Mål Posts

Er du også lidt for smart, når du sætter SMART mål?

Det er fedt med sigende forkortelser og nemme huskeregler; men nogle gange er det ikke sådan lige at finde nogle relevante danske ord at sætte i stedet for de engelske i forkortelsen. Sådan er det også med SMART mål. A’et har altid voldt problemer. Oprindeligt skrev George T. Doran i artiklen “There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives,” i 1981 udgaven af Management Review ‘Assignable’ dvs. Hvem skal nå målet. Det blev i de efterfølgende år til bl.a.: agreed, action-oriented, ambitious og achievable, som alle har en helt anden betydning end det oprindelige. Således også i den danske version er der mange idéer til A’et, og de betyder vidt forskellige ting.

Overvej derfor nøje, hvilken variant du prædiker, fordi du får jo, hvad du beder om!Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

 

Husk retningen når I ændrer prioriteterne

Når prioriteringen af projekttrekanten ændres, tabes det strategiske sigte ofte, og det du som projektleder pege på.

Det hele starter jo fint med et eller andet projekt, som bidrager til at realisere din organisations aktuelle strategi. Fordi projektet skal sigte på strategien, er Indholdet prioriteret højst, og derfor er Tid og Ressourcer prioriterede lavere. Så langt så godt, men så rammer virkeligheden projektet!

Der var måske alligevel ikke så mange folk, faciliteter eller penge som lovet, og måske viser det sig, at I alligevel ikke kan vente så længe på projektet, som oprindeligt antaget. Så må der om-prioriteres. Måske bliver Ressource-siden i projekttrekanten nu den vigtigste, og derfor bliver Indholdet nu offer for ændringer og reduktioner, og det betyder, at projektet langsomt taber strategien af syne.

Med tiden bliver presset på at blive færdig større og større, og dermed er Tiden nu pludselig prioritet 1. Det åbner for tilpasninger af både Indhold og Ressourcer, og projektet kan nu være helt ude af kurs i forhold til strategien. Det er god gammeldags suboptimering. Styregruppen glemmer det oprindelige formål med projektet, og det hele drejer sig om at blive færdige – komme videre.

Og så undrer alle sig året efter over, hvorfor strategien ikke gav de forventede resultater!

Har du den rigtige styregruppe?

Jo vildere landskab du skal ride igennem på dit projekt, jo mere saft og kraft skal der være i din styregruppe. Klassiske styregrupper er gode til nogenlunde forudsigelige projekter; men kommer der mere turbulens, politik eller kompleksitet, bliver det svært for dig, hvis du ikke har en mere moderne styregruppe. Her kan du hurtigt tage temperaturen på din styregruppe:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Du kunne jo også være snedig og lade gruppen selv drøfte og udfylde skemaet!

God fornøjelse!

 

En helt ny superpille, som får projektledere til at lykkedes med projekter i meget højere grad, er lige på trapperne!

Indtil den pille kommer, giver dette A4-ark nogenlunde den samme effekt. Her vist for et halvstort projekt for udvikling af projektmodenheden i en organisation:

Det giver dig overblik over de væsentlige ting; nemlig målene, tiden og økonomien, og så kan det også håndtere ansvar, risici og kvalitet.

Hent arket her.

God fornøjelse.

Du kan få det næsten som du vil!

.. er titlen på en artikel, som jeg har skrevet i seneste nummer af foreningen DPL, Dansk ProjektLedelse’s medlemsblad. I denne artikel giver jeg nogle simple men snedige fiduser til dialoger med chefen, som stensikkert vil gavne dit projekt og dit ansvar som projektledelse.dpl-artikel-2016

 

Læs resten af bladet med temaet Bæredygtighed i projektledelsen her.

Du skal se kommunikation som en proces og ikke som et produkt!

Alt for ofte kommer kommunikationsopgaven kun til at dreje sig om implementeringen af projektets resultater og derfor kun om hvordan man kan få de rigtige holdninger og færdigheder på plads hos projektets målgruppe. Herved bliver kommunikation til et produkt, som planlægges, produceres og skydes af. En engangsforestilling som overser at påvirkningen af interessenterne startede allerede da de første spæde idéer om projektet dukkede op.

Projekter kæmper, udvikler og snor sig fra de første idéer skitseres, over analyser og beslutninger og hele vejen til den egentlige gennemførelse og anvendelse af projektets resultater. En lang rejse for og med projektets interessenter. En rejse hvor der kommunikeres intenst hele vejen for at holde projektet oven vande og på rette kurs i forhold til de trufne beslutninger.
Her giver det ikke mening at se kommunikationsopgaven som blot en simpel manøvre med at flytte mennesker fra A til B. Her er der mere tale om at planlægge A til B til C…til L og være parat til A til D…til M hvis tingene udvikler sig uforudset. Her er kommunikationsopgaven mere et spørgsmål om at anlægge den rigtige taktik til at komme igennem med projektet; end at vælge de rigtige virkemidler i hvert step på vejen. Her er det også mere interessant at kunne forstå interessenterne end at kunne udforme en flot informationskampagne. Endelig er det her vigtigere at turde foretage såkaldt Fremrykning til føling og kunne reagere på interessenternes reaktioner.kuglespil

Er det et projekt, eller er det faktisk en proces du har gang i?

Projekter er per definition frembringelsen af noget måleligt på tid og indenfor et budget og dermed indenfor tre rammer illustreret ved projekttrekanten. Processer der imod har kun en eller to rammer. Det kunne f.eks. være at finde enighed mellem en række interessenter idenfor tid og budget, eller måske bare føre en dialog med interessenterne så længe et givet budget rakte. At udarbejde en fælles miljøplan for Storkøbenhavns kommuner er en proces med et klart mål; men med en ukendt tidshorisont og en ukendt økonomi. At udarbejde et katalog over mulige fælles værktøjer til styrkelse af samarbejde i en virksomhed er ligeledes en proces.pROCES ELLER PROJEKT

Meget tit, og det er lige netop der du skal passe på, undervurderer projektbestilleren situationen og beder om et projekt, hvor det rigtige ville have været at bede om en proces. Fuldstændig tilfældigt at hamre en deadline ned over en uigennemskuelig proces og dermed tro, at nu er det hele pludseligt blevet et projekt, er at narre sig selv og projektlederen. Det er ofte her, at projektbestilleren med et svedent smil vælger at kalde misfosteret for et komplekst projekt!! Som beskrevet her eksisterer der bare ikke sådan en ting som komplekse projekter.

Vær derfor kritisk over for projekter, som ser komplekse ud. Prøv at udfordre bestilleren på trekanten og især på prioriteringen af trekantens spidser. Hvorfor ser tiden og budgettet sådan ud, hvorfor er tiden vigtigst – og betyder det, at målet er mindre vigtigt etc.

Hvad med at bruge de næste 60 år på også at blive bedre til værdiskabelsen?

Lidt kynisk sagt har vi brugt de sidste 60 år på det forkerte. Vi har anstrengt os på at blive gode til at nå Scope på Tid og Budget; men har mere eller mindre glemt værdiskabelsen! Vi har styr på Cost-siden; men famler rundt på Benefit-siden! Vi er fået alle mulige værktøjer til at styre projekter; men har næsten ingen til styre værdiskabelsen! Vi har vejledende standards til at hjælpe os med at italesætte og drøfte ethvert element af projekter; men så snart tale falder på værdiskabelsen, bliver de fleste uendelige lange i spyttet. Der fables om programmer og porteføljer og om projektkontorer og strategisk ‘alignment’; men når man beder om noget operationelt og styrbart, så bliver der tavshed.

Der er ellers ikke mangel på kloge hoveder på ‘den anden side af muren’. Her er kommunikationsfolk, organisationspsykologer, forandringsagenter, organisationskonsulenter og mange flere; men der hersker en babylonsk forvirring i begreber, metoder og værktøjer.Benefitmuren

Nogle vil nok sige, at det er fordi det er meget sværere; men jeg vil nu sige, at det er fordi vi ikke har prøvet nok!

Så hvis vi kan kalde de sidste 60 år for projekt-era’en så vil jeg foreslå, at vi kalder de næste 60 år for værdi-era’en. At vi få drejet næserne på forskere og andet godtfolk væk fra projektdetaljerne (vi har rigeligt, tak!) og over mod værdiskabelsen.

Når Agil udvikling ikke er hurtigt nok – og i øvrigt for dyrt og for risikabelt, så skal du…

..pretotype! dvs. bruge metoden pretotyping. Jeg deltog på Året Projektdag i går og fik mange gode ting med hjem. Den mest interessant var den for mig helt ukendt metode pretotyping som Topdanmark med succes havde benyttet på nogle nye forsikringsprodukter. Kort fortalt er det sindssyg hurtig produktudvikling efter nogenlunde samme opskrift som ved dogmefilmene. Populært sagt en hurtig opsat wild-west kulisse med en god front mod kunden, og så bagved er der kun pap og håndholdte og manuelle løsninger.

Og hvorfor nu det? Fordi så får du prøvet en idé af på rigtige kunder i en fart og vel at mærke inden du skal ofre mange penge og laaaang tid på at få alle de forskellige funktioner i din organisation til at samarbejde om en ‘rigtig’ løsning. Det skal være sådan, at når den første kunder skriver under, så siger du “Shit, nu har vi godt nok travlt! men hvor er det lækkert, at idéen holder vand”. Omvendt hvis ingen kunder viser interesse, kan du så sige “Øv; men godt vi ikke investerede mere i den idé”

Så i en virkelighed, hvor det går hurtigt og hvor usikkerhed er høj (lyder det bekendt?) er agil udvikling ikke længere nok. Der skal du måske i gang med pretotyping? Læs meget mere her bl.a. bogen om metoden (behøver jeg at sige, at bogen er pretotypet på få dage?…).

Og nej, man kan ikke bygge Storebæltsbroen og rigtig mange andre ting med metoden; men man kan give den en tanke alligevel – især hvis man føler, at det er som at vade i størknende beton at få idéer igennem ens organisation!Pretotyping

Indlæg nr. 1.090

Skab engagement og mening med HVORFOR, afklar med HVORDAN og præciser med HVAD

Det kan godt være du har hede drømme om det færdige resultat; men hvis du skal vække passioner hos projektdeltagerne og interessenterne, så skal du tale om noget helt andet. Så skal du tale om hvorfor resultatet er så vigtigt at få skabt. Så skal du tale om de behov som I er i gang med at dække. Så skal du tale om at noget bliver lettere eller mindre smertefuldt eller billigere eller nogle bliver glade eller mere trygge eller mere trofaste eller hvad det hele nu engang drejer sig om. Mennesker bliver engagerede af sager. Engagement har med hjertet at gøre; medens resultater kun har med hjernen at gøre.WHY

Det er derfor vi altid som projektledere altid starter med spørgsmålet hvorfor og dermed altid med formålet. Siden går vi videre til hvordan og hvad med vores nedbrydning (se her og her). Det interessant er, at med mennesker forholder det sig på samme måde. Det vigtigste for os er at forstå formålet eller i daglig tale “meningen med det hele”.

Hvorfor det forholder sig sådan? Det kan have med vores hjerner at gøre. Således har den seneste udviklede del af hjernen med praktik at gøre dvs. hvordan og hvad; medens vores oprindelige hjerne har med følelser at gøre og dermed hvorfor. Så kan du få vækket følelser i grundhjernen, så får du alt det engagement du har brug for! Det kan du blive meget klogere på i disse to glimrende TED talks her og her.

På trods af alt dette, så taler de fleste projektledere desværre kun få minutter om formålet; men i timevis om hvordan og hvad. Gode ledere og succesfulde organisationer taler meget meget længere om hvorfor. Prøv at rette lidt på det forhold næste gang du skal starte noget op.

Fjern ikke grundlaget for at skamrose projektledere!

Det er blevet populært at påpege, at vi hidtil har målt helt forkert på projekterne. Vi har brugt alt for meget tid på at måle på projekttrekanten; medens det jo er meget vigtigere at måle på den opnåede effekt af projektet. Det er blevet in at forklare, at vi hidtil har målt på om projekterne leverede det aftalte til tiden og indenfor budgettet; medens vi nok burde have målt på om projektet nåede sit formål og gav den ønskede effekt i stedet! – forholdet er yderligere beskrevet her.

Men inden vi går i ekstase over denne “nye” indsigt så er der lige et par ting at huske på:

  1. Den uddannelse og den værktøjskasse vi giver til vores projektledere sigter hovedsagelig (men selvfølgelig ikke udelukkende) på at kunne levere det ønskede til tiden og indenfor budgettet. Udfordringen er helt klart at kunne vise en ledelse, en bestiller eller en styregruppe, at man er troværdig, og at man kan levere det man lover, at man ikke går rundt og spilder hverken tid eller penge, og at man derfor er sin løn værd. Projekttrekantens elementer om ting til tiden og pengene er jo ikke grebet ud af luften. De er hovedbestanddelene i hen hver organisation, afdeling, chef eller medarbejders mål og opfølgning. Begynder vi at sige, at trekanten alligevel ikke er så vigtig, så kommer vi da helt ud af trit med virkeligheden, og hvad skal vores projektledere så anstrenge sig for? og hvad skal vi så anerkende præstationerne ud fra?Maale succes
  2. Det naive svar er, at så må vi til at måle projektlederne på, om de så til sidst og langt om længe når formålet med projekterne. Ja, fint nok, men det har projektledere bare nul indflydelse på, fordi dels kræver det stadige godkendelser af stadig nye projekttrekanter i jagten på formålet, som måske først nås i fjerde forsøg, og dels er effekten af et projekt som regel baseret på en lang række forudsætninger, som projektlederen ikke har nogen indflydelse på. Det giver simpelthen ingen mening at måle projektledere på formålet! Iflg. alle lærde er det også alt for sent af belønne en projektleder fem år efter projektets afslutning når investeringen endelig bærer frugt!
  3. Endelig efterlades man med en tvivl om disse nye vækkelsesprædikanter har nogen praktisk erfaring med ledelse og virksomhedsdrift eller om de blot er teoretikere? Selvom det er glorværdigt at måle på formålsopnåelse, så er der stadig grænser udmålt af cost/benefit-beregningerne, der er knappe budgetter, der er en portefølje at alternative projekter som maser sig på og der er i det hele taget grænser for, hvor lang tid vi kan vente på effekterne af projekterne.

Relativ simpel øvelse forbedrer projekterne i hele organisationen

Bare ved at være lidt mere omhyggelig med at beskrive både det som projektet forventes at levere OG de benefits det vil føre til, giver bedre resultater. Det viser PMI’s seneste undersøgelse klart, og forklaringen er den simple, at det bliver lettere at opretholde fokus på benefits eller med andre ord sværere at fortabe sig i deadlines, budgetter og kvalitet. Så store forskelle er der:Benefit focus

Find rapporten her eller læs flere indlæg om det vigtige fokus på realisering af benefits her og her eller her.

Sådan deler du professionelt usikkerheden i dit projekt med din chef og får anerkendelse oveni!

Trick’et er at lokke chefen ind i en dialog, som man ikke kan komme ud af igen uden at dele usikkerheden med dig. Det smarte er, at du fremstår som en dynamisk, ansvarlig og på alle måder perfekt projektleder.

Altså, du har fået/taget et projekt X, som skal være færdig en given dato og hvor målene er klare og bemanding og budget fastlagte mere eller mindre fra starten. Nu regner du det hele efter selv og regner også ud hvad plus og minus 20% vil betyde. De udgør nemlig den usikkerhed de fleste estimerer med. Jeg vil tro, at du vil indrømme, at du er omkring 80% sikker på, at du kan gøre det indenfor de plus 20%, og jeg vil regne med, at du er noget nær 100% sikker på f.eks. plus 40%.

Dialogen lyder således:

Hej Chef! Hej Projektleder! hvordan går det? Det går bare så godt, og nu har jeg også lige haft lejlighed til at gå alle planerne efter på projekt X, og jeg kan se, at vi er ret sikre (det er sådan noget chefer vil høre!) på at kunne møde deadline – faktisk helt oppe omkring 80% sikre! (her begynder chefen at fornemme, at der er ugler i mosen), og jeg vil lige stemme af med dig, om det er et acceptabelt niveau, eller om projektet er så vigtigt, at vi skal blive lidt mere sikre på deadline? (her serverede du lige en flot indlagt sproglige forudsætning: enten siger du uvigtigt projekt og accepterer 80% sikkerhed, eller du siger vigtigt og skal til lommerne for at få sikkerheden højere op!)

Første situation: Jamen projektet er ikke så vigtig endda, så jeg kan leve med de 80% – SLUT på dialog. Du har nu delt usikkerheden med din chef!

Anden situation: Projektet er virkelig vigtigt, så vi skal være meget mere sikre! Okay godt at vide. Hvor meget mere sikre skal vi være? (her får chefer ofte svedperler på panden) eller med andre ord, hvor stor usikkerhed kan din chef leve med Chef? (en lidt ondskabsfuld omformulering) Jamen 90% vil være fint! Godt så, og det kan vi sagtens. Du skal bare vælger mellem enten a) tilføre Y flere ressourcer/penge og så holder vi deadline med 90% sikkerhed eller b) vi kører med ressourcerne/pengene og så udskyder vi deadline Z dage – igen med 90% sikkerhed. Hvad vælger du?

Den kan du selv tænke videre; men igen ender I med at have delt ansvaret for usikkerheden.Usikkerhed at dele med chefen

Tager du ansvar for dit projekt? JA! Har du styr på dine planer? JA! Er du svær at løbe om hjørner med? JA! Skaber du respekt om din person? JA!

Er du sk… irriterende i forhold til kollega-projektlederne? som bare klapper hælene samme og siger Yes Boss! (og arbejder solen sort for at nå det). JA! det er du; men nu er du jo heldigvis ikke ansat til at være populær. Du er ansat til at levere, hvad du lover!

Til sidst skal nævnes, at en virkelig top professionel projektafdeling altid ville tage sådan en snak. Det er f.eks. en del af projektmodellens overtagelsesfase hos Siemens, når en projektleder skal hejses om bord på et nysolgt projekt.

Hvorfor tager det altid længere tid, flere timer og penge og ender med mangler i forhold til det lovede?

Det er simpelthen det værste spørgsmål man kan få fra deltagerne i et projekt, som man er projektleder for. For hvorfor er det sådan? Når vi estimerer og gør en dyd ud af det, så skal sandsynligheden for at vi skyder under vel også være lig med at vi skyder over – eller hvad? Det er lige her, at du bliver tvunget til at indrømme, at du slet ikke har styr på din egen eller projektgruppens optimisme. I vælger igen og igen i den hurtige ende når I planlægger, i den lave når I estimerer og budgetterer og i den normale ende når I vurderer opgavens eller produktets komplicitet eller kompleksitet. Hvorfor gør I så det lyder spørgsmålet videre? Og det er ret svært at svare på uden at indrømme:

  1. du ikke har styr på kvaliteten af processerne omkring planlægning og budgettering
  2. du tækkes ledelsen og kundens interesser og sk…. på projektgruppens
  3. du ikke kan modstå egne og ledelsens behov for action frem for omtanke
  4. du ikke evner at lære af erfaringerne fra de sidste ti projekter hvor hver time sparet i starten kostede mindst ti siden hen i fejlrettelser og panik før lukketid.

Men bare rolig – jeg har faktisk aldrig oplevet, at nogen projektdeltager overhovedet har stillet spørgsmål. Men alligevel så tænk over, hvad du vil svare, fordi det siger så meget om dig og din filosofi for projektledelse.Optimisme

Statistikere vil lige her anføre, at medens der er en nedre grænse for hvor lille et estimat kan blive, så er der ingen øvre grænse, og derfor taler vi ikke om normalfordelinger men om en betafordeling! Og det er rigtigt; men det spiller en minimal/ingen rolle i forhold til emnet lige her..

Indlæg nr. 1.077

Hvad vil du gøre, hvis folk en dag ikke længere gad arbejde over?

Den seneste undersøgelse fra Berlingske peger på, at unge (især mænd) siger nej til lange arbejdsdage og et presset familieliv. Det er en enorm udfordring; men også en enorm mulighed for det danske projektmiljø, hvor vi hellere vil klare problemerne i projekterne på bagkant med overarbejde end på forkant med bedre kvalitet i projekternes styring og ledelse.

Så tilbage til spørgsmålet: ”Hvad ville du gøre?”

  • Give aben til ledelsen? – ”det er jo dem, som er skyld i det hele!” – neeeej det ved du godt ikke passer helt. I er selv langt den største del af problemet!
  • Bemande op, så der er rigeligt med ressourcer? – neeej det vil jo lynhurtigt kunne ses på bundlinjen og føre til tab af konkurrenceevne og arbejdspladser!
  • Lægge (flere, hvis du allerede er så fornuftig, at du dyrker den disciplin) buffere ind, så vi har tid til at klare forsinkelser undervejs. Jaaaa; men prisen er jo, at du ikke kan konkurrere på leveringstid – og i øvrigt er buffere kun gratis at lægge ind fordi når du bruger dem koster de tid og penge!

Ja, så er der jo kun de ”smertefulde” løsninger tilbage:

  • Blive bedre til at estimere og planlægge, så både ressource- og tidsplaner bliver realistiske
  • Blive bedre til at styre kvaliteten, så der ikke hele tiden dukker problemer op og vi ikke hele tiden er på bagkant
  • Foregå med et godt eksempel og selv gå hjem kl. 16:30 hver dag

Jeg kalder dem smertefulde fordi det må de vel være siden de er de sidste løsninger folk griber og gør i? Eller er det faktisk sådan, at de er smertefulde fordi de har med professionalisering at gøre? At man må disciplinere sig, tænke mere end blot løbe stærkere og man dermed skal dedikere sig til at blive bedre til projekter i stedet for bare hovedløst at jagte det at blive færdig til tiden for enhver pris? Ja det kunne godt være derfor. At vi igen og igen lægger større vægt på at blive færdig til tiden end at blive færdig til den planlagt tid!

Så det er fint, hvis vi tvinges til at skabe arbejdspladser, som kan tiltrække de nye unge. Det er bare ærgerligt, at det skal ske under tvang, fordi vi har mange eksempler i Danmark på, at det kan lade sig gøre – endda med øget konkurrenceevne som følge! Så hvorfor vente?black_street_sign_text_10940