PMO – Projektkontor Posts

Hans og Finn taler om Projektkontorer / PMO

Vi fortsætter vi dialog i maj. Læs de tidligere her.

Tredie dialog Maj 2017:

Hej Hans vi må se at komme videre med dialogen om PMO / Projektkontorer, og jeg tænker, at vi også lige skal berøre fremtiden. Det er altid nyttigt at få udpeget en udviklingsretning, når man skal forstå en situation. Det har altid vist sig nyttigt for mig at spørge om: “Hvor kommer du fra? Hvor er du på vej hen?” Så kan man meget lettere forstå alt det, som en person fortæller om sig selv. Som får det mening. Det får en klangbund.

Det kunne være spændende at gøre det samme med PMO / Projektkontoret. Vi har talt en del om de udfordringer, som det er at få dem indført; men hvad herefter? Hvordan ser du fremtiden? Lad os f.eks. sige, at PMO / Projektkontorer vinder indpas og bliver en fast bestanddel af en projektmoden organisation. Hvad sker der så på den lange bane med dem? Er de blot springbræt til noget andet og forsvinder igen, eller vokser de til noget andet eller hvad?

Jeg kan heller ikke lade være med at tænke på, om projektlederrollen bliver afmonteret i fremtiden og erstattet f.eks. forandringsteams, som på kryds og tværs og måske temmelig anarkistisk skaber, indsælger og kickstarter nye idéer bottom-up wise og dermed langt væk fra den rolle, som vi i dag tillægger et PMO / Projektkontor?

Hej Finn. Uha fremtiden! Den er svær. Jeg dog alligevel godt give den et skud, når det gælder fremtiden for projektorganisationen og PMO-er. Hvor kommer PMO-et fra og hvor er PMO-et på vej hen? Personligt kommer jeg fra en semi-specialist-rolle som fysiolog. Den rolle gled dog hurtigt over i projektleder rollen, senior projektleder og videre som “project excellence”- konsulent, derfra til et job i 2008 som Head of PMO. Det vil sige jeg har prøvet kræfter med hele spektret. Og her hvor jeg er i dag, hvor jeg siden 2011 har fokuseret primært på udvikling af projektorganisationer og PMO-er tør jeg godt sige:

Project excellence er DØD – Længe leve det skræddersyede PMO.

Selvfølgelig skal vi være gode til at eksekvere projekter og nogle virksomheder har brug for at hæve bundniveauet. MEN MEN det er ikke det vigtigste. Tiden er ikke til at fortabe sig i projektmodeller, projektværktøjer, procedurer, skabeloner, projektmodenheds-analyser og “fandens og hans pumpestok”. (Disclamer: Husk at bundniveauet stadig skal være på plads).

Tiden (og fremtiden) er til at tænke meget mere i strategi, forretning, effekter og benefits, garneret med en tilstrækkelig og relevant projektmodenhed. Virksomhedens branche, produkter, omgivelser og kunder skal fylde MEGET mere i udvælgelse og projekteksekveringen. Der er behov for et kæmpe fokus på gate -1 og gate 0 og det at sikre at virksomheden KUN starter de rigtige projekter, dem der giver de gode benefits. Det skræddersyede og virksomhedstilpassede PMO kan sikre dette og de forstår at balancere behovet for virksomheds tilpassede relevante metoder med “best practice”. Det skræddersyede PMO er langt mere fokuseret på forretningen og de kunder som PMO-et skal servicere. Det har en “UDEFRA og IND” tankegang. Og at denne tilgang og dette mindset så samtidig gør hele forandringsledelsen meget lettere, er blot i positivt bi-produkt. I dette “mindset” ser jeg ikke for mig, at project excellence, som disciplin, kan overleve. Relevans kommer før excellence. DERFOR:

Project excellence er DØD -Længe leve det skræddersyede PMO.

(Gør som 2.300 andre og følg bloggen via Linkedin her. Så får du automatisk alle nye opslag)

Hans og Finn taler videre om PMO / Projektkontorer

Vi nåede endnu en dialog om dette vigtige emne i månederne siden vi startede dialogen her.

Hej Hans. Jeg hørte engang hos en dansk virksomhed, som er nærmest verdensmestre i projektledelse, at jo mere styr en organisation får å sine forretningsgange omkring projekter, jo tydeligere bliver de fejl og mangler som eksisterer på højere niveauer i organisationen. Når de så også er rettet op og kører, så træder topledelsens fejl og mangler strålende og derfor ubehagelig tydeligt frem. Jeg har selv oplevet lignende forhold og tænker derfor, at 1) topledelser måske inderst inde ikke er interesseret i PMO’er, fordi de fremtvinger rationelle beslutningsmodeller i modstrid med mange ledelsers muddling through (Lindblom’s anarkiske beslutningsmodel) 2) man skal have en vis (projekt-modenhed) for at forstå behovet for et PMO; men man bliver først så moden, når man har fået et PMO (en klassisk catch-22 situation).

Hej Finn. Jeg er ked af at må give dig ret. I begge dine betragtninger. Men mest af alt er det ærgerligt, hvis det virkelig er rigtigt at topledelse ikke bryder sig om at få serveret de ”kolde facts” om hvilke projekter/ideer/produkter der skal sikre virksomhedens succes.

Men se det var deres side: Det er ikke fedt, hvis nogen giver dig info du helst ikke vil høre, og som ikke rammer dig i hjertet, men derimod et sted hvor det gør ondt at blive ramt. Jeg bruger en stor del af min tid på at hjælpe PMO-er til at undersøge hvordan kan de kolde facts, de nødvendige prioriteringer og beslutninger, kan serveres for topledelsen, så det er uundgåeligt at beslutningerne bliver truffet.

Mht. til dit andet punkt omkring modenhed. Så vil jeg også her give dig ret i at det er lettere at sælge ideen om et PMO, hvis der i topledelsen er en hvis projekt/proces-modenhed. Men denne del er klart lettere at arbejde med for PMO/projektfolket. De fleste topledelser vil gerne have de data, overblik, forslag til prioriteringer, stærk eksekveringsevne osv. osv., som projekt/PMO- folket kan levere. Det er muligt at topledelsen ikke har set værdien i en særlig (PMO) enhed. Men det er blot et spørgsmål om tid, før de ser værdien i at samle folk til en fokuseret indsats, i stedet for at sprede de mange vigtige opgaver ud på flere ansvarsområder i virksomheden, med risiko for at ting og ansvar falder mellem to stole. Så Ja en catch 22 og dog alligevel ikke en umulig opgave.

Indlæg nr. 1.173

Programstyring javel; men hvornår er det en god idé?

Begrebet programstyring glider lige så stille ind i vores sprogbrug; men ved vi lige, hvad det er, begrebet dækker over? At programmer består af flere projekter, ved vi godt, og vi ved også, at projekterne i programmet har noget til fælles – som gør det værd at koordinere dem – altså formålet med programstyringen. Havde de ikke haft noget til fælles, kunne vi i stedet for et program have samlet dem i en portefølje. At porteføljer så ofte har et strategisk sigte og derfor alligevel bringer en fælleshed ind i samlingen af projekter, og derfor gør, at de også kunne kaldes et program, er en mindre detalje.

Det interessante er, hvilke former for fællesskab en klynge projekter har, fordi heraf kan man nemlig se, hvilke fordele der kan opnås ved at styre klyngen som et program – man kan med andre ord se formålet med programstyringen.

Nedenfor er vist nogle af de hyppigste former for fællesskaber og formålet med at koordinere dem:

Fællesskab blandt en klynge projekter Formål med programstyring Eksempel på succeskriterier for programstyringen Eksempler
De bidrager til samme produkt, og projekterne kan være innovative. At koordinere målbeskrivelserne på tværs af projekterne i takt med at idéer og erfaringer udvikler sig. Alle projekter er align’et senest 4 dage efter en godkendt ændring. Programbudget overholdt med +/- 25% Udvikling af næste iPhone omfattende projekter for bl.a. chassis, software, interface, markedsføring, produktions-tilpasning, salgskanaludvikling m.fl.
De bidrager til samme forandring; men nødvendig omfang af forandringsindsats er usikkert. At dimensionere, igangsætte, koordinere og stoppe projekter indtil forandringen er helt indarbejdet. Programmets succeskriterier er nåede Digitaliseringsstyrelsens Programmodel
De anvender den samme viden/erfaringer. Sikre at viden opsamles, distribueres og især benyttes i alle projekter. Månedligt at 90% af projektlederne føler sig godt eller meget godt opdaterede om programmet Udbredelse af konceptet Nyt Nordisk Mad overalt i hele Skandinavien.
De anvender de samme ressourcer/specialister. Sikre en prioritering af projekterne i forhold til deres vigtighed for programmets formål. At ressourcebehovene er prioriterede 6 mdr. frem. Tvister afgøres samme dag. Udviklingsprogrammer som kræver kostbart udstyr eller råmaterialer eller trækker på unikke specialister.
De har de samme risici. At sikre effektiv risikostyring og anvendelse af de indhentede erfaringer med de besluttede foranstaltninger mod risici. Foranstaltninger mod risici er ajourført og iværksat på tværs af projekterne senest 2 dage efter en uplanlagt hændelse. Større anlægs-programmer f.eks. landdelen af Øresundsforbindelsen.

Når alle fællesskaberne er til stede i samme program, er det let at se de store krav, det stiller til programlederen, og man fornemmer samtidig, at programstyring er noget helt andet end projektledelse.

Hans og Finn taler om PMO / Projektkontorer

Kære Hans. Godt Nytår! Jeg ved godt, at du er ivrigt optaget af hjælpe danske virksomheder med at få et PMO eller projektkontor stablet på benene; men er det nu en god idé Hans?

Er PMO’er ikke blot ledelsers uigennemtænkte plaster på såret? Det er i hvert fald min mangeårige erfaring, at når organisationer har ondt i projekterne, så vælger de fleste ledelser enten at gennemføre en projektlederuddannelse for projektlederne eller etablerer et PMO selvom årsagerne til problemerne slet ikke er afdækkede eller erkendte.

Kære Finn, også godt nyt år til dig. Lad mig starte med det første: Det er min holdning (og erfaring) at ALLE virksomheder, af en hvis størrelse (som ikke er særlig stor), har brug for et PMO, eller i hvert fald nogle personer der tager sig at den/de vigtige funktioner og aktiviteter, som et PMO tager sig af. Så Ja, det er klart en god idé.

Men du har jo ret så langt, at PMO-er ikke må blive ”et plaster på såret”, der bliver startet som et alibi for at ”gøre noget”. Og især hvis det er uigennemtænkt og man ikke er bevidst om hvilke udfordringer/problemer PMO-et skal løse, og hvis PMO-et samtidig glemmer at synliggøre værdien af arbejdet, men blot kører på med topledelsens behov for uigennemtænkte leverancer. Hvis det sker, bliver PMO-et med stor sikkerhed en del af den kedelige statistik der siger, at under halvdelen af PMO-er overlever efter ca. 2-3 år. Men sådan behøver det ikke være.

Okay Hans, jeg kan se, at du er sikker i din sag, men fordi der kan drømmes en masse fine opgaver op, som et PMO kan beskæftige sig med, så betyder det vel ikke, at næsten alle har brug for et? Der må vel være en masse forskellige udviklingstrin og størrelser af organisationer hvor man kan gribe og gøre i meget andet end et PMO? Eller er det måske sådan, at PMO i virkeligheden står for ProjectMaturityOffice og har til opgave og ideelt set også mandat til at udvikle hele organisationens projektmodenhed? En slags intern konsulenttjeneste, som det vel altid er fornuftigt at have gående i en periode? Anyway så skal der være et positivt Cost/Benefit-forhold på et PMO, og det er måske det, som jeg ikke kan se tydeligt?
Hej Finn. Du har helt ret i at nogle PMO-er eller projektorganisationer selv finder på eller drømmer en ”masse fine opgaver op”. Det kan ikke anbefales. Det skal være stakeholder drevet hvad et PMO laver. Og jeg vil heller ikke anbefale, at man opretter et nyt (PMO) kontor med flere ansatte, med det samme. Min pointe er, at alle virksomheder (der bruger en signifikant mængde tid på udvikling og projekter) har brug for nogle til at tage ansvaret for en hel række aktiviteter, der handler om at 1: Sikre at virksomheden KUN starter de rigtige projekter og 2: Kører disse rigtige projekter med de rigtige (projekt) metode-værktøjer. Eksempler på PMO-aktiviteter under disse to overskrifter kunne være: Porteføljeledelse + start og stop af projekter, Prioritering af udviklings og forandrings projekter interne så vel som ekstern kunne-rettet, udvikling at projektmetoder, udvikling af Business og benefit- cases osv. osv.  Og du har jo ret i, at disse opgaver kan udføres af mange forskellige i organisationen, hvis de har kompetencerne til det. Min erfaring er blot, at hvis man spreder disse aktiviteter over mange forskellige funktionsområder og afdelinger, så risikerer virksomheden at miste overblikket og den centrale koordinering, da de enkelte funktionschefer vil sup optimere og arbejde i en silo-tænkning, der IKKE gavner hele virksomheden. Derfor skal disse PMO-aktiviteter (og flere med) koordineres under den samme direktør (Head of PMO) som netop skal måles på, at levere effekt og cost/benefit til resten af organisationen. Og som ikke er fedtet ind i alt for mange ”produkt og service” udviklings-diskussioner, men som lidt mere objektiv og nøgternt, kan anbefale topledelsen hvilke projekter skal startes og hvilke skal ikke.

Og til sidst, jo PMO kunne godt stå for ProjectMaturityOffice. MEN MEN for mig er det aldrig det vigtigste. Mit svar vil altid være, hvilken projektmodenhed er der brug for i netop denne virksomhed. Hverken mere eller mindre. Men det er en helt anden diskussion. ”Over to you !”