Projektledelse Posts

Dit projekt er dem du hyrer, fyrer og forfremmer

Faldt lige over denne matrice, som du kan plotte dine projektdeltagere ind i efter hhv. præstationer og adfærd i forhold til værdier. Matricen indgår i en glimrende artikel af Dr. Cameron Sepah, som skriver hos World Positive – et sted, som i øvrigt er værd at følge! Kik på dine resultater og spørg dig selv, hvordan det gik til? Læs derefter Cameron Sepah’s efterfølgende to artikler.

Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hellere starte projektet med at være usikker – og slutte med at være sikker; end det omvendte!

Det princip kan alle nok være enige i; men desværre er det lettere sagt end gjort, fordi jo mindre man ved om et sag, jo hurtigere føler man sig sikker på, at ens mening om sagen er den rette. Det har altid været en kendt sag, og Shakespeare sagde f.eks.: “The fool doth think he is wise, but the wise man knows himself to be a fool”. Psykologerne David Dunning and Justin Kruger, kaldte denne blinde plet eller bias for Dunning-Kruger-effekten og udtrykte den bl.a. således:

Figuren viser, at når du starter på et nyt fagområder, risikerer du at være alt for sikker i din sag (Fool thinks he’s wise). Først når du får erfaring, falder din sikkerhed, og du begynder at undersøge tingene mere og mere. Med tiden vokser din usikkerhed (Wise knows himself to be a fool) indtil du atter genvinder sikkerheden som ekspert indenfor faget. Du har bevæget dig fra en farlig ubevidst inkompetent til en værdifuld ubevidst kompetent (se her).

Inden du nu veltilfreds med din egen store viden om dit fag bladrer videre, så skal du lige vide, at der også er en farlig bias hos eksperter! Eksperter overvurderer nemlig let andres evner! Eksperter forfalder let til at tro, at hvis en opgave er let at løse for dem selv, så er den det også for andre! Det giver selvklar mange udfordringer i projekter!

Og hvad kan vi så gøre ved det? Først og fremmest være ydmyg overfor opgaven – stol ikke på dine instinkter, med mindre du er ekspert (og ikke engang der, fordi der lurer mange farer – bare se her). Dernæst skal du tage hånd om uerfarne (behøver ikke kun at være de unge) og kompensere for deres farlige optimisme og deres ubegrundede skråsikkerhed. Ja, og når det gælder estimering, så kan du bruge metoder, som netop er skabt med henblik på at håndtere henholdsvis optimisme og pessimisme.

Gør som 2.300 andre og følge blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Forventningens glæde er et tveægget sværd

De fleste af dine bestillere og styregruppedeltagere gennemløber mere eller mindre denne humørkurve i løbet af projektet:

“Man køber drømme; men sælger realiteter” siges det, og derfor er humøret også højt i de indledende møder. Når prisen og alle betingelser bliver gjort klart, så falder humøret dog hurtigt, og man mærker tyngden af beslutningen på ens skuldre. Når aftalen er indgået, gør alle deres bedste for at få samarbejdet i gang og humøret vokser. Som tiden går vokser forventningerne til projektet resultater, og humøret er højt og godt lige indtil presset stiger mod afslutningen. Nu begynder man at forstå, at tingene ikke helt blev som forventet, og der er måske både forsinkelser, ekstra regninger og ting, som må vente til næste år. Nu strammer du som leverandør grebet om din bestiller, og du må sikkert bruge aftalens ordlyd for at slippe helskindet ud af aftalen. Humøret er på nulpunktet. Endelig kommer I igennem, og nu starter arbejdet med at få normaliseret og stabiliseret alt det nye. Gradvist stiger humøret, og man glæder sig trods alt over resultaterne.

Det du skal spørge dig selv om som projektleder er, om det virkelig behøver at være sådan hver gang? Hvad kan du gøre anderledes for at få en mere jævn humørkurve?

Hvorfor er projektledere ultra dårlige til at spørge om hjælp?

Jeg hørte engang i Alaska en fyr fortælle om sit job som moutaineer på Mt. Everest og Mt. Mckinley, hvor han havde en succesrate på hhv. 55% og 65%. “It’s because of these figures I and a lot of people are alive today!”. “Professionals know when to stop but amateurs die!”. Han viste, at hans job bestod i at få folk tilbage – ikke i at forsøge at nå toppen for enhver pris.
På samme måde er projektledelse et spørgsmål om at tilføre de ledelsesaktiviteter, som erfaringer viser er nødvendige i et givet projekt, for at øge chancen for succesfuld gennemførelse – ikke at forsøge for enhver pris! Det drejer sig altså dels om at kunne tage bestik af situationen og dels om at gøre det mest rigtige i situationen. Begge forhold taler for at høre, hvad andre mener – at spørge om råd – både når man selv er i tvivl; men især når man ikke er i tvivl, fordi det er netop der, man har brug for friske øjne.

Når projektledere undlader at spørge om råd og hjælp er det ofte fordi:

  • de tror, at det bliver opfattet som tegn på svaghed – det sjove er jo, at den selvsamme person sikkert vil se andres spørgelyst som både modig og tillidsvækkende. Hvorfor så ikke en selv?
  • de er bange for at bekymre den ledelse, som gav dem ansvaret for projektet – dygtige ledere er bl.a. kendetegnede ved at udnytte eksisterende viden maksimal. Mon ikke de anerkender det samme hos projektlederen?
  • de tror, at de selv har den bedste løsning – og det er måske korrekt; men desværre kun på de problemer, som de selv kan se!
  • de lytter hellere til deres intuition – hvilket i mange situationer er fornuftigt – man ved bare aldrig i hvilke! (læs om dovne hjerner her)
  • de tror, at det er hurtigere at løse problemerne selv – hvilket ofte er korrekt; men måske forsømmes langt vigtigere ting, medens projektlederen står bøjet over problemerne!
  • de er bange for at forstyrre – men sagen er jo, at de fleste elsker at hjælpe – det eneste der skal til er bare, at nogen beder om hjælp!

Søg hjælp og bliv sikker!

Så kære projektleder, her er et forslag til et nytårsforsæt:

Jeg skal spørge 10 gange så meget i 2017!!

Held og lykke med at blive en endnu bedre projektleder i 2017!

Når projektet skal ud i ukendt terræn, skal projektlederen være ”naturvejleder” for styregruppen og stille krav til samarbejdet.

trekant-flygterDet nytter ikke noget at styregrupper kører i een hastighed, hvis projekterne kører i en helt anden, og det nytter ikke noget at styregruppen vil aftale en projekttrekant, hvis det er umuligt at sige, hvordan den skal se ud, og endelig nytter det ikke noget at styregruppen ønsker at delegere ansvar og mandat til en projektleder, hvis projektet nødvendiggøre et intensivt samarbejde mellem de to parter hele vejen igennem.
Jeg er bange for, at vi har et alt for stereotyp billede af styregrupper og derfor blindt accepterer beslutningstagernes forventninger om orden, regelmæssighed og forudsigelighed selvom virkeligheden dikterer noget andet. Vi må se i øjnene, at projekter bliver mere og mere uforudsigelige, fordi projekternes omgivelser skifter hurtigere og hurtigere. Projektledere bliver stadig oftere spændt for projekter med uvished eller uenighed eller begge om løsningen, og der fungere det klassiske set-up for styregrupper slet ikke.
Hvis usikkerheden er stor kan hver eneste ny indsigt i projektet fuldstændig ændre på projekttrekanten og dermed på business casen i både positiv og negativ retning, og så er der brug for hurtige go/no-go’s i styregruppen og ikke bebrejdelse og mistanke. På samme måde vil hvert skridt i en forhandling mellem uenige interessenter også helt kunne ændre projekttrekanten og business casen, og så nytter det ikke noget, at styregruppen ”ikke har tid”. I mange af sådanne tilfælde mener jeg, at man gør sig selv og omgivelserne en tjeneste ved at tale om processer isf. projekter, fordi det jo faktisk er en proces som projektlederen kører og måske måske ikke fører til til vished og dermed en egentlig projekttrekant – se mere her og ikke mindst her.

samarbejde-med-sgDet er på grund af disse forhold, at jeg siger, at projektledere har en vigtig opgave med at vejlede deres styregrupper om projekternes natur og samtidig stille krav til hyppigheden, frekvensen og indholdet af samarbejdet med styregruppen. Alt sammen selvfølgelig som forudsætninger for at tage ansvaret for projekterne.

 

Forskelle i kulturer betyder meget mere end personprofilerne i et team!

Du har sikkert ligesom mange andre en fornemmelse af at diverse profilværktøjer ikke hjælper et team særlig meget. Jo, man lærer da noget om hinanden og især om en selv, men hvor dygtig er du selv og teammedlemmerne til at bruge disse indsigter? Især er spørgsmålet, om hele manøvren egentlig gavner teamet? Ro og fordragelighed er jo nok bedre end store konflikter; men hvad nu hvis high performance ligger et sted i midten? Hvem ved, hvad der er bedst i et givet team?

Hovedårsagen til at personprofilerne ikke får plads til at få indflydelse på teamets samarbejde og hverdag er imidlertid kulturforskellene i teamet, og her tænker jeg langt ud over nationale kulturforskelle. Jeg tænker på ung/ældre og på kvinde/mand og på kontor/produktion og på IT/ikke-IT og på økonomifolk/salgsfolk og på alle de andre forskelle vi dagligt oplever i mødet med ’de andre’ i organisationen. Især i projektteams er der jo ekstra mange af kulturforskelle, fordi der skal samarbejdes på kryds og tværs og måske internationalt.
Alle disse kulturforskelle lægger et røgslør ud, som skjuler den teoretiske adfærd, som vi har fået at vide kendetegner de forskellige personprofiler, og gør det meget sværere at forstå og interagere med profilerne. Kulturforskellene gør yderligere det, at de også gør det langt sværere for dig selv at formidle dine teamintentioner eller ambitioner på ’den rigtige måde’ i forhold til de andre medlemmer. Disse kulturforskelle er formodentligt den væsentligste årsag til at de fleste personprofiler blot bliver en sjov og spændende oplevelse; men er glemt dagen efter.

Det man i stedet må kikke på er virkeligheden! Man må se på, hvordan teamet fungerer i hverdagen. Man må holde op med at studere detaljerne, og i stedet se på nettovirkningen og forholde sig til den! Det er Jeres mening om hverdagen, der skal drøftes, og det er Jeres beslutning, om der skal ændres og hvad der skal ændres – om end med en smule vejledning. Hertil har man ringe hjælp i de traditionelle profilværktøjer. Man må i stedet vende blikket mod dem, som jeg kalder 3. generations-teamværktøjer. Vores egen Elisabeth Plum har her bidraget med værktøjet Team Cultureteamkultur ® som netop lægger op til en dialog i teamet om virkeligheden i teamet.

Det bedste du kan gøre for dit projekt er at tale om det med ligestillede

Hvis du gerne vil lykkedes med dine projekter, så er det mest professionelle, du kan gøre, at indse, at du selv har blinde områder og at du alene ikke kan få øje på alle udfordringer og trusler og da slet ikke på alle de kreative løsninger på udfordringerne. Derfor skal du en gang imellem holde halvanden times sparring med en, som du har tillid til – kollega eller en udefra. Med en præcis projektterminologi kan du hurtigt præsentere projektet og dine valg og hvad du ser af udfordringer. Herefter skulle det være mærkeligt, om din sparringspartner ikke kan bidrage med spørgsmål og synspunkter som senere viser sig at være guld værd.Sparring

Hvis I får opbygget en kultur, hvor det her er normalt, kommer du jo dermed også til at høre om de andre projektlederes projekter og udfordringer, og du skovler dermed erfaringer ind med dobbelt hastighed!

Projektleder = Game-master!

Game-master modellen søger at bevidstgøre dig om det forhold, at hvis du vil gøre dig håb om at hjælpe en gruppe mennesker med at nå et erklæret mål, så skal du vigtigst af alt kunne hæve dig op over det der sker lige nu, og i stedet for at lade dig rive med af det der sker så kunne se, hvad der sker rent procesmæssigt: Kører vi i ring? Skændes vi? Taler vi om principper eller vil vi reelt samarbejde? Det er heroppe du skal kunne se, hvad der skal til for at få gruppen tilbage på sporet, og så dykker du ned i virkeligheden igen og påvirker deltagerne i rigtig retning.
Som game-master har du dermed minimum tre procesmæssige opgaver. 1) Kontrakten i starten af vores møde, workshop eller forsøg for at opnå enighed om målet og vejen derhen. 2) Time-out hver gang du ser behov for at intervenere i det der foregår 3) Afslutning for at trække resultaterne op og beslutte hvad der herefter skal ske.

Som projektleder er du game-master på mange niveauer på samme tid. Du er facilitator på møderne, og i hverdagen er du leder for projektgruppen; men du er også ansvarlig for projektets proces fra start til slut og endelig skal du også have et øje på forandringsdelen af projektet. Man kan også sige, at du skal lægge taktik på mange niveauer for at lykkedes som projektleder.Gamemaster

Som projektleder kan du bedst sammenlignes med en administrerende direktør sådan rent jobindholdsmæssigt.

Her er alt det som du skal have styr på som projektleder og direktør i dit projekt. Løb diagrammet hurtigt igennem og se, om du er lidt for tynd på nogle af områderne?Organigram

  • Bestyrelsen er både din arbejdsgiver og dit forum for sparring og information om omverdenen.
  • Produktionen er jo den centrale del af dit projekt og er bemandet med de bedste folk, som du kunne få fat på. De har størst indflydelse på successen i dit projekt, så her er du meget. Du er opvokset her; men du passer på ikke at ‘give en hånd med’ selvom det måske kunne hjælpe.
  • Salg sikrer dig, at du altid kan fremlægge mindst to gennemarbejde forslag til hvordan bestyrelsens ønsker kan imødekommes. En god salgsafdeling sikrer, at du ‘tjener’ på hver eneste ændring.
  • Markedsføring er altid på pletten, når der er interessenter til stede. Jeres image og tilliden til jer lægger denne afdeling stærkt på sinde og de sikrer Jer en tryg fremtid.
  • Logistik har altid travlt med enten at skaffe ressourcer til den kommende periodes opgaver og at aflevere resultaterne af den forgangne.
  • IT sørger for at dagligdagen forløber problemløst for både nære og fjerne deltagere i projektet.
  • Jura tvinger dig venligt; men bestemt til at have klare aftaler om Kvalitet, Tid og Ressourcer ligesom de hjælper dig med at fastslå og tydeliggøre, at dit projekt er endegyldig færdigt og lukket.
  • Økonomi giver dig overblik over økonomien, ligesom de hele tiden efterkalkulerer business casen, så du altid ved, at dit projekt er levedygtigt og relevant.
  • HR hjælper dig med at få de rigtige folk med fra starten og husker på, at der er andet i livet for dine projektdeltagere end arbejde.
  • Endelig har du kvalitet til at sikre, at I lever op til generelle og specifikke krav i Jeres organisation og fra bestyrelsen.
  • Tag vare på din egen udvikling og vær aktiv i mindst to netværk.

Nå ja, så er der jo dig selv! Du skal bare få det hele til at spille sammen!

God fornøjelse Hr. Direktør!

Hvem bestemmer om du bliver en fremragende projektleder og hvad er fremragende for dig?

99% af alle projektledere er specialister på et eller andet felt og har projektledelsen som et job oveni om man så må sige. Med de mange krav der stilles til en projektleder nu om dage er det værd at tænke over, hvordan man kommer videre til en rolle, hvor specialistdelen er reduceret til fordel for de kompetencer det i sidste ende drejer sig mest om. En ting er sikkert, og det er, at det ikke sker af sig selv, fordi få ledelser kan formulere kompetencerne og derfor kalder de fleste ledere det hele for projektledelse.Fire roller overlap

Dine ord afslører dine holdninger

Apropos gårsdagens post om Fredensborg, så er det fint at høre Dronningen kommentere problemerne (og den potentielle forsinkelse som projektlederne taler om hele tiden). Hun bruger slet ikke ordet forsinkelse! Hun taler kun om at få mere og mere travlt – deadline holdes naturligvis!!! Se sådan mine damer og herrer taler en leder!Dronning

Hvis forsinkelser ikke er en mulighed, så tænker folk i stedet på kreative løsninger. Det er også baggrunden for “Failure is not an option” fra NASA og Apollo 13. Der blev sagt: “No, when bad things happened, we just calmly laid out all the options, and failure was not one of them. We never panicked, and we never gave up on finding a solution.”

Nyd filmen en dag og notér dig alle de visuelle og auditive teknikker projektlederen (Flight Commanderen – spillet af Ed Harris) besidder. Nedenfor i sin Apollo 13 vest!

Apollo13

 

De gør som du gør

Nej, det er ikke hunde jeg taler om. Det er dine projektdeltagere.

Som leder sætter du med din adfærd normerne for gruppen. Hvis du altid kommer til tiden og aldrig sms’er, så vil de andre gøre ligeså. Første gang du kommer for sent eller sms’er åbner du op for, at de andre kan det samme. Du havde selvfølgelig ekstraordinært gode årsager; men det vil de andre også mene, at de har.

Jamen er ledelse så svært og er der ingen undtagelser. Ja og nej.

http://www.business.dk/arbejdsmarked/danskerne-kommer-for-sent-og-smser-under-moeder

Professionel eller amatør?

En hvilket som helst professionel verden rundt og i inden for ethvert fagområde øver sig på det som vedkommende kan og bliver bedre og bedre. Amatøren kendes derimod på at øve sig på det som vedkommende ikke kan og får nok reduceret fejlene; men bliver aldrig rigtig god til noget.

Sådan møder jeg mange projektledere, som typisk spørger om:

  • Hvad gør jeg, når jeg har problemer med projektets interessenter? I stedet for langt tidligere at spørge om, hvordan jeg undgår problemer?
  • Hvad gør jeg, hvis jeg er kommet bagud i tidsplanen? I stedet for tidligere at have spurgt om, hvordan man undgår at komme bagud?
  • Hvad gør jeg, hvis jeg er løbet ind i et kæmpe problem i mit projekt? I stedet for fra begyndelsen at have spurgt om, hvordan man undgår kæmpe problemer?

Og sådan kunne jeg blive ved. Fælles for alle situationerne er, at de pågældende projektledere spillede på heldet isf. at planlægge med visheden. Dermed er vi tilbage ved amatøren, som ikke er blevet god nok og derfor ikke ved, hvad vedkommende står med i hænderne. Når man ikke helt ved hvad det er, så vælger amatøren den optimistiske synsvinkel og siger til sig selv: ”det går nok, så vi går bare i gang..”, og så har vi katastroferne. Amatøren starter med at være alt for sikker for sidenhen at blive mere usikker på det hele.

Den professionelle derimod starter med at være usikker for sidenhen at blive sikker i sin sag. Den professionelle gambler ikke; men løber gerne kalkulerede risici – som selvfølgelig har sine fordele og som selvfølgelig er aftalt med styregruppen, som jo i sidste ende er dem, som sidder tilbage med smerten, hvis det går galt.

Projektledelse drejer sig ikke om at prøve eller turde prøve. Det drejer sig om at turde bruge tid på at blive sikker og om at turde sige fra på tåbelige idéer og om at holde fast i fornuften.

Fra Ekspert til Leder

Når man nu har fået feedback på at man som projektleder har næsen for meget nede i de faglige detaljer, så kan jo spørge sig selv, hvad man så skal have næsen ned i? Her er en minimumsliste for en (projekt-)leder  struktureret efter de klassiske styringsdiscipliner:

  • Interessenter: Hvordan ser det uformelle magtspil ud og hvorfor? Hvem skylder hvem, og hvem er i lommen på hvem? Hvem er helten(e) og hvem er skurken(e). Hvorfor blev de ansat/forfremmede? Antagelser om, ‘hvor’ interessenterne vil være ved projektets afslutning og året efter? Hvor kom de fra og hvor er de mon på vej hen? Hvor tilfredse er de (spørg løbende) med dig, projektet og måden du håndterer tingene på?
  • Mål: Bestillerens historik og baggrunde for projektet? Særlige kendetegn ved kulturen og de ti mest sejlivede historier fra fortiden? Forstå strategierne på kort men især lang sigt? Forstå hvad som er vigtigst og næstvigtigst af Mål, Tid og Økonomi? og ikke mindst hvorfor?
  • Tid: Bedøm hvor turbulent miljøet er, og hvor detaljeret I bør planlægge og forecaste? Forstå om og hvorfor tiden evt. er kritisk?
  • Økonomi: Forstå investeringskalkulen og dens følsomhed. Lær Business Casen udenad. Forstå hvad en uge, måned eller kvartal koster i tabte gevinster? Beregn om det er en god forretning af fremskynde afslutningstidspunkter?
  • Kvalitet: Forstå hvad der er Need to have og Nice to have og hvorfor det lige netop er blevet sådan i organisationen?
  • Risici: Sørg først og fremmest for, at risikoanalyserNE bliver gennemført løbende, med de rigtige folk og med ordentlig tid og med fokus på handlingsplanerne. Spil djævlens advokat – spørg og udfordre men deltag ikke i løsningerne
  • Ressourcer/bemanding: Stil krav til bemanding og følg op på realiteterne. Sørg for systematisk oplæring og støtte hvis nødvendig og check mod forudsætningerne for dine commitments på projekttrekanten? Skab en unik kultur og værdier for netop dette team! Skab bevidsthed om det indtryk man får af Jer (samvittighedsfulde eller opmærksomme eller uengagerede og introverte)?
  • Aftaler: Hvilken kultur er det omkring jura (noget af interesse eller et nødvendig onde)? Er det gulerod eller pisk? Sørg for at alle afvigelser (selv de mindste) noteres og præsenteres for bestilleren (som naturligvis gør det samme). Få afhandlet alle ting løbende, så ingen samler ‘rabatmærker’ som pludselig indløses!
  • Kommunikation: Lev op til det som I lovede at informere om – hele vejen igennem! Vær sikker på, at de rigtige får det rigtige at vide på rigtig måde betids!Naesen i ledelse

Rasende godt nummer af Projektbladet

Du kan som altid læse det her. Nummeret tager fat på temaet Situationsafstemt projektledelse, som redaktionen vil beskæftige sig med her i foråret. Temaet prøver at belyse, hvordan behovet for ledelse aflæse, hvordan det rigtige ledelsesbidrag eller den rigtige stil findes og besluttes, hvordan det så leveres og endelig hvilke lessons learned man kan trække ud af hele manøvren.

For mig er dette tema velkomment fordi jeg oplever, at det giver reel ny viden til os om projektledelse i modsætning til mange andre temaer, som mere eller mindre koger suppe på allerede udpinte suppesten.

Dette tema er med til dels at åbne vores øjne for de bagvedliggende styrings- eller ledelsesmæssige årsager til manglende fremdrift i vores projekter og dels til at få udviklet vores evner til at vælge den eller de rette ledelsesmæssige handlinger.Aarsager til problemer

God fornøjelse