Kommunikation Posts

Er der virkelig en standard for samarbejde?????? Ja!!!!!!!!

ISO 44001 Collaborative Business Relationships er en sådan standard, og den giver dig en model for, hvordan samarbejde eller partnering kan etableres til gavn for alle involverede parter i et projekt. Stigende kompleksitet og flere og flere parter i nutidens projekter kan ikke klares med tykkere og tykkere kontrakter, snarere tvært imod. I stedet er der brug for holdningen En for alle og alle for en dvs. en deling af usikkerheder og risici og selvfølgelig profit i sidste ende, men det er ikke så ligetil endda. ISO 44001 opsamler alle erfaringerne med partnering og er en videreudvikling af den tidligere britiske standard BS 11000.

Om standarden skriver ISO:

ISO 44001:2017 specifies requirements for the effective identification, development and management of collaborative business relationships within or between organizations. The standard is applicable to private and public organizations of all sizes, from large multinational corporations and government organizations, to non-profit organizations and micro/small businesses.

Læs en række cases her.

Der skal så lidt til for at gøre et godt indtryk på andre.

Som projektledere har du brug for at øse af alle de kilder, der er, til at gøre det indtryk, omgivelserne får af dig, så godt som muligt.

Blot to minutter med armene løftet sejrssikkert over hovedet øger f.eks. testosteron-niveauet markant i dit blod, og det vil præge dit kropsprog, og du vil få lettere ved at skabe tillid til dine idéer og forslag.

I Berlingske Tidende i dag er der andre nyttige DO’s/DON’Ts:

Programstyring javel; men hvornår er det en god idé?

Begrebet programstyring glider lige så stille ind i vores sprogbrug; men ved vi lige, hvad det er, begrebet dækker over? At programmer består af flere projekter, ved vi godt, og vi ved også, at projekterne i programmet har noget til fælles – som gør det værd at koordinere dem – altså formålet med programstyringen. Havde de ikke haft noget til fælles, kunne vi i stedet for et program have samlet dem i en portefølje. At porteføljer så ofte har et strategisk sigte og derfor alligevel bringer en fælleshed ind i samlingen af projekter, og derfor gør, at de også kunne kaldes et program, er en mindre detalje.

Det interessante er, hvilke former for fællesskab en klynge projekter har, fordi heraf kan man nemlig se, hvilke fordele der kan opnås ved at styre klyngen som et program – man kan med andre ord se formålet med programstyringen.

Nedenfor er vist nogle af de hyppigste former for fællesskaber og formålet med at koordinere dem:

Fællesskab blandt en klynge projekter Formål med programstyring Eksempel på succeskriterier for programstyringen Eksempler
De bidrager til samme produkt, og projekterne kan være innovative. At koordinere målbeskrivelserne på tværs af projekterne i takt med at idéer og erfaringer udvikler sig. Alle projekter er align’et senest 4 dage efter en godkendt ændring. Programbudget overholdt med +/- 25% Udvikling af næste iPhone omfattende projekter for bl.a. chassis, software, interface, markedsføring, produktions-tilpasning, salgskanaludvikling m.fl.
De bidrager til samme forandring; men nødvendig omfang af forandringsindsats er usikkert. At dimensionere, igangsætte, koordinere og stoppe projekter indtil forandringen er helt indarbejdet. Programmets succeskriterier er nåede Digitaliseringsstyrelsens Programmodel
De anvender den samme viden/erfaringer. Sikre at viden opsamles, distribueres og især benyttes i alle projekter. Månedligt at 90% af projektlederne føler sig godt eller meget godt opdaterede om programmet Udbredelse af konceptet Nyt Nordisk Mad overalt i hele Skandinavien.
De anvender de samme ressourcer/specialister. Sikre en prioritering af projekterne i forhold til deres vigtighed for programmets formål. At ressourcebehovene er prioriterede 6 mdr. frem. Tvister afgøres samme dag. Udviklingsprogrammer som kræver kostbart udstyr eller råmaterialer eller trækker på unikke specialister.
De har de samme risici. At sikre effektiv risikostyring og anvendelse af de indhentede erfaringer med de besluttede foranstaltninger mod risici. Foranstaltninger mod risici er ajourført og iværksat på tværs af projekterne senest 2 dage efter en uplanlagt hændelse. Større anlægs-programmer f.eks. landdelen af Øresundsforbindelsen.

Når alle fællesskaberne er til stede i samme program, er det let at se de store krav, det stiller til programlederen, og man fornemmer samtidig, at programstyring er noget helt andet end projektledelse.

Syv fejl du sikkert begår med virtuelle teams

  1. For meget produktionstankegang. Problemet ligger hos dig selv og består i, at du tror, at de andre er lige så opsatte på at få gennemført opgaverne som dig selv. Tankegangen medfører, at du ubevidst starter alting med udgangspunkt i målene, opgaverne og planerne. Tankegangen gør det svært for dig at bundle med teamet og få en social dimension ind i samarbejdet, og du efterlader et indtryk hos teamet af at de kun er produktionsapparater.
  2. For meget skriftlig kommunikation. Du tænker, at det er lettere og mere præcist at skrive fremfor besværlig telefonsamtaler på english-isch med klangbund i fremmede kulturer. Mails bliver bare aldrig det, som bringer dig top-of-mind hos deltagerne. Du skal variere dine kommunikationsformer for at skille dig ud fra mængden.
  3. Ignorerer tavshed. Det er så let at være tavs i et virtuelt team og rette fokus mod andre gøremål. Du må aldrig tage tavshed som accept eller commitment. Sørg for at få jævnlige dialoger med alle i teamet. Indfør evt. Back-briefing?
  4. For meget eskalering til deltagernes chefer. Du prøver én gang at få en leverance færdig fra en deltager, og så ringer du til vedkommendes chef som det næste trin. Hvis det bliver et mønster i din ledelse, arbejder du med pisk isf. gulerod. Brug mere energi på at motivere!
  5. Utilstrækkelig IT-platform for virtuel samarbejde. Virtuelle projekter udvikler sig lynhurtigt fra at mails er tilstrækkelige til behov for filesharing, fælles kalendere, versionsstyring etc. Vær på forkant med platformen og luk op for faciliteterne efter behov. Undersøg jævnligt, hvad er irriterer deltagerne mest i den indbyrdes kommunikation
  6. Utilstrækkelig risiko-afdækning. Man kan som virtuel deltager være tilbageholden med at indrapportere risici, fordi man er bange for, at risici vidner om manglende commitment eller manglende tro på projektet. Gør ekstra meget ud af at begrunde dine ønsker om risici og anerkend tydeligt alle bidrag.
  7. Tror at intet nyt er godt nyt. Sådan er det næsten aldrig. De fleste er tværtimod ivrige for at melde ting klar, og samtidig er der rigtig mange kulturer, hvor man slet ikke fortæller om problemer og forsinkelser af frygt for at tabe ansigt. Sørg for en detaljering, hvor status kan rapporteres og opgøres mindst ugentligt.

Jeg blev inspireret af Bruge Harpham’s artikel på projectmanagement.com 15. marts 2017.

Med domæne-teori er det lettere at se, hvad der er op og ned på interessenternes mange argumenter.

Når du lytter til et andet menneske, er det en stor fordel at vide, at udtalelser altid tilhører eet af tre domæner. Det er enten personens egne meninger om sagen og dermed er vi i det Personlige domæne, eller der refereres til regler og normer og dermed er der tale om Produktionens domæne, eller det kan være Refleksionens domæne, hvor ideer, forslag og ændringer kommer fra.

Problemet i møder er, at deltagerne ofte diskuterer i hver deres domæne. Vi oplever at diskussionerne er forvirrende, kører i ring og vi ingen vegne kommer. Hvis du husker på de tre domæner, har du meget lettere ved at “se” mønsteret i diskussionen og derfor lettere ved at gribe ind og strukturere diskussionen i en mere frugtbare retning (læs også om Game-master her). Du kan f.eks. foreslå, at I “lige tager en runde, hvor alle give sine personlige meninger til kende om sagen”. Så bliver det tydeligt, hvilken præmis, der tales på. Du kunne også foreslå, at I “for identificeret alle gældende regler, normer og kutymer på området” og sluttelig kunne du slutte af med at foreslå, at I “bruger nogle minutter på at generere idéer og forslag til ændringer”.

Du kan også strukturere et møde helt fra starten med de tre domæner som dagsordenog så italesætte domæneteorien fra starten og begrunde din anvendelse af dem. Så får deltagerne et fælles værktøj til hjælp i mødet, og du kan lettere styre diskussionerne i den rigtige retning.

Se et andet lignende værktøj til at hjælpe dig med at styre møder her.

Det skal du kunne meget mere af i fremtiden som projektleder

Her har jeg tidligere peget på det umulige i at blive ved med at læsse nye forventninger ovenpå de mange krav der allerede stilles i dag til en projektleder. At projektlederen så oveni skal være både strateg, forretningsmand, fabelagtig god leder, eminent kommunikator og forandringsagent og hvad ved jeg, er blot lappeløsninger på problemer andre steder i organisationen.

Det er lidt som i historien om manden der en nat gik rundt under en gadelampe og søgte efter sine tabte nøgler. “Hvorfor leder du egentligt her?” spurgte en forbipasserende. “Fordi her kan jeg se at lede!”. Projektlederen er således gadelampen hvorunder de fleste organisationer leder efter løsninger på de voksende problemer de har med at eksekvere deres strategier og gennemføre deres mange forandringer. Måske skulle de lede andre steder, for måske er det klassiske rolle-setup omkring projekter forældet. Måske er det gamle set-up slet ikke gearet til nutidens udfordringer i stadig mere komplekse (ikke kun komplicerede!) projekter. Det skal jeg ikke gøre mig klog på. Det vil jeg overlade til andre at kikke på.

Jeg kan til gengæld pege på, hvad projektledere specielt skal være gode til nu og især i fremtiden:

Fortolke -> Forklare -> Forpligte

Fortolke projektets omverden, og det vil især sige ledelsen oppefra og virkeligheden udefra; men også andre projekter indefra. Fortolkning ender med konkrete bud på projektets udfordringer, indhold og indhold. Bud som skal handles af med projektets bestillere og aftagere.

Forklare projektet til især deltagere og samarbejdspartnere; men i lige så høj grad de berørte ledelser og beslutningsfora. Perspektivering, visionering, målsætning og risikovurdering er dele af forklaringen.

Forpligte drejer sig om at aftale forpligtende bidrag fra projektets deltagere og samarbejdspartnere. Indsatsen strækker sig fra motivation og til jura.

Med stigende kompleksitet og hastighed i projekter, er disse tre færdigheder langt vigtigere at fokusere på end alt andet. Det er fordi, at fremtidens projektleder i højere grad faciliterer udvikling end leder og styrer udvikling. Projektlederen faciliterer således processer blandt interesserne indtil tilfredsstillende resultater er opnåede.

 

Her er syv lette råd, som gør din skriftlige kommunikation 100 gange bedre.

Gang efter gang glæder jeg mig over BRO Kommunikations hjælp til at blive bedre til kommunikation. I dag er der igen gode råd, og denne gang med en kant skabt med Rejsekortets robotagtige kommunikation. Læs de syv gode råd her.

IV Deres fortjeneste

Sidste ’låge inden jul’ giver dig en god idé om, hvad du er oppe imod, når du forsøger at få interessenter til at være mere positive (eller mindre negative) overfor dit projekt. Den er nyttig både i starten, hvor projektet skal godkendes og sidenhen når større grupper af interessenter skal vindes for sagen. ”What in it for me?” er et naturligt og helt legalt spørgsmål for os alle, når projekterne byder sig til. Vi afvejer helt automatisk vores udbytte i forhold til vores bidrag. Hvad giver projektet os af fordele i forhold til hvad f.eks. hvad vi må opgive? eller hvad vi skal ændre og lære at gøre på nye måde? Hvis vi starter øverst til højre har vi igen fødte ambassadører. De skal bidrage stort; men kan alligevel se et positivt udbytte! Det er en historie, som kan fortælles til dem i feltet øverst til venstre. De bidrager nemlig også meget; men ser kun et negativt udbytte. Det kan være, at det bare er sådan, fordi forandringer påvirker forskellig; men det kan også være, at interessenterne har misforstået sagen sådan som gårsdagens matrice påpegede. Måske ender du i en forhandling? Måske skal du levere lidt hjælp for at de sluger pillen?
Pas på sovepuden nederst til højre. De kan ændre syn, når og hvis det går op for dem, at deres indsats bliver større end først antaget – igen et tilfælde af misforståelser.

Hermed er vi nået igennem mit instrumentbræt og kan roligt og sikkert køre ud i ”juletrafikken” blandt familie og venner, for der er der sandelig brug for interessentanalyser!

 

III. Tilknytning

Medens de to første matricer er til stor hjælp, når kritiske interessenter skal udpeges, så er dagens ’instrument’ især nyttig til at beslutte, hvordan man skal sætte ind mod kritiske og negative interessenter. Vi har forskellige grader af forståelse og accept af projektet i matricen, og kombinationerne fortæller os, hvad der skal gøres.

Øverst til højre er der forståelse og accept, så hvis de oven i købet er positive og magtfulde, så er de ideelle apostle at anvende i dialoger med de øvrige interessenter. Nedenunder er forståelsen også på plads; men det kniber med accepten. Det er almindeligt accepteret, at manglende forståelse er den primære årsag til modstand mod de forandringer, som projekter fører med sig, og Rick Maurer siger oven i købet, at manglende forståelse står for 70% af årsagerne til modstand. Når forståelsen er på plads, så siger Rick Maurer, at de næste 20% af årsagerne til modstand skyldes, at interessenterne ikke kan lide det, som de nu har forstået, at projektet medfører. Her er  altså en typisk situation, hvor der enten skal forhandles om at give og tage, eller måske har projektet så meget power, at man blot kan køre disse interessenter over, eller måske skal der bare være tid til at vænne sig til alt det nye? De sidste 10% skyldes manglende tillid til at ledelsen bag ved projektet faktisk mener det alvorligt og vil følge forandringerne helt til dørs. Med andre ord troværdighed, hvilket jo ikke sådan bare kan etableres, hvis den er tabt gennem tidligere projekter.

Nederst til venstre bliver det sværere, fordi her mangler både forståelse og accept. Her skal der informeres og kommunikeres intenst for sikre forståelsen. Forandringsguruen Kotter siger halvt i spøg halvt i alvor, at projektets vision skal kommunikeres 1.000 gang! Til gengæld får vi så også fjernet 70% af årsagerne til den manglende accept.

Det sidste felt er hovedpuden, hvor man nemt kan falde i søvn. Her er stor accept – måske fordi tidligere projekter har skabt stor troværdighed til ledelsen bag dit projekt – men pas på, fordi forståelsen er lav, og når den vokser, og de indser, hvad projektet medfører, falder accepten måske. Men som altid i projekter, så hellere nu end senere, så kom i gang med at kommunikere, selvom menneskerne er glade.

II. Deres adfærd

En anden klassisk måde at sortere interessenterne på ses i dagens ’instrument’. Denne gang ser vi simpelt hen på, om interessenterne er for eller imod dit projekt, og hvor aktive de er. Her finder vi bl.a. den farlige kombination af negativ indstilling og højt aktivitetsniveau. Det er mennesker i denne kombination, som arrangerer demonstrationer og er politisk aktive og måske organiserede. I firma- og organisations-sammenhænge arbejder de ihærdigt for at få overtalt så mange som muligt til at ”stemme nej” til projektet. Heldigvis finder vi forhåbentligt også positive interessenter. De mest aktive kan man kalde projektets ambassadører. Det er først og fremmest dem, som du skal have ud og tale med de negative. Især hvis de også ligger i øverste højre hjørne af gårsdagen matrix, fordi så har de både power til og et motiv for at støtte projektet.
Du skal primært bruge matricen til at identificere og ”bekæmpe” modstand med. Især i begyndelsen er det vigtigt at håndtere modstanden, så den ikke breder sig. Sekundært skal du bruge matricen til at lokalisere og mobilisere støtter, fordi støtterne selvfølgelig skal plejes og holdes positive; men især fordi de kan være din forlængede arm i bestræbelserne på at ”sælge” projektet.
Jamen hvad kan jeg gøre for at påvirke interessenterne, spørger du sikkert. Svaret er forhandling. Jo mere du og projektet kan imødekomme krav og ønsker hos en gruppe af interessenter, jo mere positive – eller mindre negative – bliver de. Fastlæggelse af projektets mål hænger derfor nøje sammen med den modstand og opbakning du kan regne med, og derfor skal målene måske justeres mange gange indtil der er skabt et bæredygtigt grundlag for projektet. Der er yderligere hjælpe at hente i morgendagens ‘instrument’.

Rød pil viser den positive påvirkning. Grøn pil er den retning interessenterne skal bevæges.

 

I. Deres betydning

Her er den klassiske og vel hyppigst anvendte matrix til sortering af interessenterne. Oversigten viser dig interessenternes betydning i forhold til dit projekt og indikerer derfor, hvordan du skal, bør eller kan knytte dem tættere til dit projekt. Vandret har du interessenternes indflydelse eller power. Jo længere ude af aksen, jo større muskler har de og jo mere skal man selvfølgelig passe på med at genere dem. Lodret afbilledes dit behov for interessenternes medvirken. Højt oppe betyder, at du ikke kan klare projektet uden disse interessenters medvirken.

Vi starter nederst til venstre og går med uret rundt. Først ”revl og krat”. Her er tale om interessenter, som dels har lille eller ingen indflydelse på dit projekt, og som du dels ikke har brug for, for at gennemføre dit projekt. Disse interessenter behøver du med andre ord ikke bruge tid på.
Anderledes forholder det sig med interessenterne i næste felt. Her er interessenter, som du har brug for. Deres viden, penge, tid eller måske bare opbakning er vigtig, men da de ikke har meget indflydelse, mangler motivationen ofte. Måder at rode bod på forholdet er f.eks. at gennemføre høringer, som man kender det fra kommunerne, når nye ideer skal vurderes. Høringen giver ikke fuldstændig indflydelse, men den er bedre end ingenting. Andre måder er at oprette referencegrupper i projektet, hvor talsmænd for disse interessenter kan komme til orde. Ikke fuldstændig indflydelse, men langt bedre end ingenting. Spørgeskemaundersøgelser, kundepaneler, medarbejderudvalg, smagsdommere etc. er andre ideer.
Næste felt er kernen i din interessentflok. Stor indflydelse og du har brug for dem. De skal for alt i verden føle sig på ”den rigtige hylde” og de er typisk kandidater til styregrupper, leads eller delprojektledere i projektet eller nøglepersoner i projektgruppen.
Endelig den gruppe, som nogle gange bliver kaldt de grå eminencer. Personer med stor indflydelse men som du ikke direkte har brug for. Du har i hvert fald ikke brug for deres modstand, så derfor skal disse personer holdes velinformerede hele projektet igennem.

Sådan skal instrumentbrættet se ud i min projektvogn

Jeg vil kunne se betydningen af de interessenter, som jeg møder på min vej, og jeg vil vide, om de er med eller imod. Jeg vil også vide, hvordan jeg skal behandle dem, og endelig vil jeg vide, hvilken fordel de kan se i samarbejdet. Tilsammen giver disse fire instrumenter den indsigt, som man har behov for, når kommunikationsplanen skal fastlægges eller løbende tilpasses til virkeligheden.

Mere om de fire instrumenter de næste dage.

Indlæg nr. 1.140

Flot interessentanalyse og -pleje af CPH

Lufthavnen vil gerne udvide med næsten 100% til en pris af 20 mia. kr. Plads er der nok af – men der er lige et lille problem: Den start- og landingsbane, som kun bruges, når vinden er nordvest eller sydøst, ligger i vejen og skal annulleres, hvis det står til lufthavnen. Det gør lufthavnen mere sårbar og kan ramme vores allesammens SAS måske 500 gange om året og alle de andre noget mindre afhængig af deres intensitet. Det er folketingen, som skal træffe så alvorlig en beslutning, og dermed bliver folketingen en af hovedinteressenterne for CPH.

Derfor fortæller CPH i dag, at alene byggeriet vil give 12.500 arbejdspladser i byggeperioden og lufthavnen vil komme til at beskæftige 7.000 flere medarbejdere. Prøv lige at sige nej til det folketing!!!

Spar mængder af tid og ærgelser med Backbriefing

Backbriefing er en speciel effektiv og hurtig måde for en gruppe at modtage, forstå og indbyrdes koordinere løsningen af en opgave, som f.eks. en projektleder peger på skal løses. Som betegnelsen indikerer starter gruppen ved det punkt, hvor opgaven er løst og arbejder sig herefter i dialog med hinanden – briefer hinanden – baglæns indtil man i tankerne er tilbage i nutiden. Dialogerne vil derfor være af typen: “Okay, hvis jeg skal levere det, så skal jeg dels have dit og dels dat” og “Jamen, hvis hun skal have dit, så skal jeg derfor gøre…” og til sidst “Ja, og dermed skal jeg jo starte opgaveløsningen med at…”.

Denne måde at tale sammen på er uhyre effektiv, fordi alle får tænkt tingene igennem, man får fordelt ansvaret for delopgaverne, og man får planlagt rækkefølgen. Man kan endda aftale at sætte tider på, så vi også får tilføjet: “..og så skal jeg senest have dit fra dig, hvis jeg skal kunne levere dat allerede på…”.

Som projektleder opnår du, at opgaven er sikkert delegeret i først forsøg, og hvem vil ikke gerne have det? Det sparer tid for dig og især for gruppen, at opgaven løses i første forsøg.

Og hvor mon metoden stammer fra? Et sted, hvor der er liv og lemmer på spil, og hvor det ikke “bare er ærgerligt” når man kludrer med en opgave. Metoden stammer selvfølgelig fra hæren. Intet andet sted er der samlet så meget erfaring med delegering.

Indfør Backbriefing inden Jul!

Indlæg nr. 1.137

 

Du kan få det næsten som du vil!

.. er titlen på en artikel, som jeg har skrevet i seneste nummer af foreningen DPL, Dansk ProjektLedelse’s medlemsblad. I denne artikel giver jeg nogle simple men snedige fiduser til dialoger med chefen, som stensikkert vil gavne dit projekt og dit ansvar som projektledelse.dpl-artikel-2016

 

Læs resten af bladet med temaet Bæredygtighed i projektledelsen her.