Interessenter Posts

Topik – et effektivt værktøj til Forandringslederen

Jeg har lige opdaget dette såkaldte Topik-værktøj til at vinkle ens budskaber bedst muligt i forhold til de enkelte interessenter. Ulempen ved de fleste værktøjer og metoder til interessentanalyse og -håndtering er jo, at de maler med en rimelig bred pensel, og man risikerer derfor, at budskaberne bliver irrelevante eller måske endda irriterende. Topik-værktøjet skabt af Christina Pontoppidan, ekstern lektor i retorik, KU, og Jonas Gabrielsen, lektor i retorik, RUC giver én mulighed for at blive mere selektiv i vinklingen af budskaber i forhold til målgrupperne.Vælg f.eks. først målgruppen og gå dernæst temaerne igennem og udvælg de relevante i din forandring. Alternativt prøv at sætte forsigtige plus’er og minus’er for, hvordan du tror temaet vil blive modtaget. Gentag manøvren for hver relevant målgruppe og studér mønsteret. Hvilke temaer ser bæredygtige ud? Hvilke temaer er giftige? Risikeres det, at budskabet udvandes, fordi for mange temaer kommer i spil etc.

Jeg har tilføjet dette indlæg til grupperne: Forandringsledelse, Kommunikation, Benefits og Interessenter, som peger på mange andre gode værktøjer til interessentanalyse og -håndtering.

Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Er der virkelig en standard for samarbejde?????? Ja!!!!!!!!

ISO 44001 Collaborative Business Relationships er en sådan standard, og den giver dig en model for, hvordan samarbejde eller partnering kan etableres til gavn for alle involverede parter i et projekt. Stigende kompleksitet og flere og flere parter i nutidens projekter kan ikke klares med tykkere og tykkere kontrakter, snarere tvært imod. I stedet er der brug for holdningen En for alle og alle for en dvs. en deling af usikkerheder og risici og selvfølgelig profit i sidste ende, men det er ikke så ligetil endda. ISO 44001 opsamler alle erfaringerne med partnering og er en videreudvikling af den tidligere britiske standard BS 11000.

Om standarden skriver ISO:

ISO 44001:2017 specifies requirements for the effective identification, development and management of collaborative business relationships within or between organizations. The standard is applicable to private and public organizations of all sizes, from large multinational corporations and government organizations, to non-profit organizations and micro/small businesses.

Læs en række cases her.

En fin guide for projektmagere og ildsjæle

En helt særlig type projektledere finder man især bag mange kulturbegivenheder. Det er dem, så kan få en idé til at vokse til imponerende størrelser – festivaller, koncerter eller udstillinger. Jeg kalder dem projektmagere, fordi de kan et eller andet magisk omkring håndtering af interessenter og så kan de mobilisere tonsvis af frivillig arbejdskraft.

Hans Stokholm Kjer har skrevet et fint web-hæfte om netop denne disciplin. Du kan finde hæftet her. Det er fyldt med gode råd om håndtering af myndigheder, støttepersoner og kunstnere.

Med domæne-teori er det lettere at se, hvad der er op og ned på interessenternes mange argumenter.

Når du lytter til et andet menneske, er det en stor fordel at vide, at udtalelser altid tilhører eet af tre domæner. Det er enten personens egne meninger om sagen og dermed er vi i det Personlige domæne, eller der refereres til regler og normer og dermed er der tale om Produktionens domæne, eller det kan være Refleksionens domæne, hvor ideer, forslag og ændringer kommer fra.

Problemet i møder er, at deltagerne ofte diskuterer i hver deres domæne. Vi oplever at diskussionerne er forvirrende, kører i ring og vi ingen vegne kommer. Hvis du husker på de tre domæner, har du meget lettere ved at “se” mønsteret i diskussionen og derfor lettere ved at gribe ind og strukturere diskussionen i en mere frugtbare retning (læs også om Game-master her). Du kan f.eks. foreslå, at I “lige tager en runde, hvor alle give sine personlige meninger til kende om sagen”. Så bliver det tydeligt, hvilken præmis, der tales på. Du kunne også foreslå, at I “for identificeret alle gældende regler, normer og kutymer på området” og sluttelig kunne du slutte af med at foreslå, at I “bruger nogle minutter på at generere idéer og forslag til ændringer”.

Du kan også strukturere et møde helt fra starten med de tre domæner som dagsordenog så italesætte domæneteorien fra starten og begrunde din anvendelse af dem. Så får deltagerne et fælles værktøj til hjælp i mødet, og du kan lettere styre diskussionerne i den rigtige retning.

Se et andet lignende værktøj til at hjælpe dig med at styre møder her.

Forventningens glæde er et tveægget sværd

De fleste af dine bestillere og styregruppedeltagere gennemløber mere eller mindre denne humørkurve i løbet af projektet:

“Man køber drømme; men sælger realiteter” siges det, og derfor er humøret også højt i de indledende møder. Når prisen og alle betingelser bliver gjort klart, så falder humøret dog hurtigt, og man mærker tyngden af beslutningen på ens skuldre. Når aftalen er indgået, gør alle deres bedste for at få samarbejdet i gang og humøret vokser. Som tiden går vokser forventningerne til projektet resultater, og humøret er højt og godt lige indtil presset stiger mod afslutningen. Nu begynder man at forstå, at tingene ikke helt blev som forventet, og der er måske både forsinkelser, ekstra regninger og ting, som må vente til næste år. Nu strammer du som leverandør grebet om din bestiller, og du må sikkert bruge aftalens ordlyd for at slippe helskindet ud af aftalen. Humøret er på nulpunktet. Endelig kommer I igennem, og nu starter arbejdet med at få normaliseret og stabiliseret alt det nye. Gradvist stiger humøret, og man glæder sig trods alt over resultaterne.

Det du skal spørge dig selv om som projektleder er, om det virkelig behøver at være sådan hver gang? Hvad kan du gøre anderledes for at få en mere jævn humørkurve?

IV Deres fortjeneste

Sidste ’låge inden jul’ giver dig en god idé om, hvad du er oppe imod, når du forsøger at få interessenter til at være mere positive (eller mindre negative) overfor dit projekt. Den er nyttig både i starten, hvor projektet skal godkendes og sidenhen når større grupper af interessenter skal vindes for sagen. ”What in it for me?” er et naturligt og helt legalt spørgsmål for os alle, når projekterne byder sig til. Vi afvejer helt automatisk vores udbytte i forhold til vores bidrag. Hvad giver projektet os af fordele i forhold til hvad f.eks. hvad vi må opgive? eller hvad vi skal ændre og lære at gøre på nye måde? Hvis vi starter øverst til højre har vi igen fødte ambassadører. De skal bidrage stort; men kan alligevel se et positivt udbytte! Det er en historie, som kan fortælles til dem i feltet øverst til venstre. De bidrager nemlig også meget; men ser kun et negativt udbytte. Det kan være, at det bare er sådan, fordi forandringer påvirker forskellig; men det kan også være, at interessenterne har misforstået sagen sådan som gårsdagens matrice påpegede. Måske ender du i en forhandling? Måske skal du levere lidt hjælp for at de sluger pillen?
Pas på sovepuden nederst til højre. De kan ændre syn, når og hvis det går op for dem, at deres indsats bliver større end først antaget – igen et tilfælde af misforståelser.

Hermed er vi nået igennem mit instrumentbræt og kan roligt og sikkert køre ud i ”juletrafikken” blandt familie og venner, for der er der sandelig brug for interessentanalyser!

 

III. Tilknytning

Medens de to første matricer er til stor hjælp, når kritiske interessenter skal udpeges, så er dagens ’instrument’ især nyttig til at beslutte, hvordan man skal sætte ind mod kritiske og negative interessenter. Vi har forskellige grader af forståelse og accept af projektet i matricen, og kombinationerne fortæller os, hvad der skal gøres.

Øverst til højre er der forståelse og accept, så hvis de oven i købet er positive og magtfulde, så er de ideelle apostle at anvende i dialoger med de øvrige interessenter. Nedenunder er forståelsen også på plads; men det kniber med accepten. Det er almindeligt accepteret, at manglende forståelse er den primære årsag til modstand mod de forandringer, som projekter fører med sig, og Rick Maurer siger oven i købet, at manglende forståelse står for 70% af årsagerne til modstand. Når forståelsen er på plads, så siger Rick Maurer, at de næste 20% af årsagerne til modstand skyldes, at interessenterne ikke kan lide det, som de nu har forstået, at projektet medfører. Her er  altså en typisk situation, hvor der enten skal forhandles om at give og tage, eller måske har projektet så meget power, at man blot kan køre disse interessenter over, eller måske skal der bare være tid til at vænne sig til alt det nye? De sidste 10% skyldes manglende tillid til at ledelsen bag ved projektet faktisk mener det alvorligt og vil følge forandringerne helt til dørs. Med andre ord troværdighed, hvilket jo ikke sådan bare kan etableres, hvis den er tabt gennem tidligere projekter.

Nederst til venstre bliver det sværere, fordi her mangler både forståelse og accept. Her skal der informeres og kommunikeres intenst for sikre forståelsen. Forandringsguruen Kotter siger halvt i spøg halvt i alvor, at projektets vision skal kommunikeres 1.000 gang! Til gengæld får vi så også fjernet 70% af årsagerne til den manglende accept.

Det sidste felt er hovedpuden, hvor man nemt kan falde i søvn. Her er stor accept – måske fordi tidligere projekter har skabt stor troværdighed til ledelsen bag dit projekt – men pas på, fordi forståelsen er lav, og når den vokser, og de indser, hvad projektet medfører, falder accepten måske. Men som altid i projekter, så hellere nu end senere, så kom i gang med at kommunikere, selvom menneskerne er glade.

II. Deres adfærd

En anden klassisk måde at sortere interessenterne på ses i dagens ’instrument’. Denne gang ser vi simpelt hen på, om interessenterne er for eller imod dit projekt, og hvor aktive de er. Her finder vi bl.a. den farlige kombination af negativ indstilling og højt aktivitetsniveau. Det er mennesker i denne kombination, som arrangerer demonstrationer og er politisk aktive og måske organiserede. I firma- og organisations-sammenhænge arbejder de ihærdigt for at få overtalt så mange som muligt til at ”stemme nej” til projektet. Heldigvis finder vi forhåbentligt også positive interessenter. De mest aktive kan man kalde projektets ambassadører. Det er først og fremmest dem, som du skal have ud og tale med de negative. Især hvis de også ligger i øverste højre hjørne af gårsdagen matrix, fordi så har de både power til og et motiv for at støtte projektet.
Du skal primært bruge matricen til at identificere og ”bekæmpe” modstand med. Især i begyndelsen er det vigtigt at håndtere modstanden, så den ikke breder sig. Sekundært skal du bruge matricen til at lokalisere og mobilisere støtter, fordi støtterne selvfølgelig skal plejes og holdes positive; men især fordi de kan være din forlængede arm i bestræbelserne på at ”sælge” projektet.
Jamen hvad kan jeg gøre for at påvirke interessenterne, spørger du sikkert. Svaret er forhandling. Jo mere du og projektet kan imødekomme krav og ønsker hos en gruppe af interessenter, jo mere positive – eller mindre negative – bliver de. Fastlæggelse af projektets mål hænger derfor nøje sammen med den modstand og opbakning du kan regne med, og derfor skal målene måske justeres mange gange indtil der er skabt et bæredygtigt grundlag for projektet. Der er yderligere hjælpe at hente i morgendagens ‘instrument’.

Rød pil viser den positive påvirkning. Grøn pil er den retning interessenterne skal bevæges.

 

I. Deres betydning

Her er den klassiske og vel hyppigst anvendte matrix til sortering af interessenterne. Oversigten viser dig interessenternes betydning i forhold til dit projekt og indikerer derfor, hvordan du skal, bør eller kan knytte dem tættere til dit projekt. Vandret har du interessenternes indflydelse eller power. Jo længere ude af aksen, jo større muskler har de og jo mere skal man selvfølgelig passe på med at genere dem. Lodret afbilledes dit behov for interessenternes medvirken. Højt oppe betyder, at du ikke kan klare projektet uden disse interessenters medvirken.

Vi starter nederst til venstre og går med uret rundt. Først ”revl og krat”. Her er tale om interessenter, som dels har lille eller ingen indflydelse på dit projekt, og som du dels ikke har brug for, for at gennemføre dit projekt. Disse interessenter behøver du med andre ord ikke bruge tid på.
Anderledes forholder det sig med interessenterne i næste felt. Her er interessenter, som du har brug for. Deres viden, penge, tid eller måske bare opbakning er vigtig, men da de ikke har meget indflydelse, mangler motivationen ofte. Måder at rode bod på forholdet er f.eks. at gennemføre høringer, som man kender det fra kommunerne, når nye ideer skal vurderes. Høringen giver ikke fuldstændig indflydelse, men den er bedre end ingenting. Andre måder er at oprette referencegrupper i projektet, hvor talsmænd for disse interessenter kan komme til orde. Ikke fuldstændig indflydelse, men langt bedre end ingenting. Spørgeskemaundersøgelser, kundepaneler, medarbejderudvalg, smagsdommere etc. er andre ideer.
Næste felt er kernen i din interessentflok. Stor indflydelse og du har brug for dem. De skal for alt i verden føle sig på ”den rigtige hylde” og de er typisk kandidater til styregrupper, leads eller delprojektledere i projektet eller nøglepersoner i projektgruppen.
Endelig den gruppe, som nogle gange bliver kaldt de grå eminencer. Personer med stor indflydelse men som du ikke direkte har brug for. Du har i hvert fald ikke brug for deres modstand, så derfor skal disse personer holdes velinformerede hele projektet igennem.

Sådan skal instrumentbrættet se ud i min projektvogn

Jeg vil kunne se betydningen af de interessenter, som jeg møder på min vej, og jeg vil vide, om de er med eller imod. Jeg vil også vide, hvordan jeg skal behandle dem, og endelig vil jeg vide, hvilken fordel de kan se i samarbejdet. Tilsammen giver disse fire instrumenter den indsigt, som man har behov for, når kommunikationsplanen skal fastlægges eller løbende tilpasses til virkeligheden.

Mere om de fire instrumenter de næste dage.

Indlæg nr. 1.140