Rapportering Posts

Regneark til rapportering af Risiko og Fremdrift samt et ark til estimering med Successiv Kalkulation

Jeg har lige ryddet op i ‘æsken’ med regneark og fandt:

  • Rapportering af Risici i et projekt

     

 

 

 

 

  • Rapportering af Fremdrift i et projekt

     

 

 

 

 

Estimering ved hjælp af Successiv Kalkulation

 

God nytte og fornøjelse – og god week-end!

 

Indlæg nr. 1.157

Spar mængder af tid og ærgelser med Backbriefing

Backbriefing er en speciel effektiv og hurtig måde for en gruppe at modtage, forstå og indbyrdes koordinere løsningen af en opgave, som f.eks. en projektleder peger på skal løses. Som betegnelsen indikerer starter gruppen ved det punkt, hvor opgaven er løst og arbejder sig herefter i dialog med hinanden – briefer hinanden – baglæns indtil man i tankerne er tilbage i nutiden. Dialogerne vil derfor være af typen: “Okay, hvis jeg skal levere det, så skal jeg dels have dit og dels dat” og “Jamen, hvis hun skal have dit, så skal jeg derfor gøre…” og til sidst “Ja, og dermed skal jeg jo starte opgaveløsningen med at…”.

Denne måde at tale sammen på er uhyre effektiv, fordi alle får tænkt tingene igennem, man får fordelt ansvaret for delopgaverne, og man får planlagt rækkefølgen. Man kan endda aftale at sætte tider på, så vi også får tilføjet: “..og så skal jeg senest have dit fra dig, hvis jeg skal kunne levere dat allerede på…”.

Som projektleder opnår du, at opgaven er sikkert delegeret i først forsøg, og hvem vil ikke gerne have det? Det sparer tid for dig og især for gruppen, at opgaven løses i første forsøg.

Og hvor mon metoden stammer fra? Et sted, hvor der er liv og lemmer på spil, og hvor det ikke “bare er ærgerligt” når man kludrer med en opgave. Metoden stammer selvfølgelig fra hæren. Intet andet sted er der samlet så meget erfaring med delegering.

Indfør Backbriefing inden Jul!

Indlæg nr. 1.137

 

Derfor har du ofte besvær med at få truffet beslutninger i leder- og styregrupper

Du har svært ved at få beslutninger fordi du slet ikke tænker på samme måde, som de ledere og evt. topledere du sidder overfor! I har simpelthen forskellige måder at træffe beslutninger på, så uanset at du syntes, at du har forberedt en rationel beslutningsproces, så nytter det ikke meget, hvis deltagerne søger efter alternative beslutningsprocesser.

Det var en nyttig indsigt jeg fik tilbage i 2007, og du kan læse meget mere om den og begrebet Thinking Styles der.Ubeslutsom

Hvor risikabelt er dit projekt samlet set? og kan du mon formulere det i kun et par sætninger?

Nej vel! Du kan sikkert vise, hvor mange røde, gule og grønne risici der er; men hvad betyder det samlet set for sponsoren? Vedkommende kan sikkert godt ane, at mange røde er et dårligt signal (med mindre du taler med en kineser!), men betyder mange røde, at det er slemt? rigtig slemt? eller måske helt forfærdeligt?

Forestil dig, at udenrigsministeriets rejsevejledning for f.eks. Tyrkiet var vist som 6 røde, 8 gule og 21 grønne, ville du så ikke savne en samlet vurdering alt-i-alt er det ok at rejse? Hvordan tror du så din sponsor har det med dine farver? Dårligt! eller måske i det skjulte usikker på din rapportering?

Hvis du vil gøre det bedre, så skal du ikke så meget tænke på alle risiciene. Du skal tænke på, hvad skade de kan forvolde f.eks. sponsoren eller hvilken af interessenterne du nu taler med. Og skade drejer sig i sidste ende om enten tid eller penge med andre ord om enten forsinkelser eller budgetoverskridelser eller begge dele. Du skal i gang med at kommunikere ting som: “Det her projekt kan i værste fald betyde, at vi bliver forsinkede i 2 måneder” eller “Vores mest pessimistiske udfald af risici vil give en 20% budgetoverskridelse”. Se det er sager man kan forholde sig til! Her kan man hurtigt mærke efter, om man har råd (tid er også penge) til projektet, hvis det går galt.Risk summary

Der er mange måder at opsummere risici på – en af dem bliver forklaret her af en veloplagt David Hillson, The Risk Doctor.

Vis dig som forretningsmand og rapportér i værdiskabelse i stedet for projektets fremdrift

I traditionel projektledelse rapporterer vi om fremdrift i vores projekt, fordi vi jo har påtaget os ansvaret for at frembringe nogle leverancer. Imidlertid er der rigtig langt fra at projektet er færdigt og leverancerne er klar og frem til at pengene klinger ind hos bestilleren. Egenskaberne ved leverancerne skal bl.a. kunne udnyttes som planlagt, og som regel skal mange forudsætninger bringes på plads, før pengene er tjent hjem (se mere om disse mekanismer her og her).

Ulempen ved den traditionelle form for rapportering er, at vi giver vores bestiller og ledelse en oplevelse af at når bare det her projekt kommer i mål, så går resten af sig selv. Vi opretholder et forenklet on/off verdensbillede i stedet for at oparbejde en forståelse af virkelighedens mere naturlige sammenhænge. Du skal i stedet rapportere i en form, så hele kæden fra dit projekt og helt frem til at pengene (det er jo det det i sidste ende drejer sig i 9 ud af 10 tilfælde) er tjent hjem.

Benefits i grafikMed en sådan rapportering får du meningsfulde diskussioner om dit og især bestillers og ledelsens samlede bidrag til den ønskede gevinst i fremtiden. Du får retter fokus mod hele den vigtige værdikæde mellem dig og pengene i fremtiden, og du fremtvinger en stillingtagen til ansvar og timing og dimensionering af alle led i den langvarige kæde. Du får tilmed skabt en hidtil ukendt forståelse for forandringsledelsens sande omfang og ikke mindst reelle indsatsområder.

Med denne form for rapportering tager du maksimalt ansvar for både dit projekt og for formålet med dit projekt, og dermed har du næsen i retning af forretningsmanden i stedet for specialisten.

Hvorfor er det forbudt at tale om vores evne eller rettere mangel på evne til personlig planlægning?

Rockwool-undersøgelsen sagde jo, at danskere er blandt dem i Europa, som arbejder færrest timer om ugen nemlig 33,5 timer. Det vigtigste er dog, at undersøgelsen viste, at vi tror, at vi arbejder langt flere timer nemlig op omkring 40 timer om ugen. (Mener du, at du arbejder 50 timer om ugen er det til syvende og sidst nok 40 osv.) Vi regner altså godt en time galt om dagen; men hvem tør tale om det? Hvem tør pege på, at ingen af os er trænede i personlig planlægning i hele vores lange skolegang og uddannelser? Hvem tør kræve, at alle mand hver dag lægger mindst 3 deadlines ind på dagen? Hvem tør pege på, at vi individuelt og som team alt for sjældent følger op på vores tids-estimater? Alt for sjældent trækker læring ud af de forsinkede projekter? Hvem tør udfordre alle tilsagnene, som alligevel i sidste ende måtte vige pladsen for alle mulige underlige undskyldninger? Hvem tør udfordre de små men dog altid voksende “opslagsbøger” over accepterede undskyldninger, som de fleste organisationer oparbejder over tid? Hvem tør sætte en ny dagsorden på det her område?Tids loeber

Alligevel føler vi os som gode projektdeltagere og -ledere selvom projekter vel i allerhøjeste grad netop drejer sig om at have styr på tiden! Nogle at de største stykker værktøj i projekternes værktøjskasser er jo netop tidsstyring (og økonomi- og kvalitetsstyring). Det er det håndværket især drejer sig om! Så hvorfor går og putte med det? Få tidsdisciplinen frem i lyset og bliv verdensmestre i det! Det drejer sig mest af alt om at komme i gang!

Vælg dine ord med omhu i styregrupper!

At styre en styregruppe er svært; men det bliver lidt lettere, hvis man træner det rigtiige ordvalg:

Du siger Du skal sige
”I har bedt om..” ”Vi har aftalt…”
”Så skal vi snakke om..” ”I skal godkende..”
”Vi skal helst nå..” ”Vi skal nå..”
”Vi skal se på..” ”Jeg har en agenda for mødet..”
”Her er…bla bla bla og bla bla bla og bla bla…” ”Her er…kan I godkende det?”
”Hvad vælger I?” ”Jeg anbefaler…kan I godkende det?”
”Det ved jeg ikke!” ”Det vil jeg gerne undersøge og svare tilbage om to dage”
”Det ser vi lige på” ”Vi undersøger det og kommer tilbage om tre dage med nogle tilbud på disse ønsker”
”Vi har desværre nogle problemer her” ”I skal vælge mellem nogle løsningsmuligheder her”
”Kære styregruppe..” ”Kære beslutningsgruppe..”
”Jeg er bange for, at vi ikke kan nå det her..” ”Jeg foreslår, at vi dækker emnet på tirsdag kl. 11:00”
”Det ved jeg desværre ikke..” ”Jeg kan arrangere et møde i morgen kl. 10:00, hvor vores ekspert på området kan svare på disse spørgsmål…”

Tidsregistrering?

Dejligt at nogle organisationer stadig er nysgerrige for at vide, hvor tiden bliver af – eller rettere hvad tiden bruges til. Mange vil flot sige, at det er en gammeldags tankegang, men fortæl mig lige, hvordan man f.eks. får opbygget erfaringerer med at estimere omfang af opgaver, hvis man ikke senere følger op på det reelle tidsforbrug? Og hvis man ikke kan estimere, hvordan kan man så planlægge? osv. osv.

Projektledelse er et håndværk, som drejer sig om at kunne få planer til at holde. Dårlig håndværkere håber medens dygtige sikrer…Lup og tid

Hvis du skal I gang med at registrere, så kan du få nogle perspektiver til hvad tidsregistreringen måske kan bruges til her.

Få dig en Kill-switch!!

En Kill-switch fortæller, hvornår man skal aflive et projekt. Mere præcist er en Kill-switch et begreb, der dækker over en krystalklar aftale om, under hvilke omstændigheder man skal slå bremsen i og aflive et projekt. F.eks. når budgettet er overskredet med 9% eller leveringen er forsinket mere end 3 uger etc.

Idéen er, at man  definerer kriterierne medens projektet endnu er i smult vande. Hvis du beder om en kill-switch i dit projekt, fremprovokerer du en stillingtagen til grænserne for, hvor meget man vil lade projektet slingre. Vel at mærke på et tidspunkt, hvor alle er ved deres fulde fem, og inden ledelsen har ofret så meget, at den ikke kan stoppe uden at tabe ansigt.

Uden en Kill-switch fortsætter både du og ledelsen alt alt for længe med et projekt, som nøgternt set har spillet fallit for længst (hvis det overhovedet skulle have været startet).

Kill switch

Mange bække små giver en stor å!

Det samme kan man sige om projekter. De små projekter kan man jo ikke bruge tid på at planlægge og risikovurdere og i det hele taget ofre ret meget tid på. Derfor bliver de altid forsinkede en lille smule og tager altid en lille smule mere tid end du havde forudsat (hvis du da nåede det overhovedet) og ender sikkert også med at koste en anelse mere end forudset.

Har du nu f.eks. 10 små projekter for hvert stort, vil jeg tro, at skaderne fra de små til sammen er lige så store som fra det store, hvis det gik galt.mange smaa

Så tænk lige over det der med små projekter igen.

Kontrol eller omsorg?

Mange projektledere ønsker sig fuld kontrol med, hvad projektdeltagerne er i gang med; men af frygt for at blive oplevet kontrollerende holder de sig på afstand og spørger alt for lidt. De bilder sig ind, at afstand er lig med delegering og manglende opfølgning er lig med frihed og til sammen betyder det måske endda motivation?
Virkeligheden er desværre, at projektdeltagerne bliver usikre på forventningerne, de farer vild i opgaverne, leverer ting, som ikke kan bruges, og de ender med at medvirke til budgetoverskridelser og forsinkelser. Ulykkeligvis det stik modsatte af hvad projektlederen håbede at opnå ved at holde sig lidt på afstand.
Jeg vil sige, at ved at holde sig på afstand, så behandler man folk dårligt. Man viser ikke respekt for deres indsats og arbejdsliv. Det er virkelig dårlig ledelse.
God ledelse handler om at sikre, at kræfterne bliver brugt på de rette ting, og at alle når de fælles mål – og det kræver kontrol og koordinering.
Og så er det jo ikke kontrol af selv den mindste detalje vi taler om. Det er kontrol af kvaliteten, og det kan som regel gøres med få dybe spørgsmål på det pågældende fagområde.
hjaelp
God delegering består af:
1. at beskrive opgaven ved at definere og stille krav til resultatet
2. forklare hvordan resultatet medvirker til formålet med projektet
3. aftale et nyt møde om få timer eller dage for check på forståelsen og spørgsmål
4. på dette næste møde skal du bruge HV-spørgsmål til at sikre dig, at opgaven er forstået
spørg f.eks. om:
– hvilke alternative løsninger har du overvejet?
– hvor ligge de største udfordringer?
– hvor er de store tidsslugere?
– hvornår vil du have brug for lidt feed-back på dine del-resultater?
hvis du selv er dygtig på området, ved du lynhurtigt, om alt er som det skal være.