af bestilleren. Disse mangler fører til forvirring og forsinkelser og dermed tabt udbytte i høsten af projektets benefits.
  • Endelig bliver det også klart, at projektet, som projektlederen prøver at tæmme, kun er en lille bid af en meget større og måske meget mere kompliceret forandringsindsats.
  • Og så har jeg slet ikke berørt de muligheder for prioritering, som overblikket muliggør – kunne projektets indhold ændres, således at de områder, som er dyre og kun giver ringe udbytte, bliver skåret fra?

Kunne du have lyst til at få klarsyn? og hvad ville du bruge det til?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.204

Her er de manglende brikker mellem projekt og værdiskabelse!

Helt ned i de fineste detaljer kan vi definere alting i et projekt, men når det kommer til at beskrive elementerne i forretningsudvikling (som projekter jo oftest er en del af) så kniber det.

På ‘vores’ side af kløften har vi defineret vores leverancer, og så rækker vi ellers ud med Formål og Succeskriterier, så vi føler, at vi ved, hvad det hele drejer sig om, og ved hvordan formålsopfyldelsen skal måles op til sin tid. Vi tager ikke ansvar for det; men erklærer i stedet, at vores projekts leverancer efter vores allerbedste viden MEDVIRKER til formålsopfyldelsen. Ansvaret ligger på den anden side!

På den anden side af kløften står ledelsen sultne efter benefit’ene i cost/benefit-analysen. Ledelsen rækker ud med et budget og en deadline, og sammen med vores leverance får vi nu skabt en aftale i form af projekttrekanten. Problemet er jo bare, at den kun sikrer, at budgettet bliver brugt i en fart. Selvfølgelig kommer de leverancer, som vi lovede også, men så er forbindelsen mellem de to sider af kløften også brudt. Nu må ledelsen der ovre klare resten!

Det er ikke så meget fordi vi ikke vil knytte en bedre forbindelse. Det er snarere fordi vi ikke har et begrebsapparat til det. Hvis vi kunne beskrive og forklare processen hen til, at værdiskabelsen rent faktisk finder sted, så havde vi et grundlag for i det mindste at drøfte et mere vidtrækkende ansvar for projektlederen, end projekttrekanten lægger op til. Sproget til at beskrive processen er bare ikke ret kendt, men det findes i det efterfølgende.

Hvis  man skal beskrive forretningsudvikling, så er succeskriterier ikke nok. De beskriver en sluttilstand; men intet om vejen der hen, og det er jo netop vejen, vi er interesserede i – i vores brobygningsarbejde. Man skal i stedet have fat i begrebet kapabilitet eller formåenhed. En organisation er et samsplil mellem mange enheder, hver med sine kapabiliteter eller formåenheder. Når ledelsen ønsker forretningsudvikling, så skal der skrues op for kapabiliteten rundt omkring, så organisationen kan gøre mere, hurtigere, bedre, billigere eller hvad det nu er, der er dagsordenen. Hver del af organisationen, som er omfattet af forretningsudviklingen, skal løftes til en FØK, Forretningsmæssig Ønsket Kapabilitet. Det kræver ofte en projektleverance i form af et nyt IT-system eller en ny maskine eller en ny arbejdsproces; men det kræver sikkert også nogle ændringsaktiviteter i form af noget uddannelse, nogle organisationsændringer og måske endda nogle holdningsmæssige ændringer. Til sammen ser brikkerne eller måske rettere puslespillet således ud:

De røde brikker viser sekvensen eller logikken i opbygningen af den ønskede kapabilitet. Først må en ting løftes før en anden ting kan løftes osv. Ligesom projekter har planer for udvikling af sine leverancer, så udgør de røde brikker planen for udvikling af forretningen. De grønne viser forandringsdelen (af programmet) og de blå projektleverancerne (i programmet).

Nu mangler der kun at blive lagt nogle få brikker, før vi er ovre kløften og fremme ved værdiskabelsen og dermed pengene i kassen – hvis det var formålet. Logikker er her, at hver FØK giver nogle fordele eller benefits. Det kunne være hurtigere sagsbehandlingstid, større forsyningssikkerhed, lavere sygefravær eller f.eks. større kundetilfredshed. Fordelene kan i sig selv være værdifulde og umagen værd; men nogle af dem har sikkert også en pengemæssig værdi i form af f.eks. reducerede omkostninger, større omsætning eller måske større overskud, og det er her business casen viser, at hele manøvren er umagen værdi – indtægterne overstiger udgifterne! Værdien er imidlertid ikke statisk. Den afhænger af de værdiregulatorer som er f.eks. antal borgere, størrelsen af lageret, antal henvendelser pr. kunde og lign. Regulatorerne er vigtige at have med, fordi de forklarer, hvilke faktorer der er i spil, når benefit-siden i en businesscase skal beregnes og især når den sidenhen skal eftervises! Hermed kom puslespillet til at se således ud: Og hermed er der skabt transparens i hele forretningsudviklingen, og vi har fået en solid forbindelse over kløften. Vel at mærke en forbindelse som kan planlægges, defineres, ansvarsfordeles præcist som vi kender det i projekterne.

Har du lyst til at studere disse ting yderligere, så kik indenfor her eller tag et kursus her eller en certificering i metoden her. Det stammer alt sammen fra TotallyOptimizedProjects.com med hovedkvarter i Melbourne. Jeg er selv på vej til en certificering, så betragt dette indlæg som udtryk for min nuværende viden.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvor langt er der fra projektets resultater til organisatorisk duelighed?

Laaaangt og i hvert fald meget længere end lidt oplæring, uddannelse og tilvænning og hvad der ellers normalt tilbydes modtagerne af projektets aftalte leverancer. Tag nu f.eks. it-systemet, som det her projekt har fremstillet:

Set med projektets øjne, er it-systemet vigtigt; men set med organisationens øjne, er det blot en lille brik i et større puslespil for at nå et vigtigt overordnet og måske livsnødvendigt mål. Som projektleder må man derfor spørge sig selv, om man vil og hvor langt man vil gå ind i det store billede, og især hvor meget ansvar man vil tage for helheden? De fleste takker nej og sætter grænsen ved systemet og uddannelsen og indflydelsen “for resten har jeg jo ikke indflydelse på”. Nej, det er rigtigt; men det eneste man har opnået på den måde er at placere ansvaret; men tilsammen er parterne jo ikke blevet sikrere på, at det overordnede mål bliver nået, fordi grænser ikke skaber samarbejde – kun arbejdsfordeling. Når projektlederen hovedrystende indser, at organisationen ikke er klar til it-systemet, så kunne det jo være, at noget andet og lige så vigtigt for et overordnede mål krævede mere opmærksomhed!

Derfor er der langt fra projektets mål og til organisationen mål, og derfor fejler projekter stadig big time i at levere de lovede benefits til organisationen. Kun ved at definere projekter på en helt ny og kunne man sige inkluderende måde, kan vi håbe på at komme videre.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Interessentanalyser tilhører en svunden tid!

Interessentanalyser er for de fleste projektledere toppen af poppen og måske endda selve adelsmærket for loyalitet overfor bestilleren. Mange sætter en ære i at gennemføre analyserne, fordi så oplever de, at de er mere  sikre på, at de forstår bestilleren samt den modtagende organisation og i det hele taget landskabet hvorigennem projektet skal kæmpe sig vej mellem venner og fjender.
Sandheden er desværre, at interessentanalyser er et primitiv værktøj, der kun giver et banalt og todimensionelt billede af virkeligheden. Ligesom et fyldt målebæger med havvandet aldrig vil vise tidevandet, viser interessentanalyser heller ikke forretningens dynamikker, retninger eller komplekse sammenhænge. Derfor farer så mange projekter vild i den forretningsmæssige virkelighed og undlader at levere det, som var vigtigt for forretningens udvikling og vækst.

Interessentanalyser er fra en tid, hvor projekter for 99% vedkommende drejede sig om at få noget nyt teknik på plads eller få en bygning færdig eller ibrugtaget et eller andet materielt og håndfast . Det var en tid, hvor projektlederen var konge og interessenterne ydmygt tog de nye ting i brug uden spørgsmål. I det hele taget en tid, hvor forandringer blev oplevet som kun en lille nødvendig del af projekter, og interessentanalysen mere eller mindre var et spørgsmål om, hvem man skulle sende brugsanvisningerne til!
I dag er det lige omvendt. Projektet er blot en lille del af forandringerne, og projektlederen har mindre indflydelse end nogensinde. Alligevel bruger vi fortsat de gamle interessentanalyser som stort set det eneste værktøj i forståelsen af de kritiske formål og mål med projekterne!
I takt med en øget kompleks verden vil den blinde tro på interessentanalysers værdi stærkt medvirke til at endnu flere projekter end over halvdelen i dag aldrig bliver succesfulde. Vi skal have åbnet et helt nyt rum i projektlederens værkstøjskasse, nemlig rummet med værktøjer til samarbejde og dialog med  frem for statisk afbildning af forretningen, som projekterne betjener.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Dagens udfordrende spørgsmål!

Forretningsidéer og eksekveringen af strategier kommer alt for hurtigt til at dreje sig om at starte projekter. Herved kommer en projektleder alt for hurtigt på banen og sætter sig lynhurtigt i førersædet med blikket stift rettet mod projektets mål om tid, penge og kvalitet. På det tidspunkt er alle håb om at sætte de forretningsmæssige mål højest fuldstændig tabt!

Måske skulle vi slet ikke være blevet så gode projektledere? Måske har ledelsen bare fået for stor tillid til os – til trods for, at 75% af vores projekter aldrig når deres formål!!!!

Når alt det normale er prøvet, så er der kun det unormale tilbage!

De fleste organisationer har i årenes løb vandret håbefuldt på de mange strabadserende stier mod perfekte projekter og succesfulde projektinvesteringer. Det har hjulpet lidt; men sjældent væsentligt, så nye tiltag har måttet afprøves, og derefter nye igen; men få ledere føler vel i dag, at det virkelig har rykket noget?

Er det mon så fordi, vi ikke har tilstrækkelig gode projektværktøjer, eller kan det mon tænkes, at vi prøver at løse problemerne fra den forkerte ende? Forstået på den måde, at der tidsmæssigt er projekt i den ene ende og forretning i den anden. Vi hælder penge og tid ind i den ene ende, og håber så på, at der kommer penge ud i den anden. Vi anstrenger os vældig i den ene ende og håber så på idel lykke i den anden. Så lykkeligt ender det dog desværre sjældent, så derfor må der jo være noget i vejen med projekterne – konkluderer en ledelse hurtigt (hvis skyld skulle det ellers være?), og så er f….n løs – igen!

Når en organisation har ondt i sine projekter, drejer alle de normale tiltag sig udelukkende om den ene ende – den først ende – projektenden; men selv de fineste metoder og værktøjer i den ende hjælper jo ikke, hvis der er fejl i den anden! Man kan også sige det på den måde, at det ikke hjælper på en fejl, at den meget omhyggeligt bevares og forfines og gennemføres efter alle kunstens regler – det er stadig en fejl! Som en metodeansvarlig i en af Danmarks dygtigste projektvirksomheder meget apropos engang sagde: “Efterhånden som vi får mere og mere styr på projekterne her nede, bliver det tydeligere og tydeligere, at problemerne findes der oppe!”.

Det er på høje tide, at vi begynder at arbejde meget meget mere på den forretningsmæssige side af sagen. Vi bliver nødt til at tænke på helt nye måder. For at hjælpe vores projekter, bliver vi nødt til at vende ryggen til dem og tvinge de forretningsansvarlige ned på skolebænken for at lære at tænke forretningsudvikling på en helt ny måde. Slut med at bruge 15 minutter på ledermødet med at beslutte et projekt, som efterfølgende tager 50.000 timer at hitte ud af og føre igennem. Slut med: “Jeg har en fantastisk idé, så lad os hurtigst muligt få sat et projekt i søen”. I det hele taget slut med vanetænkningen om at “detaljerne må projektet sandelig rede ud, for nu har vi jo sat målene op!”. Ansvaret for projekterne må og skal tilbage til der, hvor det hører hjemme; nemlig hos de forretningsansvarlige. De skulle aldrig have lagt det ud til projekterne. Det er den værste og dyreste fejl ledelser har begået i 75 år. Vi må (igen) lære at tænke:

  • forretningsmål før projektmål
  • forretningsværdi før projektomkostninger
  • alle potentielle forretningsfordele i stedet for lige nok til at dække projektomkostningerne
  • forretningsfordele før økonomiske mål
  • opnåede forretnings kapabiliteter i stedet for projektleverancer
  • forretningsmæssig transparens før projektplanlægning
  • forretningsmæssige risici før projektrisici
  • benefits før costs
  • forretningsmæssig status før projektstatus
  • og meget meget mere
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

En ligning med een ubekendt er stadig det største problem for alle projekter

Første linje kan vi nogenlunde forstå og styre; men det kniber stadig med næste linje, og derfor må vi igen og igen kikke i vejviseren i stedet for i kassen efter de lovede penge. Den store udfordring er at få miraklet erstattet med specifikke og især målbare og især ansvarsplacerede aktiviteter og mellemregninger, så vi helt nøjagtig kan følge op på hvert eneste skridt frem mod pengene i kassen.

Vi står med problemet, fordi projektledelse alt for længe har drejet sig om at skabe i leverancer i stedet for forretningsmæssige forbedringer. ‘IT-system implementeret’ er en typisk leverance; men det betyder jo ikke automatisk, at så kan forretningen pludselig en helt masse nye ting. Inden da, skal der uddannes, processer skal tilpasse, fødesystemer tilrettes, kultur og holdninger justeres og meget meget mere. Projekter tegner typisk skillelinjen ved leverancen, “og så må forretningen klare resten”, men det er en grænsedragning, som kun tilgodeser projektlederens behov for at vise resultater og ulykkeligvis slet ikke formålet med projektet.

Vi bliver nødt til at flytte skillelinjen og dermed projektets ansvar lidt længere ‘mod højre’ hen imod pengene i kassen. Vi bliver nødt til at gøre projekterne ansvarlig for konkrete forretningsmæssige forbedringer eller ændringer, så vi præcist kan måle, om vi kan eller ikke kan alle de nye ting, som vi ønskede, dengang vi satte projektet i søen. Kan vi alle de nye ting, så har vi fået nogle forretningsmæssige fordele, som måske og måske ikke kan føre til penge i kassen. Det sidste kan ingen projekt garantere. Det er en forretningsmæssig satsning ligesom alle andre investeringer.

Få har knækket nødden; men den kan altså knækkes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Topik – et effektivt værktøj til Forandringslederen

Jeg har lige opdaget dette såkaldte Topik-værktøj til at vinkle ens budskaber bedst muligt i forhold til de enkelte interessenter. Ulempen ved de fleste værktøjer og metoder til interessentanalyse og -håndtering er jo, at de maler med en rimelig bred pensel, og man risikerer derfor, at budskaberne bliver irrelevante eller måske endda irriterende. Topik-værktøjet skabt af Christina Pontoppidan, ekstern lektor i retorik, KU, og Jonas Gabrielsen, lektor i retorik, RUC giver én mulighed for at blive mere selektiv i vinklingen af budskaber i forhold til målgrupperne.Vælg f.eks. først målgruppen og gå dernæst temaerne igennem og udvælg de relevante i din forandring. Alternativt prøv at sætte forsigtige plus’er og minus’er for, hvordan du tror temaet vil blive modtaget. Gentag manøvren for hver relevant målgruppe og studér mønsteret. Hvilke temaer ser bæredygtige ud? Hvilke temaer er giftige? Risikeres det, at budskabet udvandes, fordi for mange temaer kommer i spil etc.

Jeg har tilføjet dette indlæg til grupperne: Forandringsledelse, Kommunikation, Benefits og Interessenter, som peger på mange andre gode værktøjer til interessentanalyse og -håndtering.

Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Har du den rigtige styregruppe?

Jo vildere landskab du skal ride igennem på dit projekt, jo mere saft og kraft skal der være i din styregruppe. Klassiske styregrupper er gode til nogenlunde forudsigelige projekter; men kommer der mere turbulens, politik eller kompleksitet, bliver det svært for dig, hvis du ikke har en mere moderne styregruppe. Her kan du hurtigt tage temperaturen på din styregruppe:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Du kunne jo også være snedig og lade gruppen selv drøfte og udfylde skemaet!

God fornøjelse!

 

Med domæne-teori er det lettere at se, hvad der er op og ned på interessenternes mange argumenter.

Når du lytter til et andet menneske, er det en stor fordel at vide, at udtalelser altid tilhører eet af tre domæner. Det er enten personens egne meninger om sagen og dermed er vi i det Personlige domæne, eller der refereres til regler og normer og dermed er der tale om Produktionens domæne, eller det kan være Refleksionens domæne, hvor ideer, forslag og ændringer kommer fra.

Problemet i møder er, at deltagerne ofte diskuterer i hver deres domæne. Vi oplever at diskussionerne er forvirrende, kører i ring og vi ingen vegne kommer. Hvis du husker på de tre domæner, har du meget lettere ved at “se” mønsteret i diskussionen og derfor lettere ved at gribe ind og strukturere diskussionen i en mere frugtbare retning (læs også om Game-master her). Du kan f.eks. foreslå, at I “lige tager en runde, hvor alle give sine personlige meninger til kende om sagen”. Så bliver det tydeligt, hvilken præmis, der tales på. Du kunne også foreslå, at I “for identificeret alle gældende regler, normer og kutymer på området” og sluttelig kunne du slutte af med at foreslå, at I “bruger nogle minutter på at generere idéer og forslag til ændringer”.

Du kan også strukturere et møde helt fra starten med de tre domæner som dagsordenog så italesætte domæneteorien fra starten og begrunde din anvendelse af dem. Så får deltagerne et fælles værktøj til hjælp i mødet, og du kan lettere styre diskussionerne i den rigtige retning.

Se et andet lignende værktøj til at hjælpe dig med at styre møder her.

Det skal du kunne meget mere af i fremtiden som projektleder

Her har jeg tidligere peget på det umulige i at blive ved med at læsse nye forventninger ovenpå de mange krav der allerede stilles i dag til en projektleder. At projektlederen så oveni skal være både strateg, forretningsmand, fabelagtig god leder, eminent kommunikator og forandringsagent og hvad ved jeg, er blot lappeløsninger på problemer andre steder i organisationen.

Det er lidt som i historien om manden der en nat gik rundt under en gadelampe og søgte efter sine tabte nøgler. “Hvorfor leder du egentligt her?” spurgte en forbipasserende. “Fordi her kan jeg se at lede!”. Projektlederen er således gadelampen hvorunder de fleste organisationer leder efter løsninger på de voksende problemer de har med at eksekvere deres strategier og gennemføre deres mange forandringer. Måske skulle de lede andre steder, for måske er det klassiske rolle-setup omkring projekter forældet. Måske er det gamle set-up slet ikke gearet til nutidens udfordringer i stadig mere komplekse (ikke kun komplicerede!) projekter. Det skal jeg ikke gøre mig klog på. Det vil jeg overlade til andre at kikke på.

Jeg kan til gengæld pege på, hvad projektledere specielt skal være gode til nu og især i fremtiden:

Fortolke -> Forklare -> Forpligte

Fortolke projektets omverden, og det vil især sige ledelsen oppefra og virkeligheden udefra; men også andre projekter indefra. Fortolkning ender med konkrete bud på projektets udfordringer, indhold og indhold. Bud som skal handles af med projektets bestillere og aftagere.

Forklare projektet til især deltagere og samarbejdspartnere; men i lige så høj grad de berørte ledelser og beslutningsfora. Perspektivering, visionering, målsætning og risikovurdering er dele af forklaringen.

Forpligte drejer sig om at aftale forpligtende bidrag fra projektets deltagere og samarbejdspartnere. Indsatsen strækker sig fra motivation og til jura.

Med stigende kompleksitet og hastighed i projekter, er disse tre færdigheder langt vigtigere at fokusere på end alt andet. Det er fordi, at fremtidens projektleder i højere grad faciliterer udvikling end leder og styrer udvikling. Projektlederen faciliterer således processer blandt interesserne indtil tilfredsstillende resultater er opnåede.

 

Blive klogere på Gevinstrealisering i projekter ganske uforpligtende her

Ofte ligger der dokumenter, som er klasser bedre frit tilgængelig på nettet – det er blot et spørgsmål om at finde dem. I dag faldt jeg over dette fyldige skrift hos Peak Consulting Group.gevinst-peak

Her finder du en klog og overskuelig; men dog grundig indføring i en af nutidens mest efterspurgte kvalifikationer – nemlig evnen til at vride alle de påstående benefits ud af de dyre og tidskrævende projekter.

 

Gratis røntgenbriller!!

Hvis du vil se hele ‘vejen’ igennem et projekt, så skal du se på denne ligning:

Succes i et projekt = Evnen til at skabe potentialer (hvor gode er vi til at gennemføre projekter og skabe såkaldte leverancer?)

gange Energien til at udnytte potentialerne (hvor gode er vi til forandringsledelse?)

gange Viljen til at fastholde fokus (hvor gode er vi til at høste benefits år efter år indtil vores cost/benefit kalkulation går i opfyldelse?)trespringLæs mere om elementerne i ovenstående ligning her eller gennemse kategorierne Business Case og Benefits.

Indlæg nr. 1.130