Projektmodenhed Posts

Det simpleste, letteste og mest effektfulde råd ever!

Fasthold styregruppen indtil alle benefits er høstede!

 

 

nej, der er faktisk ikke mere at tilføje. Det er det! Syv ord! men 7 ord, der kan udrette mirakler og bringe Danmark på verdenskortet som verdens mest succesrige nation ever.

Hvis vi indfører den simple regel (som en CEO vel kan kommunikere ud på omkring 15 sekunder efter måske 10 sekunders betænksomhed), så:

  • får vi fokus over på benefits frem for costs (fordi benefit-høsten bliver en meget større del af tidsforbruget i styregruppen)
  • får vi meget mere fokus på realismen i projekterne allerede i idé- og opstartsfaserne (fordi ellers kommer medlemmerne jo til at hænge på projekterne uendeligt)
  • lærer selv de mest tungnemme, hvilket ansvar de har (fordi det er den eneste måde at slippe ud af styregruppen på)
  • får vi nogle, som holder øje med, at benefits fremkommer og bliver høstede (i stedet for som oftest, at ingen gør det)
  • bliver der nogle, som beskytter investeringerne mod trusler fra uoverlagte nye investeringer (ellers glemmes gamle jo altid til fordel for nye)
  • vil medlemmerne begynde at interessere sig meget mere for forandringsdelen af projekterne (i stedet for udviklingsplaner og omkostninger)
  • kommer ansvaret for forretningsinitiativer tilbage til forretningen (efter alt for hyppigt at blive lagt på projektlederne)
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvis jeg var CEO…

Så ville jeg bede mine projektledere om helt at holde op med at indgå aftaler om projekttrekanter for i stedet sammen med bestillerne at blive super gode til at styre denne her ‘projektdiamant’.

Diamanten skaber gennemsigtighed, så alle involverede kan træffe gode beslutninger, efterhånden som virkeligheden indhenter projektet. Jeg vil helt af med traditionel tænkning, hvor projektlederen sætter sig i førersædet med blikket stift rettet mod tid, penge og kvalitet. Jeg vil meget hellere have nogle piloter, som er sindssygt gode til at forfølge de ønskede værdier igennem virkelighedens rutchebane. Så må bestillerne og jeg ‘hælde’ tid og økonomi på flyet så længe det giver mening for forretningen – sådan har det jo altid været.

Sådan vil jeg klæde os på til den nære og fjerne fremtid!

Og grundlaget for belønning af projektlederne? Jamen det bliver jo evnen til at skabe (her er værdidelen især svær) og siden holde projektdiamanten opdateret OG indlevelsen nok til at pege på de forretningsmæssigt bedste løsninger på opståede problemer og så selvfølgelig samarbejdsevne. Faktisk, når jeg tænker mig om, ligesom alle andre medarbejdere bedømmes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Når alt det normale er prøvet, så er der kun det unormale tilbage!

De fleste organisationer har i årenes løb vandret håbefuldt på de mange strabadserende stier mod perfekte projekter og succesfulde projektinvesteringer. Det har hjulpet lidt; men sjældent væsentligt, så nye tiltag har måttet afprøves, og derefter nye igen; men få ledere føler vel i dag, at det virkelig har rykket noget?

Er det mon så fordi, vi ikke har tilstrækkelig gode projektværktøjer, eller kan det mon tænkes, at vi prøver at løse problemerne fra den forkerte ende? Forstået på den måde, at der tidsmæssigt er projekt i den ene ende og forretning i den anden. Vi hælder penge og tid ind i den ene ende, og håber så på, at der kommer penge ud i den anden. Vi anstrenger os vældig i den ene ende og håber så på idel lykke i den anden. Så lykkeligt ender det dog desværre sjældent, så derfor må der jo være noget i vejen med projekterne – konkluderer en ledelse hurtigt (hvis skyld skulle det ellers være?), og så er f….n løs – igen!

Når en organisation har ondt i sine projekter, drejer alle de normale tiltag sig udelukkende om den ene ende – den først ende – projektenden; men selv de fineste metoder og værktøjer i den ende hjælper jo ikke, hvis der er fejl i den anden! Man kan også sige det på den måde, at det ikke hjælper på en fejl, at den meget omhyggeligt bevares og forfines og gennemføres efter alle kunstens regler – det er stadig en fejl! Som en metodeansvarlig i en af Danmarks dygtigste projektvirksomheder meget apropos engang sagde: “Efterhånden som vi får mere og mere styr på projekterne her nede, bliver det tydeligere og tydeligere, at problemerne findes der oppe!”.

Det er på høje tide, at vi begynder at arbejde meget meget mere på den forretningsmæssige side af sagen. Vi bliver nødt til at tænke på helt nye måder. For at hjælpe vores projekter, bliver vi nødt til at vende ryggen til dem og tvinge de forretningsansvarlige ned på skolebænken for at lære at tænke forretningsudvikling på en helt ny måde. Slut med at bruge 15 minutter på ledermødet med at beslutte et projekt, som efterfølgende tager 50.000 timer at hitte ud af og føre igennem. Slut med: “Jeg har en fantastisk idé, så lad os hurtigst muligt få sat et projekt i søen”. I det hele taget slut med vanetænkningen om at “detaljerne må projektet sandelig rede ud, for nu har vi jo sat målene op!”. Ansvaret for projekterne må og skal tilbage til der, hvor det hører hjemme; nemlig hos de forretningsansvarlige. De skulle aldrig have lagt det ud til projekterne. Det er den værste og dyreste fejl ledelser har begået i 75 år. Vi må (igen) lære at tænke:

  • forretningsmål før projektmål
  • forretningsværdi før projektomkostninger
  • alle potentielle forretningsfordele i stedet for lige nok til at dække projektomkostningerne
  • forretningsfordele før økonomiske mål
  • opnåede forretnings kapabiliteter i stedet for projektleverancer
  • forretningsmæssig transparens før projektplanlægning
  • forretningsmæssige risici før projektrisici
  • benefits før costs
  • forretningsmæssig status før projektstatus
  • og meget meget mere
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Kend din organisations og din egen Risk Culture Profile

Project Risk Forum hos DTU i går så vi bl.a. meget andet godt idéen om at evaluere kvaliteten af den risikostyring, der var blevet udfør på et givet projekt eller i en organisation over et tidsrum på f.eks. et eller to år. Nærmere bestem kan man se på scoringerne af de enkelte risici, og så sammenholde de oprindelige vurderinger med den virkelighed, der sidenhen fandt sted. Med andre ord kan man vurdere, om sandsynligheden for at et problem opstod var for optimistisk eller pessimistisk eller måske helt realistisk?

For eksemplernes skyld er der i figurerne taget udgangspunkt i en 50% sandsynlighed for, at en hændelse indtræffer. Kurverne beskriver de forskellige profiler, som man vi kunne finde i en dansk virksomhed eller hos enhver person, som er involveret i vurderinger af risici eller investeringer eller business-case’s. Kurverne angiver de bias’es man typisk møder rundt omkring. “Knald eller fald” profilen vil typisk være for begejstret for muligheder og for skeptisk omkring problemer, medens “Den jævne” ikke syntes det ser så slemt ud på minus siden og ikke ser helt så godt ud på plussiden.

Og så er det store spørgsmål herefter: Er man så tilfreds med kurven?, eller skal der strammes op på processerne omkring ens risikostyring?

Hvordan mon det ser ud hos dig?(Gør som 2.300 andre og følg bloggen via Linkedin her.)

Er der virkelig en standard for samarbejde?????? Ja!!!!!!!!

ISO 44001 Collaborative Business Relationships er en sådan standard, og den giver dig en model for, hvordan samarbejde eller partnering kan etableres til gavn for alle involverede parter i et projekt. Stigende kompleksitet og flere og flere parter i nutidens projekter kan ikke klares med tykkere og tykkere kontrakter, snarere tvært imod. I stedet er der brug for holdningen En for alle og alle for en dvs. en deling af usikkerheder og risici og selvfølgelig profit i sidste ende, men det er ikke så ligetil endda. ISO 44001 opsamler alle erfaringerne med partnering og er en videreudvikling af den tidligere britiske standard BS 11000.

Om standarden skriver ISO:

ISO 44001:2017 specifies requirements for the effective identification, development and management of collaborative business relationships within or between organizations. The standard is applicable to private and public organizations of all sizes, from large multinational corporations and government organizations, to non-profit organizations and micro/small businesses.

Læs en række cases her.

Hans og Finn taler videre om PMO / Projektkontorer

Vi nåede endnu en dialog om dette vigtige emne i månederne siden vi startede dialogen her.

Hej Hans. Jeg hørte engang hos en dansk virksomhed, som er nærmest verdensmestre i projektledelse, at jo mere styr en organisation får å sine forretningsgange omkring projekter, jo tydeligere bliver de fejl og mangler som eksisterer på højere niveauer i organisationen. Når de så også er rettet op og kører, så træder topledelsens fejl og mangler strålende og derfor ubehagelig tydeligt frem. Jeg har selv oplevet lignende forhold og tænker derfor, at 1) topledelser måske inderst inde ikke er interesseret i PMO’er, fordi de fremtvinger rationelle beslutningsmodeller i modstrid med mange ledelsers muddling through (Lindblom’s anarkiske beslutningsmodel) 2) man skal have en vis (projekt-modenhed) for at forstå behovet for et PMO; men man bliver først så moden, når man har fået et PMO (en klassisk catch-22 situation).

Hej Finn. Jeg er ked af at må give dig ret. I begge dine betragtninger. Men mest af alt er det ærgerligt, hvis det virkelig er rigtigt at topledelse ikke bryder sig om at få serveret de ”kolde facts” om hvilke projekter/ideer/produkter der skal sikre virksomhedens succes.

Men se det var deres side: Det er ikke fedt, hvis nogen giver dig info du helst ikke vil høre, og som ikke rammer dig i hjertet, men derimod et sted hvor det gør ondt at blive ramt. Jeg bruger en stor del af min tid på at hjælpe PMO-er til at undersøge hvordan kan de kolde facts, de nødvendige prioriteringer og beslutninger, kan serveres for topledelsen, så det er uundgåeligt at beslutningerne bliver truffet.

Mht. til dit andet punkt omkring modenhed. Så vil jeg også her give dig ret i at det er lettere at sælge ideen om et PMO, hvis der i topledelsen er en hvis projekt/proces-modenhed. Men denne del er klart lettere at arbejde med for PMO/projektfolket. De fleste topledelser vil gerne have de data, overblik, forslag til prioriteringer, stærk eksekveringsevne osv. osv., som projekt/PMO- folket kan levere. Det er muligt at topledelsen ikke har set værdien i en særlig (PMO) enhed. Men det er blot et spørgsmål om tid, før de ser værdien i at samle folk til en fokuseret indsats, i stedet for at sprede de mange vigtige opgaver ud på flere ansvarsområder i virksomheden, med risiko for at ting og ansvar falder mellem to stole. Så Ja en catch 22 og dog alligevel ikke en umulig opgave.

Indlæg nr. 1.173

Har du den rigtige styregruppe?

Jo vildere landskab du skal ride igennem på dit projekt, jo mere saft og kraft skal der være i din styregruppe. Klassiske styregrupper er gode til nogenlunde forudsigelige projekter; men kommer der mere turbulens, politik eller kompleksitet, bliver det svært for dig, hvis du ikke har en mere moderne styregruppe. Her kan du hurtigt tage temperaturen på din styregruppe:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Du kunne jo også være snedig og lade gruppen selv drøfte og udfylde skemaet!

God fornøjelse!

 

Det skal du kunne meget mere af i fremtiden som projektleder

Her har jeg tidligere peget på det umulige i at blive ved med at læsse nye forventninger ovenpå de mange krav der allerede stilles i dag til en projektleder. At projektlederen så oveni skal være både strateg, forretningsmand, fabelagtig god leder, eminent kommunikator og forandringsagent og hvad ved jeg, er blot lappeløsninger på problemer andre steder i organisationen.

Det er lidt som i historien om manden der en nat gik rundt under en gadelampe og søgte efter sine tabte nøgler. “Hvorfor leder du egentligt her?” spurgte en forbipasserende. “Fordi her kan jeg se at lede!”. Projektlederen er således gadelampen hvorunder de fleste organisationer leder efter løsninger på de voksende problemer de har med at eksekvere deres strategier og gennemføre deres mange forandringer. Måske skulle de lede andre steder, for måske er det klassiske rolle-setup omkring projekter forældet. Måske er det gamle set-up slet ikke gearet til nutidens udfordringer i stadig mere komplekse (ikke kun komplicerede!) projekter. Det skal jeg ikke gøre mig klog på. Det vil jeg overlade til andre at kikke på.

Jeg kan til gengæld pege på, hvad projektledere specielt skal være gode til nu og især i fremtiden:

Fortolke -> Forklare -> Forpligte

Fortolke projektets omverden, og det vil især sige ledelsen oppefra og virkeligheden udefra; men også andre projekter indefra. Fortolkning ender med konkrete bud på projektets udfordringer, indhold og indhold. Bud som skal handles af med projektets bestillere og aftagere.

Forklare projektet til især deltagere og samarbejdspartnere; men i lige så høj grad de berørte ledelser og beslutningsfora. Perspektivering, visionering, målsætning og risikovurdering er dele af forklaringen.

Forpligte drejer sig om at aftale forpligtende bidrag fra projektets deltagere og samarbejdspartnere. Indsatsen strækker sig fra motivation og til jura.

Med stigende kompleksitet og hastighed i projekter, er disse tre færdigheder langt vigtigere at fokusere på end alt andet. Det er fordi, at fremtidens projektleder i højere grad faciliterer udvikling end leder og styrer udvikling. Projektlederen faciliterer således processer blandt interesserne indtil tilfredsstillende resultater er opnåede.

 

Hans og Finn taler om PMO / Projektkontorer

Kære Hans. Godt Nytår! Jeg ved godt, at du er ivrigt optaget af hjælpe danske virksomheder med at få et PMO eller projektkontor stablet på benene; men er det nu en god idé Hans?

Er PMO’er ikke blot ledelsers uigennemtænkte plaster på såret? Det er i hvert fald min mangeårige erfaring, at når organisationer har ondt i projekterne, så vælger de fleste ledelser enten at gennemføre en projektlederuddannelse for projektlederne eller etablerer et PMO selvom årsagerne til problemerne slet ikke er afdækkede eller erkendte.

Kære Finn, også godt nyt år til dig. Lad mig starte med det første: Det er min holdning (og erfaring) at ALLE virksomheder, af en hvis størrelse (som ikke er særlig stor), har brug for et PMO, eller i hvert fald nogle personer der tager sig at den/de vigtige funktioner og aktiviteter, som et PMO tager sig af. Så Ja, det er klart en god idé.

Men du har jo ret så langt, at PMO-er ikke må blive ”et plaster på såret”, der bliver startet som et alibi for at ”gøre noget”. Og især hvis det er uigennemtænkt og man ikke er bevidst om hvilke udfordringer/problemer PMO-et skal løse, og hvis PMO-et samtidig glemmer at synliggøre værdien af arbejdet, men blot kører på med topledelsens behov for uigennemtænkte leverancer. Hvis det sker, bliver PMO-et med stor sikkerhed en del af den kedelige statistik der siger, at under halvdelen af PMO-er overlever efter ca. 2-3 år. Men sådan behøver det ikke være.

Okay Hans, jeg kan se, at du er sikker i din sag, men fordi der kan drømmes en masse fine opgaver op, som et PMO kan beskæftige sig med, så betyder det vel ikke, at næsten alle har brug for et? Der må vel være en masse forskellige udviklingstrin og størrelser af organisationer hvor man kan gribe og gøre i meget andet end et PMO? Eller er det måske sådan, at PMO i virkeligheden står for ProjectMaturityOffice og har til opgave og ideelt set også mandat til at udvikle hele organisationens projektmodenhed? En slags intern konsulenttjeneste, som det vel altid er fornuftigt at have gående i en periode? Anyway så skal der være et positivt Cost/Benefit-forhold på et PMO, og det er måske det, som jeg ikke kan se tydeligt?
Hej Finn. Du har helt ret i at nogle PMO-er eller projektorganisationer selv finder på eller drømmer en ”masse fine opgaver op”. Det kan ikke anbefales. Det skal være stakeholder drevet hvad et PMO laver. Og jeg vil heller ikke anbefale, at man opretter et nyt (PMO) kontor med flere ansatte, med det samme. Min pointe er, at alle virksomheder (der bruger en signifikant mængde tid på udvikling og projekter) har brug for nogle til at tage ansvaret for en hel række aktiviteter, der handler om at 1: Sikre at virksomheden KUN starter de rigtige projekter og 2: Kører disse rigtige projekter med de rigtige (projekt) metode-værktøjer. Eksempler på PMO-aktiviteter under disse to overskrifter kunne være: Porteføljeledelse + start og stop af projekter, Prioritering af udviklings og forandrings projekter interne så vel som ekstern kunne-rettet, udvikling at projektmetoder, udvikling af Business og benefit- cases osv. osv.  Og du har jo ret i, at disse opgaver kan udføres af mange forskellige i organisationen, hvis de har kompetencerne til det. Min erfaring er blot, at hvis man spreder disse aktiviteter over mange forskellige funktionsområder og afdelinger, så risikerer virksomheden at miste overblikket og den centrale koordinering, da de enkelte funktionschefer vil sup optimere og arbejde i en silo-tænkning, der IKKE gavner hele virksomheden. Derfor skal disse PMO-aktiviteter (og flere med) koordineres under den samme direktør (Head of PMO) som netop skal måles på, at levere effekt og cost/benefit til resten af organisationen. Og som ikke er fedtet ind i alt for mange ”produkt og service” udviklings-diskussioner, men som lidt mere objektiv og nøgternt, kan anbefale topledelsen hvilke projekter skal startes og hvilke skal ikke.

Og til sidst, jo PMO kunne godt stå for ProjectMaturityOffice. MEN MEN for mig er det aldrig det vigtigste. Mit svar vil altid være, hvilken projektmodenhed er der brug for i netop denne virksomhed. Hverken mere eller mindre. Men det er en helt anden diskussion. ”Over to you !”