Konflikt Posts

Forventningens glæde er et tveægget sværd

De fleste af dine bestillere og styregruppedeltagere gennemløber mere eller mindre denne humørkurve i løbet af projektet:

“Man køber drømme; men sælger realiteter” siges det, og derfor er humøret også højt i de indledende møder. Når prisen og alle betingelser bliver gjort klart, så falder humøret dog hurtigt, og man mærker tyngden af beslutningen på ens skuldre. Når aftalen er indgået, gør alle deres bedste for at få samarbejdet i gang og humøret vokser. Som tiden går vokser forventningerne til projektet resultater, og humøret er højt og godt lige indtil presset stiger mod afslutningen. Nu begynder man at forstå, at tingene ikke helt blev som forventet, og der er måske både forsinkelser, ekstra regninger og ting, som må vente til næste år. Nu strammer du som leverandør grebet om din bestiller, og du må sikkert bruge aftalens ordlyd for at slippe helskindet ud af aftalen. Humøret er på nulpunktet. Endelig kommer I igennem, og nu starter arbejdet med at få normaliseret og stabiliseret alt det nye. Gradvist stiger humøret, og man glæder sig trods alt over resultaterne.

Det du skal spørge dig selv om som projektleder er, om det virkelig behøver at være sådan hver gang? Hvad kan du gøre anderledes for at få en mere jævn humørkurve?

Forskelle i kulturer betyder meget mere end personprofilerne i et team!

Du har sikkert ligesom mange andre en fornemmelse af at diverse profilværktøjer ikke hjælper et team særlig meget. Jo, man lærer da noget om hinanden og især om en selv, men hvor dygtig er du selv og teammedlemmerne til at bruge disse indsigter? Især er spørgsmålet, om hele manøvren egentlig gavner teamet? Ro og fordragelighed er jo nok bedre end store konflikter; men hvad nu hvis high performance ligger et sted i midten? Hvem ved, hvad der er bedst i et givet team?

Hovedårsagen til at personprofilerne ikke får plads til at få indflydelse på teamets samarbejde og hverdag er imidlertid kulturforskellene i teamet, og her tænker jeg langt ud over nationale kulturforskelle. Jeg tænker på ung/ældre og på kvinde/mand og på kontor/produktion og på IT/ikke-IT og på økonomifolk/salgsfolk og på alle de andre forskelle vi dagligt oplever i mødet med ’de andre’ i organisationen. Især i projektteams er der jo ekstra mange af kulturforskelle, fordi der skal samarbejdes på kryds og tværs og måske internationalt.
Alle disse kulturforskelle lægger et røgslør ud, som skjuler den teoretiske adfærd, som vi har fået at vide kendetegner de forskellige personprofiler, og gør det meget sværere at forstå og interagere med profilerne. Kulturforskellene gør yderligere det, at de også gør det langt sværere for dig selv at formidle dine teamintentioner eller ambitioner på ’den rigtige måde’ i forhold til de andre medlemmer. Disse kulturforskelle er formodentligt den væsentligste årsag til at de fleste personprofiler blot bliver en sjov og spændende oplevelse; men er glemt dagen efter.

Det man i stedet må kikke på er virkeligheden! Man må se på, hvordan teamet fungerer i hverdagen. Man må holde op med at studere detaljerne, og i stedet se på nettovirkningen og forholde sig til den! Det er Jeres mening om hverdagen, der skal drøftes, og det er Jeres beslutning, om der skal ændres og hvad der skal ændres – om end med en smule vejledning. Hertil har man ringe hjælp i de traditionelle profilværktøjer. Man må i stedet vende blikket mod dem, som jeg kalder 3. generations-teamværktøjer. Vores egen Elisabeth Plum har her bidraget med værktøjet Team Cultureteamkultur ® som netop lægger op til en dialog i teamet om virkeligheden i teamet.

Betydningen af en konflikt afhænger af, hvad du gør ved den!

Som projektleder har du ledelsesretten; men du har altså også ledelsespligten, og det betyder bl.a. at du ikke (altid) bare kan ignorere en konflik rundt omkring dig. Det kan godt være, at du ikke føler, at det er din skyld at en eller anden er blevet sur; men forventningen er, at du tager ansvar for det alligevel.

Det kan godt være, at det er helt fornuftigt at glide af på det; men det kræver lige, at du får tænkt sagen igennem. Du skal især tænke på, om kurren på tråden er i vejen for din relation til vedkommende eller i vejen for den måde du vil have tingene gjort på. Nogle gange kan du sige nej til begge, og så skal du sikkert lade det ligge. Andre gange er f.eks. Thomas-Kilmann’s conflict-mode-instrument en glimrende hjælp til at få tingene tænkt igennem og valgt en måde at gå ind i konflikten på.

Thomas-Kilmann

De fem måder at håndtere en konflikt på – frit efter Thomas og Kilmanns ideer