Programstyring Posts

En ligning med een ubekendt er stadig det største problem for alle projekter

Første linje kan vi nogenlunde forstå og styre; men det kniber stadig med næste linje, og derfor må vi igen og igen kikke i vejviseren i stedet for i kassen efter de lovede penge. Den store udfordring er at få miraklet erstattet med specifikke og især målbare og især ansvarsplacerede aktiviteter og mellemregninger, så vi helt nøjagtig kan følge op på hvert eneste skridt frem mod pengene i kassen.

Vi står med problemet, fordi projektledelse alt for længe har drejet sig om at skabe i leverancer i stedet for forretningsmæssige forbedringer. ‘IT-system implementeret’ er en typisk leverance; men det betyder jo ikke automatisk, at så kan forretningen pludselig en helt masse nye ting. Inden da, skal der uddannes, processer skal tilpasse, fødesystemer tilrettes, kultur og holdninger justeres og meget meget mere. Projekter tegner typisk skillelinjen ved leverancen, “og så må forretningen klare resten”, men det er en grænsedragning, som kun tilgodeser projektlederens behov for at vise resultater og ulykkeligvis slet ikke formålet med projektet.

Vi bliver nødt til at flytte skillelinjen og dermed projektets ansvar lidt længere ‘mod højre’ hen imod pengene i kassen. Vi bliver nødt til at gøre projekterne ansvarlig for konkrete forretningsmæssige forbedringer eller ændringer, så vi præcist kan måle, om vi kan eller ikke kan alle de nye ting, som vi ønskede, dengang vi satte projektet i søen. Kan vi alle de nye ting, så har vi fået nogle forretningsmæssige fordele, som måske og måske ikke kan føre til penge i kassen. Det sidste kan ingen projekt garantere. Det er en forretningsmæssig satsning ligesom alle andre investeringer.

Få har knækket nødden; men den kan altså knækkes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Programstyring javel; men hvornår er det en god idé?

Begrebet programstyring glider lige så stille ind i vores sprogbrug; men ved vi lige, hvad det er, begrebet dækker over? At programmer består af flere projekter, ved vi godt, og vi ved også, at projekterne i programmet har noget til fælles – som gør det værd at koordinere dem – altså formålet med programstyringen. Havde de ikke haft noget til fælles, kunne vi i stedet for et program have samlet dem i en portefølje. At porteføljer så ofte har et strategisk sigte og derfor alligevel bringer en fælleshed ind i samlingen af projekter, og derfor gør, at de også kunne kaldes et program, er en mindre detalje.

Det interessante er, hvilke former for fællesskab en klynge projekter har, fordi heraf kan man nemlig se, hvilke fordele der kan opnås ved at styre klyngen som et program – man kan med andre ord se formålet med programstyringen.

Nedenfor er vist nogle af de hyppigste former for fællesskaber og formålet med at koordinere dem:

Fællesskab blandt en klynge projekter Formål med programstyring Eksempel på succeskriterier for programstyringen Eksempler
De bidrager til samme produkt, og projekterne kan være innovative. At koordinere målbeskrivelserne på tværs af projekterne i takt med at idéer og erfaringer udvikler sig. Alle projekter er align’et senest 4 dage efter en godkendt ændring. Programbudget overholdt med +/- 25% Udvikling af næste iPhone omfattende projekter for bl.a. chassis, software, interface, markedsføring, produktions-tilpasning, salgskanaludvikling m.fl.
De bidrager til samme forandring; men nødvendig omfang af forandringsindsats er usikkert. At dimensionere, igangsætte, koordinere og stoppe projekter indtil forandringen er helt indarbejdet. Programmets succeskriterier er nåede Digitaliseringsstyrelsens Programmodel
De anvender den samme viden/erfaringer. Sikre at viden opsamles, distribueres og især benyttes i alle projekter. Månedligt at 90% af projektlederne føler sig godt eller meget godt opdaterede om programmet Udbredelse af konceptet Nyt Nordisk Mad overalt i hele Skandinavien.
De anvender de samme ressourcer/specialister. Sikre en prioritering af projekterne i forhold til deres vigtighed for programmets formål. At ressourcebehovene er prioriterede 6 mdr. frem. Tvister afgøres samme dag. Udviklingsprogrammer som kræver kostbart udstyr eller råmaterialer eller trækker på unikke specialister.
De har de samme risici. At sikre effektiv risikostyring og anvendelse af de indhentede erfaringer med de besluttede foranstaltninger mod risici. Foranstaltninger mod risici er ajourført og iværksat på tværs af projekterne senest 2 dage efter en uplanlagt hændelse. Større anlægs-programmer f.eks. landdelen af Øresundsforbindelsen.

Når alle fællesskaberne er til stede i samme program, er det let at se de store krav, det stiller til programlederen, og man fornemmer samtidig, at programstyring er noget helt andet end projektledelse.