Kontrakt Posts

Det bliver helt præcis 56,4 Mia. kr. for det der projekt; men læg nu 17% til og regn med 66,1 Mia. kr.!

Sådan kan man ved indkøbet af de 27 nye danske kampfly slippe af sted med at sige to ting på samme tid i Forsvarsministeriet og lægge skylden for uklarheden på Finansministeriet. FM har nemlig en obligatorisk statslige fremskrivningsmetode; medens eksperter i Forsvarsministeriet ved, at fremskrivningen ikke holder, når det gælder priserne på reservedele til flyet F35, så derfor lægger de 17% oveni og kommer frem med to tal!

Der er flere ting at lære af situationen:

  1. Man kan slippe af sted med at sige og samtidigt både mene og sige noget andet – det giver nogle hidtil ubenyttede; men farlige smutveje for projektledere (nogle steder i offentlig sektor).
  2. Man kan stirre sig så blind på en bureaukratisk og matematisk forklaring, at man tror, at ens interessenter (befolkningen) uden videre vil købe den.
  3. Når selv den sløveste kniv i skuffen kan regne ud, at prisen på de ultra avancerede reservedele til F35 nok ikke lige bliver pressede af koreanske kopivarer og derfor naturligvis vil stige voldsomt, så kan man alligevel vælge at omgå problemet i sine kalkulationer.
  4. I 2017 udarbejdes der stadig businesscase’s uden såkaldte sensivitetsanalyser, som ellers ville have skreget til himmelen om, at prisen på reservedele var den mest kritiske, hvilket automatisk ville have afstedkommet spørgsmål om prisudviklingen på det punkt, og dermed taget overraskelseselementer ud af sagen.
  5. Mottoet “Når man har sagt A så må man også sige B” virker stadig i projektsammenhænge. Nu får vi den reelle pris; men nu er det ligesom for sent at gøre den årelange sammenligning af kampfly om, og ender det med 70 eller 80 mia. kr. så finder vi også dem – for hvad er alternativet?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Er der virkelig en standard for samarbejde?????? Ja!!!!!!!!

ISO 44001 Collaborative Business Relationships er en sådan standard, og den giver dig en model for, hvordan samarbejde eller partnering kan etableres til gavn for alle involverede parter i et projekt. Stigende kompleksitet og flere og flere parter i nutidens projekter kan ikke klares med tykkere og tykkere kontrakter, snarere tvært imod. I stedet er der brug for holdningen En for alle og alle for en dvs. en deling af usikkerheder og risici og selvfølgelig profit i sidste ende, men det er ikke så ligetil endda. ISO 44001 opsamler alle erfaringerne med partnering og er en videreudvikling af den tidligere britiske standard BS 11000.

Om standarden skriver ISO:

ISO 44001:2017 specifies requirements for the effective identification, development and management of collaborative business relationships within or between organizations. The standard is applicable to private and public organizations of all sizes, from large multinational corporations and government organizations, to non-profit organizations and micro/small businesses.

Læs en række cases her.

Hvorfor er nordmænd så meget bedre end danskere til at estimere de store offentlige anlægsprojekter?

Løb på Dr. Steen Lichtenberg hos Atkins i går, hvor vi til et arrangement hos Dansk Projektledelse hørte om tillidskriser i projekter og hvordan vi måske kan håndtere dem.

Steen er bl.a. kendt for Successiv Princippet eller Successiv Kalkulation til estimering af, forståelse af og ikke mindst reduktion af usikkerhederne i projekter og så for de mange projekter (150+ mia. kr.) han har kvalitetssikret omkring budgetter og tidsplaner.

Vi hører næsten ikke ordet Successiv kalkulation mere i Danmark , men til gengæld fortæller Steen, at det er meget udbredt i Norge og det er pålagt alle store offentlige anlægsprojekter. Det har bl.a. betydet, at 80% af projekterne holder sig indenfor bevillingsrammen!!

Prof. Bent Flybjerg er meget mere citeret og omtalt i Danmark i forbindelse med de mange skandaler i offentlige anlægsprojekter, men har åbenbart med sine forslag endnu ikke få myndighederne råbt op, så vi kan blive lige så gode som vores nordlige naboer.

Successiv Kalkulation er let at anvende på alt fra carporten til Femern Bælt, så du har ingen undskyldning for ikke at gå i gang med at blive meget meget bedre til estimering af kroner og tid.

Kan man blive fantastisk god til projektledelse, og er det umagen værd?

Århusianske Systematic A/S mener sikkert JA, når der forleden landede en ordre på 1,5 mia. kr. fra US Defence på deres bord! Jeg peger ofte på Systematic i min undervisning, fordi virksomheden år efter år har vist, at man godt kan blive både færdige til tiden og møde kravene OG samtidig tjene penge! Det er for mange lidt uvirkeligt grænsende til provokerende fordi… og så kommer alle undskyldningerne!

At Systematic så bl.a. også praktiserer, at alle går hjem til tiden, at overarbejde skal varsles laaaaang tid i forvejen (vi taler om uger) og at medarbejdere som regel kommer tilbage igen, når de har været ude og opleve, at meget tid går med at tumle med fejl og misforståelser i danske virksomheder, gør det så meget mere uforståeligt for de fleste.

Systematic er CMMI level 5, hvor flertallet af danske organisationer er på .5 til 1.5. Hvis du vil byde ind på US Defence’s gigantiske budget for nyudvikling, skal du være 4+ eller ryger ansøgning direkte i affaldsspanden. Systematic leverer i øvrigt også hospitalssystemer.

Hurra fordi vi har et dansk eksempel på enestående projektledelse og at de turde investere 1000vis af timer i at blive bedre! Det kan altså lade sig gøre – hvis man vil!

Forventningens glæde er et tveægget sværd

De fleste af dine bestillere og styregruppedeltagere gennemløber mere eller mindre denne humørkurve i løbet af projektet:

“Man køber drømme; men sælger realiteter” siges det, og derfor er humøret også højt i de indledende møder. Når prisen og alle betingelser bliver gjort klart, så falder humøret dog hurtigt, og man mærker tyngden af beslutningen på ens skuldre. Når aftalen er indgået, gør alle deres bedste for at få samarbejdet i gang og humøret vokser. Som tiden går vokser forventningerne til projektet resultater, og humøret er højt og godt lige indtil presset stiger mod afslutningen. Nu begynder man at forstå, at tingene ikke helt blev som forventet, og der er måske både forsinkelser, ekstra regninger og ting, som må vente til næste år. Nu strammer du som leverandør grebet om din bestiller, og du må sikkert bruge aftalens ordlyd for at slippe helskindet ud af aftalen. Humøret er på nulpunktet. Endelig kommer I igennem, og nu starter arbejdet med at få normaliseret og stabiliseret alt det nye. Gradvist stiger humøret, og man glæder sig trods alt over resultaterne.

Det du skal spørge dig selv om som projektleder er, om det virkelig behøver at være sådan hver gang? Hvad kan du gøre anderledes for at få en mere jævn humørkurve?

Når projektet skal ud i ukendt terræn, skal projektlederen være ”naturvejleder” for styregruppen og stille krav til samarbejdet.

trekant-flygterDet nytter ikke noget at styregrupper kører i een hastighed, hvis projekterne kører i en helt anden, og det nytter ikke noget at styregruppen vil aftale en projekttrekant, hvis det er umuligt at sige, hvordan den skal se ud, og endelig nytter det ikke noget at styregruppen ønsker at delegere ansvar og mandat til en projektleder, hvis projektet nødvendiggøre et intensivt samarbejde mellem de to parter hele vejen igennem.
Jeg er bange for, at vi har et alt for stereotyp billede af styregrupper og derfor blindt accepterer beslutningstagernes forventninger om orden, regelmæssighed og forudsigelighed selvom virkeligheden dikterer noget andet. Vi må se i øjnene, at projekter bliver mere og mere uforudsigelige, fordi projekternes omgivelser skifter hurtigere og hurtigere. Projektledere bliver stadig oftere spændt for projekter med uvished eller uenighed eller begge om løsningen, og der fungere det klassiske set-up for styregrupper slet ikke.
Hvis usikkerheden er stor kan hver eneste ny indsigt i projektet fuldstændig ændre på projekttrekanten og dermed på business casen i både positiv og negativ retning, og så er der brug for hurtige go/no-go’s i styregruppen og ikke bebrejdelse og mistanke. På samme måde vil hvert skridt i en forhandling mellem uenige interessenter også helt kunne ændre projekttrekanten og business casen, og så nytter det ikke noget, at styregruppen ”ikke har tid”. I mange af sådanne tilfælde mener jeg, at man gør sig selv og omgivelserne en tjeneste ved at tale om processer isf. projekter, fordi det jo faktisk er en proces som projektlederen kører og måske måske ikke fører til til vished og dermed en egentlig projekttrekant – se mere her og ikke mindst her.

samarbejde-med-sgDet er på grund af disse forhold, at jeg siger, at projektledere har en vigtig opgave med at vejlede deres styregrupper om projekternes natur og samtidig stille krav til hyppigheden, frekvensen og indholdet af samarbejdet med styregruppen. Alt sammen selvfølgelig som forudsætninger for at tage ansvaret for projekterne.

 

Nu kan vi så heller ikke længere stole på myndighederne i vores interessentanalyse

I dag kan man se endnu et eksempel på, at vi ikke længere kan stole på offentlige myndigheders godkendelser. Vi har med bl.a. Skat set, hvad der sker, når alt for smarte ledere optimerer organisationer og systemer hen over hovedet på medarbejderne, men noget tyder på, at den også er gal andre steder. På Nordals stod en projektleder med en godkendelse fra myndigheden Naturstyrelsen; men nu har Natur- og Miljøankenævnet valgt at følge en klage fra Danmarks Naturfredningsforening, og så er en investering på mange hundrede millioner pludselig i fare, selvom projektlederen havde en godkendelse!

Vi må indse, at en godkendelse ikke nødvendigvis holder vand, og det er enormt svært at håndtere i et projekt. Vi kan måske også lære, at Naturfredningsforeninger (og dermed spidsmus, marsvin og flagermus m.fl.) er stærk spillere og aldrig må ignoreres i interessentanalysen. Se evt. endnu et eksempel her.Naturstyrelsen

Man kan også presse timepriserne så langt ned at det bliver dyrt!

Det er befriende når en offentlig ansat leder på Symposiet i sidste uge reflekterende siger, at “Vi nok er ved at have presset timepriserne for langt ned – man kan jo ikke forvente kvalitet til de her priser!”. Der levner håb om fornyet fornuft i det offentlige (og bestemt også i det private) når vedkommende og sikkert også andre på den måde tager ansvar på et lidt højere niveau og er kloge nok til at tænke på helheden og på det langsigtede i stedet for kun den enkelte aftale og de næste par uger.

I aftaler og kontrakter har man aldrig kunnet og vil aldrig få et godt samarbejde, hvis prisen presses for meget. I takt med at prisen går ned bliver det mere og mere livsnødvendigt for den leverende part at sikre, at der ikke leveres mere end lige netop aftalt. Hun/han bliver leverandør – leverer det aftalte; men er det det man vil have eller vil man i virkeligheden have en samarbejdspartner som tænker lidt længere, som foreslår, som er kreativ (på den gode måde), som advarer, som motivere, som nogle gange tager det sure med det søde etc.?

Ukritisk (altså uden at tænke sig om) brug af Udbud (lovpligtige i mange tilfælde), indkøbsafdelinger, snedige jurister og f.eks. SKI-aftaler skader samfundet fordi vi måske nok sparer på den korte bane; men ofte taber stort på den lange. For få tænker på hvor mange mill. timer det private bruger årligt bare på at skrive tilbud – for at få måske 1 ud af 5´! Hvem betaler for de 4 som ikke blev solgt??????

Der er fordele og ulemper ved alle fremgangsmåder; men den som bør træffe beslutningen, er den som skal leve med resultatet – og det er aldrig dem som skrev udbuddet, eller forhandlede prisen helt i bud i indkøbsafdelingen, eller fik sneget spidsfindigheder ind i kontrakten eller tromlede en hel branche flade i SKI.

Tænk over disse ting næste gang du køber ressourcer ind til dit projekt!Balance pris kvalitet

Fjern ikke grundlaget for at skamrose projektledere!

Det er blevet populært at påpege, at vi hidtil har målt helt forkert på projekterne. Vi har brugt alt for meget tid på at måle på projekttrekanten; medens det jo er meget vigtigere at måle på den opnåede effekt af projektet. Det er blevet in at forklare, at vi hidtil har målt på om projekterne leverede det aftalte til tiden og indenfor budgettet; medens vi nok burde have målt på om projektet nåede sit formål og gav den ønskede effekt i stedet! – forholdet er yderligere beskrevet her.

Men inden vi går i ekstase over denne “nye” indsigt så er der lige et par ting at huske på:

  1. Den uddannelse og den værktøjskasse vi giver til vores projektledere sigter hovedsagelig (men selvfølgelig ikke udelukkende) på at kunne levere det ønskede til tiden og indenfor budgettet. Udfordringen er helt klart at kunne vise en ledelse, en bestiller eller en styregruppe, at man er troværdig, og at man kan levere det man lover, at man ikke går rundt og spilder hverken tid eller penge, og at man derfor er sin løn værd. Projekttrekantens elementer om ting til tiden og pengene er jo ikke grebet ud af luften. De er hovedbestanddelene i hen hver organisation, afdeling, chef eller medarbejders mål og opfølgning. Begynder vi at sige, at trekanten alligevel ikke er så vigtig, så kommer vi da helt ud af trit med virkeligheden, og hvad skal vores projektledere så anstrenge sig for? og hvad skal vi så anerkende præstationerne ud fra?Maale succes
  2. Det naive svar er, at så må vi til at måle projektlederne på, om de så til sidst og langt om længe når formålet med projekterne. Ja, fint nok, men det har projektledere bare nul indflydelse på, fordi dels kræver det stadige godkendelser af stadig nye projekttrekanter i jagten på formålet, som måske først nås i fjerde forsøg, og dels er effekten af et projekt som regel baseret på en lang række forudsætninger, som projektlederen ikke har nogen indflydelse på. Det giver simpelthen ingen mening at måle projektledere på formålet! Iflg. alle lærde er det også alt for sent af belønne en projektleder fem år efter projektets afslutning når investeringen endelig bærer frugt!
  3. Endelig efterlades man med en tvivl om disse nye vækkelsesprædikanter har nogen praktisk erfaring med ledelse og virksomhedsdrift eller om de blot er teoretikere? Selvom det er glorværdigt at måle på formålsopnåelse, så er der stadig grænser udmålt af cost/benefit-beregningerne, der er knappe budgetter, der er en portefølje at alternative projekter som maser sig på og der er i det hele taget grænser for, hvor lang tid vi kan vente på effekterne af projekterne.

Fortæl din salgsafdeling fra starten hvor stor chancen er for at I tjener penge på den aftale som netop er indgået med kunden

Der er alt for meget høkerregning i tilbud og ofte lægger man simpelthen f.eks. 15% oveni de estimerede omkostninger for at få salgsprisen. Få tænker på, at estimerede omkostninger kan blive mindre men sandelig også større. Den rigtige måde at se det på er at tegne sandsynlighederne ind i en graf. F.eks. er vi 100% sikre på, at vi ikke kommer over 840 timer og vi skønner, at der er 0% chance for at komme under 560 timer (hvilket er 700 timer +/- 20%):Beregn DB

Lægger vi salgsprisen ind ovenpå kan vi pludselig se dramaet. Der er 33% chance for at vi går i nul eller taber penge på aftalen – vil vi egentlig det? Der er 67% chance for at vi går i nul eller tjener penge på aftalen – er det nok? Der er over 50% chance for at vi får et DB hjem på under ca. 5%. Der er under 33% chance for at vi får et DB hjem på 15% eller derover – er det nok?

Populær bliver du ikke; men måske kan du være med til at redde din virksomhed.

Ny udgave af Statens Business Case

De små ændringer omfatter:

1.       Justering af beregningen af risikopuljen. Der vil for fremtiden være færre ”spring” mellem indtastninger og beregnede beløb.

2.       Konsekvensrettelser af tekster som følge af den justerede beregningsmetode.

3.       Samfundsmæssige gevinster og produktivitetsgevinster er fjernet fra tabel 2 på rapportfanen, da disse oplysninger ikke havde relevans for FiU.

4.       Mindre rettelser af pris- og løntalsregulering for 2014, samt indføring af nye PL-tal for 2016.

Jeg savner stadigt, at modellen har en følsomhedsanalyse indbygget, så man fra begyndelsen kan se, hvilke tal i casen det er allervigtigst at være sikre på. Se mere om følsomhedsanalyser her.

Hent modellen her.

Risiko for huller i kontrakter skriver David Hillson i sit månedsbrev

Man skulle jo tro, at den hellige grav var velforvaret, når man lod juristerne tage sig af kontrakten og alle papirerne; men da de kan kun se, hvad de kan se, så der er masser af risici du skal tage dig af i det her område. Læs nyhedsbrevet her og giv mere værdifulde indspil til juristerne.KontraktIndlæg nr. 1.014

Gør som alle andre professionelle – aftal en SLA på dit projekt!

ServiceLevelAgreements er blot aftaler om, hvad du ’serverer’ i dit projekt. Dvs. en aftale om et service-niveau fra dit projekt til bestilleren/ledelsen, som ledelsen er tilfreds med.

En god aftale indgås i smult vand og inden det blæser op. Den håndterer alle de udfordrende forhold, som normalt viser sig under vejs og altid længe efter de store smil og de smittende optimistiske skåltaler dengang projektet blev besluttet og du blev valgt som projektleder.

Når man indgår en aftale, så viser man, at man tager ansvar for fremtiden og derfor prikker i de ømme punkter i stedet for at lukke øjnene for dem.

Prøv denne her, næste gang du starter noget op.SLA1

 

Indlæg nr. 1.010

Der er andet end PRINCE2 at hente i England

…skabelonen for BusinessCases f.eks. (hent den her). Englænderne ser på sagen langt mere forretningsorienteret end vi gør i vores skabelon fra Digitaliseringsstyrelsen. Englænderne ser på disse fem vigtige forhold:UK DK

The Strategic Case demonstrates that the spending proposal provides business synergy and strategic fit and is predicated upon a robust and evidence based case for change
The Economic Case demonstrates that the spending proposal optimises public value
The Commercial Case demonstrates that the “preferred option” will result in a viable procurement and well structured Deal
The Financial Case demonstrates that the “preferred option” will result in a fundable and affordable Deal
The Management Case demonstrates that the “preferred option” is capable of being delivered successfully, in accordance with recognised best practice.

Medens vi mere snævert synede graver os ned i forsøg på at estimere costs og benefits, velvidende, at årsagerne til skandaler i offentlige projekter skal findes andre steder – f.eks. i utilstrækkelig styring, dårlige kontrakter eller manglende helhedstænkning. Forhold som englænderne faktisk ser på!

Indlæg nr. 1.004

Er ledelsens ansvar i virkeligheden dit ansvar?

Annette Vendelbo, Xvoto.dk skrev for nyligt om ledelsens ansvar i sin artikel ”Den (måske) overraskende sandhed om ledelsens ansvar i projekter”. Jeg er meget enig; men jeg er også lidt træt af at pege fingre af ledelsen, så jeg vil foreslå, at vi håndterer ledelsesopbakning på en anden måde – svesken på disken måden -..læs videre her.

Pege af ledelsen