Forandringsledelse Posts

En ligning med een ubekendt er stadig det største problem for alle projekter

Første linje kan vi nogenlunde forstå og styre; men det kniber stadig med næste linje, og derfor må vi igen og igen kikke i vejviseren i stedet for i kassen efter de lovede penge. Den store udfordring er at få miraklet erstattet med specifikke og især målbare og især ansvarsplacerede aktiviteter og mellemregninger, så vi helt nøjagtig kan følge op på hvert eneste skridt frem mod pengene i kassen.

Vi står med problemet, fordi projektledelse alt for længe har drejet sig om at skabe i leverancer i stedet for forretningsmæssige forbedringer. ‘IT-system implementeret’ er en typisk leverance; men det betyder jo ikke automatisk, at så kan forretningen pludselig en helt masse nye ting. Inden da, skal der uddannes, processer skal tilpasse, fødesystemer tilrettes, kultur og holdninger justeres og meget meget mere. Projekter tegner typisk skillelinjen ved leverancen, “og så må forretningen klare resten”, men det er en grænsedragning, som kun tilgodeser projektlederens behov for at vise resultater og ulykkeligvis slet ikke formålet med projektet.

Vi bliver nødt til at flytte skillelinjen og dermed projektets ansvar lidt længere ‘mod højre’ hen imod pengene i kassen. Vi bliver nødt til at gøre projekterne ansvarlig for konkrete forretningsmæssige forbedringer eller ændringer, så vi præcist kan måle, om vi kan eller ikke kan alle de nye ting, som vi ønskede, dengang vi satte projektet i søen. Kan vi alle de nye ting, så har vi fået nogle forretningsmæssige fordele, som måske og måske ikke kan føre til penge i kassen. Det sidste kan ingen projekt garantere. Det er en forretningsmæssig satsning ligesom alle andre investeringer.

Få har knækket nødden; men den kan altså knækkes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Topik – et effektivt værktøj til Forandringslederen

Jeg har lige opdaget dette såkaldte Topik-værktøj til at vinkle ens budskaber bedst muligt i forhold til de enkelte interessenter. Ulempen ved de fleste værktøjer og metoder til interessentanalyse og -håndtering er jo, at de maler med en rimelig bred pensel, og man risikerer derfor, at budskaberne bliver irrelevante eller måske endda irriterende. Topik-værktøjet skabt af Christina Pontoppidan, ekstern lektor i retorik, KU, og Jonas Gabrielsen, lektor i retorik, RUC giver én mulighed for at blive mere selektiv i vinklingen af budskaber i forhold til målgrupperne.Vælg f.eks. først målgruppen og gå dernæst temaerne igennem og udvælg de relevante i din forandring. Alternativt prøv at sætte forsigtige plus’er og minus’er for, hvordan du tror temaet vil blive modtaget. Gentag manøvren for hver relevant målgruppe og studér mønsteret. Hvilke temaer ser bæredygtige ud? Hvilke temaer er giftige? Risikeres det, at budskabet udvandes, fordi for mange temaer kommer i spil etc.

Jeg har tilføjet dette indlæg til grupperne: Forandringsledelse, Kommunikation, Benefits og Interessenter, som peger på mange andre gode værktøjer til interessentanalyse og -håndtering.

Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Har du den rigtige styregruppe?

Jo vildere landskab du skal ride igennem på dit projekt, jo mere saft og kraft skal der være i din styregruppe. Klassiske styregrupper er gode til nogenlunde forudsigelige projekter; men kommer der mere turbulens, politik eller kompleksitet, bliver det svært for dig, hvis du ikke har en mere moderne styregruppe. Her kan du hurtigt tage temperaturen på din styregruppe:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Du kunne jo også være snedig og lade gruppen selv drøfte og udfylde skemaet!

God fornøjelse!

 

Med domæne-teori er det lettere at se, hvad der er op og ned på interessenternes mange argumenter.

Når du lytter til et andet menneske, er det en stor fordel at vide, at udtalelser altid tilhører eet af tre domæner. Det er enten personens egne meninger om sagen og dermed er vi i det Personlige domæne, eller der refereres til regler og normer og dermed er der tale om Produktionens domæne, eller det kan være Refleksionens domæne, hvor ideer, forslag og ændringer kommer fra.

Problemet i møder er, at deltagerne ofte diskuterer i hver deres domæne. Vi oplever at diskussionerne er forvirrende, kører i ring og vi ingen vegne kommer. Hvis du husker på de tre domæner, har du meget lettere ved at “se” mønsteret i diskussionen og derfor lettere ved at gribe ind og strukturere diskussionen i en mere frugtbare retning (læs også om Game-master her). Du kan f.eks. foreslå, at I “lige tager en runde, hvor alle give sine personlige meninger til kende om sagen”. Så bliver det tydeligt, hvilken præmis, der tales på. Du kunne også foreslå, at I “for identificeret alle gældende regler, normer og kutymer på området” og sluttelig kunne du slutte af med at foreslå, at I “bruger nogle minutter på at generere idéer og forslag til ændringer”.

Du kan også strukturere et møde helt fra starten med de tre domæner som dagsordenog så italesætte domæneteorien fra starten og begrunde din anvendelse af dem. Så får deltagerne et fælles værktøj til hjælp i mødet, og du kan lettere styre diskussionerne i den rigtige retning.

Se et andet lignende værktøj til at hjælpe dig med at styre møder her.

Det skal du kunne meget mere af i fremtiden som projektleder

Her har jeg tidligere peget på det umulige i at blive ved med at læsse nye forventninger ovenpå de mange krav der allerede stilles i dag til en projektleder. At projektlederen så oveni skal være både strateg, forretningsmand, fabelagtig god leder, eminent kommunikator og forandringsagent og hvad ved jeg, er blot lappeløsninger på problemer andre steder i organisationen.

Det er lidt som i historien om manden der en nat gik rundt under en gadelampe og søgte efter sine tabte nøgler. “Hvorfor leder du egentligt her?” spurgte en forbipasserende. “Fordi her kan jeg se at lede!”. Projektlederen er således gadelampen hvorunder de fleste organisationer leder efter løsninger på de voksende problemer de har med at eksekvere deres strategier og gennemføre deres mange forandringer. Måske skulle de lede andre steder, for måske er det klassiske rolle-setup omkring projekter forældet. Måske er det gamle set-up slet ikke gearet til nutidens udfordringer i stadig mere komplekse (ikke kun komplicerede!) projekter. Det skal jeg ikke gøre mig klog på. Det vil jeg overlade til andre at kikke på.

Jeg kan til gengæld pege på, hvad projektledere specielt skal være gode til nu og især i fremtiden:

Fortolke -> Forklare -> Forpligte

Fortolke projektets omverden, og det vil især sige ledelsen oppefra og virkeligheden udefra; men også andre projekter indefra. Fortolkning ender med konkrete bud på projektets udfordringer, indhold og indhold. Bud som skal handles af med projektets bestillere og aftagere.

Forklare projektet til især deltagere og samarbejdspartnere; men i lige så høj grad de berørte ledelser og beslutningsfora. Perspektivering, visionering, målsætning og risikovurdering er dele af forklaringen.

Forpligte drejer sig om at aftale forpligtende bidrag fra projektets deltagere og samarbejdspartnere. Indsatsen strækker sig fra motivation og til jura.

Med stigende kompleksitet og hastighed i projekter, er disse tre færdigheder langt vigtigere at fokusere på end alt andet. Det er fordi, at fremtidens projektleder i højere grad faciliterer udvikling end leder og styrer udvikling. Projektlederen faciliterer således processer blandt interesserne indtil tilfredsstillende resultater er opnåede.

 

Blive klogere på Gevinstrealisering i projekter ganske uforpligtende her

Ofte ligger der dokumenter, som er klasser bedre frit tilgængelig på nettet – det er blot et spørgsmål om at finde dem. I dag faldt jeg over dette fyldige skrift hos Peak Consulting Group.gevinst-peak

Her finder du en klog og overskuelig; men dog grundig indføring i en af nutidens mest efterspurgte kvalifikationer – nemlig evnen til at vride alle de påstående benefits ud af de dyre og tidskrævende projekter.

 

Gratis røntgenbriller!!

Hvis du vil se hele ‘vejen’ igennem et projekt, så skal du se på denne ligning:

Succes i et projekt = Evnen til at skabe potentialer (hvor gode er vi til at gennemføre projekter og skabe såkaldte leverancer?)

gange Energien til at udnytte potentialerne (hvor gode er vi til forandringsledelse?)

gange Viljen til at fastholde fokus (hvor gode er vi til at høste benefits år efter år indtil vores cost/benefit kalkulation går i opfyldelse?)trespringLæs mere om elementerne i ovenstående ligning her eller gennemse kategorierne Business Case og Benefits.

Indlæg nr. 1.130

 

Interessentanalyser er meget mere nyttige, hvis de drives af benefits frem for af krav og ønsker til leverancer.

Benefitdrevne interessentanalyser handler om at spørge interessentgrupperne om, hvor store benefits de kan levere, hvornår det kan ske og endelig selvfølgelig om hvad betingelserne er for at det kan ske. Med denne tilgang opnår man typisk mindst tre store fordele:

  • Fokus fastholdes på benefits og effekt (i stedet for på faciliteter og leverancer).
  • Der skabes egentlige aftaler med interessenterne og de ansvarlige ledere om deres ansvar for at levere fastlagte bidrag til projektets samlede benefits (i stedet for falske håb om at hvis interessenterne får dit og dat, så leverer de også de ønskede benefits).
  • Det klarlægge både hvilke faciliteter og leverancer interessenterne behøver og hvilken støtte i form af forandringsledelse interessenterne behøver.

Aftalen med hver interessentgruppe kan illustreres således:benefit-ianalyse

Som det ses, er fokus drejet fra projektet og over på benefits og effekt. Videre kan illustrationen bruges som grundlag for at drøfte med interessenterne hvad der skal til, hvis benefits ønskes tidligere eller hvis optjeningen af benefits skal ske mere aggressivt. Se mere om disse optimering i posten om Guldminen her.

I en mere aggressiv for kan disse former for interessentanalyser også køres ved at fortælle interessenterne, at budgetterne for næste år allerede er justerede med benefits “så nu skal vi bare have en snak om, hvad I behøver fra projektet?”.

Du skal se kommunikation som en proces og ikke som et produkt!

Alt for ofte kommer kommunikationsopgaven kun til at dreje sig om implementeringen af projektets resultater og derfor kun om hvordan man kan få de rigtige holdninger og færdigheder på plads hos projektets målgruppe. Herved bliver kommunikation til et produkt, som planlægges, produceres og skydes af. En engangsforestilling som overser at påvirkningen af interessenterne startede allerede da de første spæde idéer om projektet dukkede op.

Projekter kæmper, udvikler og snor sig fra de første idéer skitseres, over analyser og beslutninger og hele vejen til den egentlige gennemførelse og anvendelse af projektets resultater. En lang rejse for og med projektets interessenter. En rejse hvor der kommunikeres intenst hele vejen for at holde projektet oven vande og på rette kurs i forhold til de trufne beslutninger.
Her giver det ikke mening at se kommunikationsopgaven som blot en simpel manøvre med at flytte mennesker fra A til B. Her er der mere tale om at planlægge A til B til C…til L og være parat til A til D…til M hvis tingene udvikler sig uforudset. Her er kommunikationsopgaven mere et spørgsmål om at anlægge den rigtige taktik til at komme igennem med projektet; end at vælge de rigtige virkemidler i hvert step på vejen. Her er det også mere interessant at kunne forstå interessenterne end at kunne udforme en flot informationskampagne. Endelig er det her vigtigere at turde foretage såkaldt Fremrykning til føling og kunne reagere på interessenternes reaktioner.kuglespil

De fleste organisationer er rene amatører når gevinsterne skal hentes hjem efter projekterne

Den samme organisation kan være superdygtig til at få projekterne i mål til tiden og indenfor budgettet; men samtidig være elendig til at få hevet de lovede benefits i land. Det skyldes bl.a. at der ingen anerkendte metoder er til stede. At hele terminologien for tiden efter projektet er uklar. At ansvaret er uklart for frembringelse af forudsætningerne for at benefits kan høstes. At realiseringen af benefits ikke overvåges. I det hele taget er der sjældent noget såkaldt Benefit-management dvs. ledelse af opgaven med at få drevet benefits frem – herunder beskyttelse af benefit-mulighederne mod trusler fra nye ukoordinerede projekt-initiativer.custom_construction_sign_15781

PMI har om dette emne netop frigivet en interessant rapport i den anerkendte serie af Pulse of the Profession.

Benefit pulse of

Må man gå ens bestiller på klingen med hvordan projektet overhovedet kan opnå sin ønskede effekt?

Projektledere ville skabe værdi i projekterne alene ved at udfordre bestilleren lidt mere – som i dette billede:Miracle

Hvad med at bruge de næste 60 år på også at blive bedre til værdiskabelsen?

Lidt kynisk sagt har vi brugt de sidste 60 år på det forkerte. Vi har anstrengt os på at blive gode til at nå Scope på Tid og Budget; men har mere eller mindre glemt værdiskabelsen! Vi har styr på Cost-siden; men famler rundt på Benefit-siden! Vi er fået alle mulige værktøjer til at styre projekter; men har næsten ingen til styre værdiskabelsen! Vi har vejledende standards til at hjælpe os med at italesætte og drøfte ethvert element af projekter; men så snart tale falder på værdiskabelsen, bliver de fleste uendelige lange i spyttet. Der fables om programmer og porteføljer og om projektkontorer og strategisk ‘alignment’; men når man beder om noget operationelt og styrbart, så bliver der tavshed.

Der er ellers ikke mangel på kloge hoveder på ‘den anden side af muren’. Her er kommunikationsfolk, organisationspsykologer, forandringsagenter, organisationskonsulenter og mange flere; men der hersker en babylonsk forvirring i begreber, metoder og værktøjer.Benefitmuren

Nogle vil nok sige, at det er fordi det er meget sværere; men jeg vil nu sige, at det er fordi vi ikke har prøvet nok!

Så hvis vi kan kalde de sidste 60 år for projekt-era’en så vil jeg foreslå, at vi kalder de næste 60 år for værdi-era’en. At vi få drejet næserne på forskere og andet godtfolk væk fra projektdetaljerne (vi har rigeligt, tak!) og over mod værdiskabelsen.

Ekspert i at gøre en forskel!

Vi er i en tid hvor hårdt arbejde, gå-på-mod, pålidelighed, etik og moral og evnen til at opnå resultater og meget mere fuldstændig normalt på en god dansk arbejdsplads bliver gendefineret under det evindelige og utålelige ønske om at gøre en forskel. Flere og flere udtrykker ambitioner om at gøre en forskel. At blive kendt for at gøre en forskel har høj værdi alle vegne. Det at skille sig ud fra den grå masse af danskere har stor værdi, men kampen om at gøre en forskel er ikke let, fordi alle vil jo gerne gøre en forskel. Ingen vil jo være grå og gennemsnitlig, så man er oppe imod stærke konkurrenter i kampen om pokalen for at gøre en forskel.

Og hvad har det så med projektledelse at gøre? Jo, projektleder er faktisk ansat til at gøre en forskel! Så vi kan gå glade hjem hver dag og glæde os over, at vi har gjort en forskel i dag, og i går og har planer om også at gøre det i morgen. Der er selvfølgelig sublime projektledere, som gøre en forskel, når de gør en forskel; men bliver det ikke lidt for kunstigt at drøfte? Kan vi ikke bare alle sammen passe vores arbejde på fornemste vis, så vi kan gå hjem til tiden og gøre en kæmpe forskel i vores familie og omgangskreds og i det hele taget i vores eget liv?male_hand_business_card_custom_17185

Guldminen – den vigtigste diskussion i ethvert projekt!

Medens vi har nogenlunde styr på projekterne fra de starter og til de slutter, så er perioden efter projekterne stadig et indsatsområde præget af megen tilfældighed. Selvom det faktisk er her hele formålet med projekterne realiseres og i mange projekter her, hvor pengene tjenes hjem. Fordi perioden efter projekterne er så forsømt rent styrings- og metodemæssigt, og fordi interessen i stedet ofte svinger mod nye projekter, bliver der meget sjældent realiseret de benefits, som man havde regnet med (og som i mange tilfælde berettigede projektet i businesscasen!). Forholdet er vist i nedenstående grafik; men der er også peget på fire måder at forbedre udbyttet på – fire måder at grave endnu mere guld ud af minen!

  1. Agil udvikling fremskynder produktionen af værdi, idet vi hele tiden forsøger at producere det, som giver mest benefit og venter med øvrige ting. Herved kan vi både planlægge med benefits tidligere; men vi kan også være sikre på at realisere dem tidligere. Tidligere benefits har større nutidsværdi end senere; men reduceret time-to-market har i mange projekter endnu højere værdi (læs også om den endnu hurtigere metode pretotyping her).
  2. Mere effektiv forandringsledelse bringer de realiserede tættere på de planlagte benefits. Forandringsledelse er groft sagt en funktion af Forudsætninger * Motivation. Selvom motivationsdelen som regel er i højsædet, når lanceringen af et nyt projekt planlægges; så bliver indsatsen alligevel ofte utilstrækkelig – sådan som bl.a. forandringsagenten Kotter beskriver det. Værre står det til med at overskue forudsætningsdelen, som beskæftiger sig med at kortlægge, planlægge og realisere alle de forudsætninger, som skal være på plads især før; men bestemt også efter det punkt i værdikæden, som projektet drejer sig om. Forholdet er beskrevet her og her.
  3. Langt de fleste beregninger af benefits er alt for snævre omkring de primære benefits – de umiddelbare effekter af projektet. De sekundære og måske endda tertiære benefits glemmes tit. Disse benefits kunne f.eks. være lavere transportomkostninger pr. ton fordi vi indkøber flere råstoffer, fordi vi producerer mere, fordi vi sælger mere, fordi vores priser er blevet lavere, fordi vi producerer billigere og alt sammen fordi et projekt har optimeret vores produktionsapparat. De fleste ville stoppe ved det øgede salg; men der kan altså være langt mere guld at grave frem – som naturligvis så også skal styres igennem!
  4. Cost/Benefit beregninger dækker normalt perioden frem til og med breakeven samt det punkt, hvor forrentningen af investeringen er konkurrencedygtigt med andre investeringsmuligheder. Så meget desto mere mærkeligt er det, at realiseringen af benefits i hele perioden meget sjældent overvåges. Normalt ‘glemmes’ forholdet, og man kaster sig ivrigt ud i nyt projekter – projekter som måske river forudsætningerne ned igen og dermed i det skjulte skaber minus-benefits!!

Så hvad gør du nu? Du drøfter disse fire forhold med sin chef eller din styregruppe, og enten gør I som I plejer – og får det ud af projekterne som I plejer. Eller I tager mere håndfast fat om et eller flere af de fire indsatsområder – og får endnu mere ud af skillingerne! Der er masser af guld!

God fornøjelse.

Guldminen

Når Agil udvikling ikke er hurtigt nok – og i øvrigt for dyrt og for risikabelt, så skal du…

..pretotype! dvs. bruge metoden pretotyping. Jeg deltog på Året Projektdag i går og fik mange gode ting med hjem. Den mest interessant var den for mig helt ukendt metode pretotyping som Topdanmark med succes havde benyttet på nogle nye forsikringsprodukter. Kort fortalt er det sindssyg hurtig produktudvikling efter nogenlunde samme opskrift som ved dogmefilmene. Populært sagt en hurtig opsat wild-west kulisse med en god front mod kunden, og så bagved er der kun pap og håndholdte og manuelle løsninger.

Og hvorfor nu det? Fordi så får du prøvet en idé af på rigtige kunder i en fart og vel at mærke inden du skal ofre mange penge og laaaang tid på at få alle de forskellige funktioner i din organisation til at samarbejde om en ‘rigtig’ løsning. Det skal være sådan, at når den første kunder skriver under, så siger du “Shit, nu har vi godt nok travlt! men hvor er det lækkert, at idéen holder vand”. Omvendt hvis ingen kunder viser interesse, kan du så sige “Øv; men godt vi ikke investerede mere i den idé”

Så i en virkelighed, hvor det går hurtigt og hvor usikkerhed er høj (lyder det bekendt?) er agil udvikling ikke længere nok. Der skal du måske i gang med pretotyping? Læs meget mere her bl.a. bogen om metoden (behøver jeg at sige, at bogen er pretotypet på få dage?…).

Og nej, man kan ikke bygge Storebæltsbroen og rigtig mange andre ting med metoden; men man kan give den en tanke alligevel – især hvis man føler, at det er som at vade i størknende beton at få idéer igennem ens organisation!Pretotyping

Indlæg nr. 1.090