Porteføljestyring Posts

Kend din organisations og din egen Risk Culture Profile

Project Risk Forum hos DTU i går så vi bl.a. meget andet godt idéen om at evaluere kvaliteten af den risikostyring, der var blevet udfør på et givet projekt eller i en organisation over et tidsrum på f.eks. et eller to år. Nærmere bestem kan man se på scoringerne af de enkelte risici, og så sammenholde de oprindelige vurderinger med den virkelighed, der sidenhen fandt sted. Med andre ord kan man vurdere, om sandsynligheden for at et problem opstod var for optimistisk eller pessimistisk eller måske helt realistisk?

For eksemplernes skyld er der i figurerne taget udgangspunkt i en 50% sandsynlighed for, at en hændelse indtræffer. Kurverne beskriver de forskellige profiler, som man vi kunne finde i en dansk virksomhed eller hos enhver person, som er involveret i vurderinger af risici eller investeringer eller business-case’s. Kurverne angiver de bias’es man typisk møder rundt omkring. “Knald eller fald” profilen vil typisk være for begejstret for muligheder og for skeptisk omkring problemer, medens “Den jævne” ikke syntes det ser så slemt ud på minus siden og ikke ser helt så godt ud på plussiden.

Og så er det store spørgsmål herefter: Er man så tilfreds med kurven?, eller skal der strammes op på processerne omkring ens risikostyring?

Hvordan mon det ser ud hos dig?(Gør som 2.300 andre og følg bloggen via Linkedin her.)

Programstyring javel; men hvornår er det en god idé?

Begrebet programstyring glider lige så stille ind i vores sprogbrug; men ved vi lige, hvad det er, begrebet dækker over? At programmer består af flere projekter, ved vi godt, og vi ved også, at projekterne i programmet har noget til fælles – som gør det værd at koordinere dem – altså formålet med programstyringen. Havde de ikke haft noget til fælles, kunne vi i stedet for et program have samlet dem i en portefølje. At porteføljer så ofte har et strategisk sigte og derfor alligevel bringer en fælleshed ind i samlingen af projekter, og derfor gør, at de også kunne kaldes et program, er en mindre detalje.

Det interessante er, hvilke former for fællesskab en klynge projekter har, fordi heraf kan man nemlig se, hvilke fordele der kan opnås ved at styre klyngen som et program – man kan med andre ord se formålet med programstyringen.

Nedenfor er vist nogle af de hyppigste former for fællesskaber og formålet med at koordinere dem:

Fællesskab blandt en klynge projekter Formål med programstyring Eksempel på succeskriterier for programstyringen Eksempler
De bidrager til samme produkt, og projekterne kan være innovative. At koordinere målbeskrivelserne på tværs af projekterne i takt med at idéer og erfaringer udvikler sig. Alle projekter er align’et senest 4 dage efter en godkendt ændring. Programbudget overholdt med +/- 25% Udvikling af næste iPhone omfattende projekter for bl.a. chassis, software, interface, markedsføring, produktions-tilpasning, salgskanaludvikling m.fl.
De bidrager til samme forandring; men nødvendig omfang af forandringsindsats er usikkert. At dimensionere, igangsætte, koordinere og stoppe projekter indtil forandringen er helt indarbejdet. Programmets succeskriterier er nåede Digitaliseringsstyrelsens Programmodel
De anvender den samme viden/erfaringer. Sikre at viden opsamles, distribueres og især benyttes i alle projekter. Månedligt at 90% af projektlederne føler sig godt eller meget godt opdaterede om programmet Udbredelse af konceptet Nyt Nordisk Mad overalt i hele Skandinavien.
De anvender de samme ressourcer/specialister. Sikre en prioritering af projekterne i forhold til deres vigtighed for programmets formål. At ressourcebehovene er prioriterede 6 mdr. frem. Tvister afgøres samme dag. Udviklingsprogrammer som kræver kostbart udstyr eller råmaterialer eller trækker på unikke specialister.
De har de samme risici. At sikre effektiv risikostyring og anvendelse af de indhentede erfaringer med de besluttede foranstaltninger mod risici. Foranstaltninger mod risici er ajourført og iværksat på tværs af projekterne senest 2 dage efter en uplanlagt hændelse. Større anlægs-programmer f.eks. landdelen af Øresundsforbindelsen.

Når alle fællesskaberne er til stede i samme program, er det let at se de store krav, det stiller til programlederen, og man fornemmer samtidig, at programstyring er noget helt andet end projektledelse.

Nu indfører USA program- og projektstyring ved lov!!!

Repræsentanternes hus godkendte den 22. september S.1550 – Program Management Improvement Accountability Act og det betyder i praksis (uanset ny præsident) at USA nu ved lov har lagt det i hænderne på det hvide hus’ Deputy Director for Management of the Office of Management and Budget at:

  • adopt and oversee implementation of government-wide standards, policies, and guidelines for program and project management for executive agencies – the bill exempts the Department of Defense ;usa
  • chair the Program Management Policy Council (established by this Act);
  • establish standards and policies for executive agencies consistent with widely accepted standards for program and project management planning and delivery;
  • engage with the private sector to identify best practices in program and project management that would improve federal program and project management;
  • conduct portfolio reviews to address programs identified as high risk by the Government Accountability Office (GAO);
  • conduct portfolio reviews of agency programs at least annually to assess the quality and effectiveness of program management; and
  • establish a five-year strategic plan for program and project management.

USA forventer at bruge 24.000 Mia kr. på programmer og projekter i 2017 (det er 24 gange hele vores nationalbudget!), og som der står i begrundelsen for lovforslaget: “even minor improvements to efficiency can result in significant cost savings”. PMI, som har medvirket til udformningen af indstillingen, har i flere undersøgelser påvist: “that government entities waste $101 million for every $1 billion spent on project and programs” – altså 10% svarende til 2.400 Mia kr. som måske kan spares ved de kun 140 Mill. kr. loven er budgetteret til totalt over 5 år.

Kunne vi lære noget af denne fremgangsmåde i Danmark, hvor milliarddyre programmer kuldsejler næsten hvert eneste år?

Hvad med at bruge de næste 60 år på også at blive bedre til værdiskabelsen?

Lidt kynisk sagt har vi brugt de sidste 60 år på det forkerte. Vi har anstrengt os på at blive gode til at nå Scope på Tid og Budget; men har mere eller mindre glemt værdiskabelsen! Vi har styr på Cost-siden; men famler rundt på Benefit-siden! Vi er fået alle mulige værktøjer til at styre projekter; men har næsten ingen til styre værdiskabelsen! Vi har vejledende standards til at hjælpe os med at italesætte og drøfte ethvert element af projekter; men så snart tale falder på værdiskabelsen, bliver de fleste uendelige lange i spyttet. Der fables om programmer og porteføljer og om projektkontorer og strategisk ‘alignment’; men når man beder om noget operationelt og styrbart, så bliver der tavshed.

Der er ellers ikke mangel på kloge hoveder på ‘den anden side af muren’. Her er kommunikationsfolk, organisationspsykologer, forandringsagenter, organisationskonsulenter og mange flere; men der hersker en babylonsk forvirring i begreber, metoder og værktøjer.Benefitmuren

Nogle vil nok sige, at det er fordi det er meget sværere; men jeg vil nu sige, at det er fordi vi ikke har prøvet nok!

Så hvis vi kan kalde de sidste 60 år for projekt-era’en så vil jeg foreslå, at vi kalder de næste 60 år for værdi-era’en. At vi få drejet næserne på forskere og andet godtfolk væk fra projektdetaljerne (vi har rigeligt, tak!) og over mod værdiskabelsen.

Når det SKAL lykkedes

Jeg er kommet på et projekt, som skal lykkes…..????? hov, hvad var det? ”skal lykkes”???? Ja, men alle projekter skal da lykkes? Jo selvfølgelig; men vi ved jo også, at det gør de ikke alle. Så dette her projekt skal åbenbaret lykkes mere end alle de andre projekter i organisationen.

Fantastisk når en ledelse er så fornuftig, at den tager ved lære af alle de fejlslagne projekter i fortiden. I stedet for at slå alle projektlederne oveni hovedet, har ledelsen peget dette projekt ud, som et der skal lykkes!

Hermed har ledelsen faktisk fået en mere moden holdning til porteføljen af projekter i organisationen! Har indset, at det stadig drejer sig om fokus her i det 2100 århundrede. At ledelser ikke kan overskue og bakke alle projekter op. At ledelser må fokusere på de projekter, som bidrager mest til at gennemføre strategien for organisationen. At der altid skal prioriteres. At der altid skal fokuseres.

Det er en helt fantastisk oplevelse at være del af et projekt, som skal lykkes. Det betyder jo, at forhindringer, risici, ressourcer og økonomi m.v. m.v. bliver behandlet seriøst! At andre projekter på kollisionskurs bliver bremset. At ressourcerne bliver omfordelt m.v. Ja, man fristes næsten til at sige, at projektet bliver taget lige præcist så seriøst, som man altid burde med projekter.

Jeg vil bestemt anbefale alle projektledere (og ledere!) at prøve at lukke øjnene et øjeblik og tænke på, om ens projekt bare er endnu et projekt, eller om det er et projekt, som skal lykkes? Hellere vide dette tidligt end (for) sent 🙂