Projektstyring Posts

Hvorfor er nordmænd så meget bedre end danskere til at estimere de store offentlige anlægsprojekter?

Løb på Dr. Steen Lichtenberg hos Atkins i går, hvor vi til et arrangement hos Dansk Projektledelse hørte om tillidskriser i projekter og hvordan vi måske kan håndtere dem.

Steen er bl.a. kendt for Successiv Princippet eller Successiv Kalkulation til estimering af, forståelse af og ikke mindst reduktion af usikkerhederne i projekter og så for de mange projekter (150+ mia. kr.) han har kvalitetssikret omkring budgetter og tidsplaner.

Vi hører næsten ikke ordet Successiv kalkulation mere i Danmark , men til gengæld fortæller Steen, at det er meget udbredt i Norge og det er pålagt alle store offentlige anlægsprojekter. Det har bl.a. betydet, at 80% af projekterne holder sig indenfor bevillingsrammen!!

Prof. Bent Flybjerg er meget mere citeret og omtalt i Danmark i forbindelse med de mange skandaler i offentlige anlægsprojekter, men har åbenbart med sine forslag endnu ikke få myndighederne råbt op, så vi kan blive lige så gode som vores nordlige naboer.

Successiv Kalkulation er let at anvende på alt fra carporten til Femern Bælt, så du har ingen undskyldning for ikke at gå i gang med at blive meget meget bedre til estimering af kroner og tid.

Opretning af nødlidende projekter

Som omtalt i dette indlæg er det allerførste trin altid at stoppe ulykken! Sørg først for, at det ikke bliver værre! Det gælder ved førstehjælp til tilskadekomne i ulykker og ved nødlidende projekter. Næste trin i førstehjælp hedder ’overblik og prioritering’ og det er det, som dette indlæg handler om. Hvordan retter man et projekt op?

Ethvert projekt er som et løg. Inderst inde ligger de grundlæggende antagelser, og hvis de er forkerte, taler vi om en katastrofal situation, som det vil være svært at genoprette. Længere ude finder vi antagelser af stadig mindre betydning, og hvis det er her fejlen her, så bliver genopretningen mere overkommelig.

Det er mest praktisk at gå ud fra, at årsagerne til det nødlidende projekt ligger i de ydre lag. Man starter derfor med at undersøge de mindst betydende årsager først, og arbejder sig så gradvist ”indad”. Man stiller følgende spørgsmål til projektet:

  1. Er status opgjort korrekt? Der er mange årsager til at opgøre status forkert. F.eks. at estimere i én, planlægge i en anden og registrere tidsforbrug i en helt tredje tidsenhed. Det kan også være at sammenligne omkostninger med budget uden at tage hensyn til projektets fremdrift. Endelig kan status være for smalspekteret og måske ikke tage hensyn til f.eks. risici og kvalitet i opgørelsen af status.
  2. Er planen troværdig? Er det næste spørgsmål man må stille, hvis status er opgjort efter alle kunstens regler. Her må man f.eks. se på, om estimater i ressourceforbrug er korrekt omregnede til varigheder, om usikkerheden i estimaterne er håndteret i planens buffere, og om bufferne er placerede der hvor der er størst sandsynlighed for at de bliver brugt. Man kan også se på, om kritisk vej er markedet og kendt af projektet.
  3. Er estimaterne for tidsforbrug og omkostninger troværdige? Er næste område, hvis det foregående er ok. Er der afsæt nok tid til estimeringen? Er der brugt forskellige metoder? Er det erfarne personer, der har estimeret? Er der arbejdet bevidst på et reducere usikkerhederne i estimaterne?
  4. Er nedbrydningen tilstrækkelig? Estimater bliver aldrig bedre end nedbrydningen, så her er det næste område at spørge ind til. Nedbrydningen bør fortsættes indtil arbejdspakker på ca. 20 timer og/eller varighed på en til to uger.
  5. Er leverancerne tilstrækkeligt definerede? Her undersøges det, om det er muligt objektivt at afgøre om enhver leverance eller del-leverance kan godkendes som værende færdig. Med andre ord skal det godtgøres, om der er tilstrækkelig med acceptkriterier til at kvaliteten kan godkendes.
  6. Er formålet tilstrækkeligt defineret? Hvis man endnu ikke har fundet forklaringen, er projektet virkelig i krise, fordi i så fald er hele formålet med projektet ikke nok defineret, og så er hvad som helst principielt relevant eller snarere ikke relevant. Her skal der være målbare succeskriterier for at sætte retning på projektet.
  7. Er interessentanalysen gennemført på betryggende vis? Det værste er projekter, som har et falskt billede af virkeligheden blandt interessenterne, for så kan man ikke stole på hverken formål eller aftalte leverancer. I så fald skal projektet næsten startes helt forfra for at opnå realisme.

Fremgangsmåden er altså den, at man går spørgsmålene igennem indtil der er bid. Så retter man det trin op og herefter alle foregående trin. Det giver helt sikkert en ny trekant, og derfor skal der altid en fornyet styregruppebeslutning til for at genstarte projektet efter opretningen. Man skal selvfølgelig også sikre sig, at projektlederen bevarer sit commitment på projektet, for eller skal der også bemandes om.

Opretningen kan som det antydes godt tage lang tid, så derfor skal man naturligvis have grønt lys for fremgangsmåden, inden man starter på genopretningen. Der er ikke taget hensyn til at projektlederen evt. har haft ledelsesmæssige eller personlige problemer og der er heller ikke taget hensyn til evt. bemandings- eller samarbejdsproblemer i projektgruppen.

Kan man blive fantastisk god til projektledelse, og er det umagen værd?

Århusianske Systematic A/S mener sikkert JA, når der forleden landede en ordre på 1,5 mia. kr. fra US Defence på deres bord! Jeg peger ofte på Systematic i min undervisning, fordi virksomheden år efter år har vist, at man godt kan blive både færdige til tiden og møde kravene OG samtidig tjene penge! Det er for mange lidt uvirkeligt grænsende til provokerende fordi… og så kommer alle undskyldningerne!

At Systematic så bl.a. også praktiserer, at alle går hjem til tiden, at overarbejde skal varsles laaaaang tid i forvejen (vi taler om uger) og at medarbejdere som regel kommer tilbage igen, når de har været ude og opleve, at meget tid går med at tumle med fejl og misforståelser i danske virksomheder, gør det så meget mere uforståeligt for de fleste.

Systematic er CMMI level 5, hvor flertallet af danske organisationer er på .5 til 1.5. Hvis du vil byde ind på US Defence’s gigantiske budget for nyudvikling, skal du være 4+ eller ryger ansøgning direkte i affaldsspanden. Systematic leverer i øvrigt også hospitalssystemer.

Hurra fordi vi har et dansk eksempel på enestående projektledelse og at de turde investere 1000vis af timer i at blive bedre! Det kan altså lade sig gøre – hvis man vil!

En helt ny superpille, som får projektledere til at lykkedes med projekter i meget højere grad, er lige på trapperne!

Indtil den pille kommer, giver dette A4-ark nogenlunde den samme effekt. Her vist for et halvstort projekt for udvikling af projektmodenheden i en organisation:

Det giver dig overblik over de væsentlige ting; nemlig målene, tiden og økonomien, og så kan det også håndtere ansvar, risici og kvalitet.

Hent arket her.

God fornøjelse.

Gratis røntgenbriller!!

Hvis du vil se hele ‘vejen’ igennem et projekt, så skal du se på denne ligning:

Succes i et projekt = Evnen til at skabe potentialer (hvor gode er vi til at gennemføre projekter og skabe såkaldte leverancer?)

gange Energien til at udnytte potentialerne (hvor gode er vi til forandringsledelse?)

gange Viljen til at fastholde fokus (hvor gode er vi til at høste benefits år efter år indtil vores cost/benefit kalkulation går i opfyldelse?)trespringLæs mere om elementerne i ovenstående ligning her eller gennemse kategorierne Business Case og Benefits.

Indlæg nr. 1.130

 

Når projektet skal ud i ukendt terræn, skal projektlederen være ”naturvejleder” for styregruppen og stille krav til samarbejdet.

trekant-flygterDet nytter ikke noget at styregrupper kører i een hastighed, hvis projekterne kører i en helt anden, og det nytter ikke noget at styregruppen vil aftale en projekttrekant, hvis det er umuligt at sige, hvordan den skal se ud, og endelig nytter det ikke noget at styregruppen ønsker at delegere ansvar og mandat til en projektleder, hvis projektet nødvendiggøre et intensivt samarbejde mellem de to parter hele vejen igennem.
Jeg er bange for, at vi har et alt for stereotyp billede af styregrupper og derfor blindt accepterer beslutningstagernes forventninger om orden, regelmæssighed og forudsigelighed selvom virkeligheden dikterer noget andet. Vi må se i øjnene, at projekter bliver mere og mere uforudsigelige, fordi projekternes omgivelser skifter hurtigere og hurtigere. Projektledere bliver stadig oftere spændt for projekter med uvished eller uenighed eller begge om løsningen, og der fungere det klassiske set-up for styregrupper slet ikke.
Hvis usikkerheden er stor kan hver eneste ny indsigt i projektet fuldstændig ændre på projekttrekanten og dermed på business casen i både positiv og negativ retning, og så er der brug for hurtige go/no-go’s i styregruppen og ikke bebrejdelse og mistanke. På samme måde vil hvert skridt i en forhandling mellem uenige interessenter også helt kunne ændre projekttrekanten og business casen, og så nytter det ikke noget, at styregruppen ”ikke har tid”. I mange af sådanne tilfælde mener jeg, at man gør sig selv og omgivelserne en tjeneste ved at tale om processer isf. projekter, fordi det jo faktisk er en proces som projektlederen kører og måske måske ikke fører til til vished og dermed en egentlig projekttrekant – se mere her og ikke mindst her.

samarbejde-med-sgDet er på grund af disse forhold, at jeg siger, at projektledere har en vigtig opgave med at vejlede deres styregrupper om projekternes natur og samtidig stille krav til hyppigheden, frekvensen og indholdet af samarbejdet med styregruppen. Alt sammen selvfølgelig som forudsætninger for at tage ansvaret for projekterne.

 

Nu indfører USA program- og projektstyring ved lov!!!

Repræsentanternes hus godkendte den 22. september S.1550 – Program Management Improvement Accountability Act og det betyder i praksis (uanset ny præsident) at USA nu ved lov har lagt det i hænderne på det hvide hus’ Deputy Director for Management of the Office of Management and Budget at:

  • adopt and oversee implementation of government-wide standards, policies, and guidelines for program and project management for executive agencies – the bill exempts the Department of Defense ;usa
  • chair the Program Management Policy Council (established by this Act);
  • establish standards and policies for executive agencies consistent with widely accepted standards for program and project management planning and delivery;
  • engage with the private sector to identify best practices in program and project management that would improve federal program and project management;
  • conduct portfolio reviews to address programs identified as high risk by the Government Accountability Office (GAO);
  • conduct portfolio reviews of agency programs at least annually to assess the quality and effectiveness of program management; and
  • establish a five-year strategic plan for program and project management.

USA forventer at bruge 24.000 Mia kr. på programmer og projekter i 2017 (det er 24 gange hele vores nationalbudget!), og som der står i begrundelsen for lovforslaget: “even minor improvements to efficiency can result in significant cost savings”. PMI, som har medvirket til udformningen af indstillingen, har i flere undersøgelser påvist: “that government entities waste $101 million for every $1 billion spent on project and programs” – altså 10% svarende til 2.400 Mia kr. som måske kan spares ved de kun 140 Mill. kr. loven er budgetteret til totalt over 5 år.

Kunne vi lære noget af denne fremgangsmåde i Danmark, hvor milliarddyre programmer kuldsejler næsten hvert eneste år?

Derfor har du ofte besvær med at få truffet beslutninger i leder- og styregrupper

Du har svært ved at få beslutninger fordi du slet ikke tænker på samme måde, som de ledere og evt. topledere du sidder overfor! I har simpelthen forskellige måder at træffe beslutninger på, så uanset at du syntes, at du har forberedt en rationel beslutningsproces, så nytter det ikke meget, hvis deltagerne søger efter alternative beslutningsprocesser.

Det var en nyttig indsigt jeg fik tilbage i 2007, og du kan læse meget mere om den og begrebet Thinking Styles der.Ubeslutsom

Hvad ville du mon helt præcist få ud af at få en bedre styregruppe?

Den letteste sag i verden er at kritisere en ledelse eller styregruppe. Der er straks lidt sværere at pege på konkrete effekter af en bedre ditto. Hvad ville der f.eks. ske, hvis de havde læst din statusrapport lidt mere grundigt? Hvis de stolede fuldt og fast på dine forslag og kun besluttede dem isf. at gå i detaljer? Hvis de var flittigere til at orientere om potentielt vigtige forhold i projektets omverden? Hvis de i ord og gerning bakkede projektet mere op? Osv.

Lyder det besnærende, eller kan du mon også fornemme en lille anspændelse? En lille smule udfordring ved tanken om at du jo så pludselig ville stå med hele ansvaret for projektet – uden de sædvanlige muligheder for at tørre en behagelig del af ansvaret af på styregruppen? Godt; men hold så op med at brokke dig og start på at gøre tingene bedre!

Projekter bør være et fælles ansvar som løftes af både projektleder og styregruppe. Der er ingen, som har noget ud af at pege fingre af den anden part, fordi projektet altid vil lide under det. Man bør i stedet vokse og udvikle sig i samme takt. En dygtig projektleder bør indse, at der er et ekstra job med at skabe en dygtig styregruppe og vice versa.

styregruppe

Når Agil udvikling ikke er hurtigt nok – og i øvrigt for dyrt og for risikabelt, så skal du…

..pretotype! dvs. bruge metoden pretotyping. Jeg deltog på Året Projektdag i går og fik mange gode ting med hjem. Den mest interessant var den for mig helt ukendt metode pretotyping som Topdanmark med succes havde benyttet på nogle nye forsikringsprodukter. Kort fortalt er det sindssyg hurtig produktudvikling efter nogenlunde samme opskrift som ved dogmefilmene. Populært sagt en hurtig opsat wild-west kulisse med en god front mod kunden, og så bagved er der kun pap og håndholdte og manuelle løsninger.

Og hvorfor nu det? Fordi så får du prøvet en idé af på rigtige kunder i en fart og vel at mærke inden du skal ofre mange penge og laaaang tid på at få alle de forskellige funktioner i din organisation til at samarbejde om en ‘rigtig’ løsning. Det skal være sådan, at når den første kunder skriver under, så siger du “Shit, nu har vi godt nok travlt! men hvor er det lækkert, at idéen holder vand”. Omvendt hvis ingen kunder viser interesse, kan du så sige “Øv; men godt vi ikke investerede mere i den idé”

Så i en virkelighed, hvor det går hurtigt og hvor usikkerhed er høj (lyder det bekendt?) er agil udvikling ikke længere nok. Der skal du måske i gang med pretotyping? Læs meget mere her bl.a. bogen om metoden (behøver jeg at sige, at bogen er pretotypet på få dage?…).

Og nej, man kan ikke bygge Storebæltsbroen og rigtig mange andre ting med metoden; men man kan give den en tanke alligevel – især hvis man føler, at det er som at vade i størknende beton at få idéer igennem ens organisation!Pretotyping

Indlæg nr. 1.090

Man kan også presse timepriserne så langt ned at det bliver dyrt!

Det er befriende når en offentlig ansat leder på Symposiet i sidste uge reflekterende siger, at “Vi nok er ved at have presset timepriserne for langt ned – man kan jo ikke forvente kvalitet til de her priser!”. Der levner håb om fornyet fornuft i det offentlige (og bestemt også i det private) når vedkommende og sikkert også andre på den måde tager ansvar på et lidt højere niveau og er kloge nok til at tænke på helheden og på det langsigtede i stedet for kun den enkelte aftale og de næste par uger.

I aftaler og kontrakter har man aldrig kunnet og vil aldrig få et godt samarbejde, hvis prisen presses for meget. I takt med at prisen går ned bliver det mere og mere livsnødvendigt for den leverende part at sikre, at der ikke leveres mere end lige netop aftalt. Hun/han bliver leverandør – leverer det aftalte; men er det det man vil have eller vil man i virkeligheden have en samarbejdspartner som tænker lidt længere, som foreslår, som er kreativ (på den gode måde), som advarer, som motivere, som nogle gange tager det sure med det søde etc.?

Ukritisk (altså uden at tænke sig om) brug af Udbud (lovpligtige i mange tilfælde), indkøbsafdelinger, snedige jurister og f.eks. SKI-aftaler skader samfundet fordi vi måske nok sparer på den korte bane; men ofte taber stort på den lange. For få tænker på hvor mange mill. timer det private bruger årligt bare på at skrive tilbud – for at få måske 1 ud af 5´! Hvem betaler for de 4 som ikke blev solgt??????

Der er fordele og ulemper ved alle fremgangsmåder; men den som bør træffe beslutningen, er den som skal leve med resultatet – og det er aldrig dem som skrev udbuddet, eller forhandlede prisen helt i bud i indkøbsafdelingen, eller fik sneget spidsfindigheder ind i kontrakten eller tromlede en hel branche flade i SKI.

Tænk over disse ting næste gang du køber ressourcer ind til dit projekt!Balance pris kvalitet

Fjern ikke grundlaget for at skamrose projektledere!

Det er blevet populært at påpege, at vi hidtil har målt helt forkert på projekterne. Vi har brugt alt for meget tid på at måle på projekttrekanten; medens det jo er meget vigtigere at måle på den opnåede effekt af projektet. Det er blevet in at forklare, at vi hidtil har målt på om projekterne leverede det aftalte til tiden og indenfor budgettet; medens vi nok burde have målt på om projektet nåede sit formål og gav den ønskede effekt i stedet! – forholdet er yderligere beskrevet her.

Men inden vi går i ekstase over denne “nye” indsigt så er der lige et par ting at huske på:

  1. Den uddannelse og den værktøjskasse vi giver til vores projektledere sigter hovedsagelig (men selvfølgelig ikke udelukkende) på at kunne levere det ønskede til tiden og indenfor budgettet. Udfordringen er helt klart at kunne vise en ledelse, en bestiller eller en styregruppe, at man er troværdig, og at man kan levere det man lover, at man ikke går rundt og spilder hverken tid eller penge, og at man derfor er sin løn værd. Projekttrekantens elementer om ting til tiden og pengene er jo ikke grebet ud af luften. De er hovedbestanddelene i hen hver organisation, afdeling, chef eller medarbejders mål og opfølgning. Begynder vi at sige, at trekanten alligevel ikke er så vigtig, så kommer vi da helt ud af trit med virkeligheden, og hvad skal vores projektledere så anstrenge sig for? og hvad skal vi så anerkende præstationerne ud fra?Maale succes
  2. Det naive svar er, at så må vi til at måle projektlederne på, om de så til sidst og langt om længe når formålet med projekterne. Ja, fint nok, men det har projektledere bare nul indflydelse på, fordi dels kræver det stadige godkendelser af stadig nye projekttrekanter i jagten på formålet, som måske først nås i fjerde forsøg, og dels er effekten af et projekt som regel baseret på en lang række forudsætninger, som projektlederen ikke har nogen indflydelse på. Det giver simpelthen ingen mening at måle projektledere på formålet! Iflg. alle lærde er det også alt for sent af belønne en projektleder fem år efter projektets afslutning når investeringen endelig bærer frugt!
  3. Endelig efterlades man med en tvivl om disse nye vækkelsesprædikanter har nogen praktisk erfaring med ledelse og virksomhedsdrift eller om de blot er teoretikere? Selvom det er glorværdigt at måle på formålsopnåelse, så er der stadig grænser udmålt af cost/benefit-beregningerne, der er knappe budgetter, der er en portefølje at alternative projekter som maser sig på og der er i det hele taget grænser for, hvor lang tid vi kan vente på effekterne af projekterne.

Det bedste du kan gøre for dit projekt er at tale om det med ligestillede

Hvis du gerne vil lykkedes med dine projekter, så er det mest professionelle, du kan gøre, at indse, at du selv har blinde områder og at du alene ikke kan få øje på alle udfordringer og trusler og da slet ikke på alle de kreative løsninger på udfordringerne. Derfor skal du en gang imellem holde halvanden times sparring med en, som du har tillid til – kollega eller en udefra. Med en præcis projektterminologi kan du hurtigt præsentere projektet og dine valg og hvad du ser af udfordringer. Herefter skulle det være mærkeligt, om din sparringspartner ikke kan bidrage med spørgsmål og synspunkter som senere viser sig at være guld værd.Sparring

Hvis I får opbygget en kultur, hvor det her er normalt, kommer du jo dermed også til at høre om de andre projektlederes projekter og udfordringer, og du skovler dermed erfaringer ind med dobbelt hastighed!

Sådan deler du professionelt usikkerheden i dit projekt med din chef og får anerkendelse oveni!

Trick’et er at lokke chefen ind i en dialog, som man ikke kan komme ud af igen uden at dele usikkerheden med dig. Det smarte er, at du fremstår som en dynamisk, ansvarlig og på alle måder perfekt projektleder.

Altså, du har fået/taget et projekt X, som skal være færdig en given dato og hvor målene er klare og bemanding og budget fastlagte mere eller mindre fra starten. Nu regner du det hele efter selv og regner også ud hvad plus og minus 20% vil betyde. De udgør nemlig den usikkerhed de fleste estimerer med. Jeg vil tro, at du vil indrømme, at du er omkring 80% sikker på, at du kan gøre det indenfor de plus 20%, og jeg vil regne med, at du er noget nær 100% sikker på f.eks. plus 40%.

Dialogen lyder således:

Hej Chef! Hej Projektleder! hvordan går det? Det går bare så godt, og nu har jeg også lige haft lejlighed til at gå alle planerne efter på projekt X, og jeg kan se, at vi er ret sikre (det er sådan noget chefer vil høre!) på at kunne møde deadline – faktisk helt oppe omkring 80% sikre! (her begynder chefen at fornemme, at der er ugler i mosen), og jeg vil lige stemme af med dig, om det er et acceptabelt niveau, eller om projektet er så vigtigt, at vi skal blive lidt mere sikre på deadline? (her serverede du lige en flot indlagt sproglige forudsætning: enten siger du uvigtigt projekt og accepterer 80% sikkerhed, eller du siger vigtigt og skal til lommerne for at få sikkerheden højere op!)

Første situation: Jamen projektet er ikke så vigtig endda, så jeg kan leve med de 80% – SLUT på dialog. Du har nu delt usikkerheden med din chef!

Anden situation: Projektet er virkelig vigtigt, så vi skal være meget mere sikre! Okay godt at vide. Hvor meget mere sikre skal vi være? (her får chefer ofte svedperler på panden) eller med andre ord, hvor stor usikkerhed kan din chef leve med Chef? (en lidt ondskabsfuld omformulering) Jamen 90% vil være fint! Godt så, og det kan vi sagtens. Du skal bare vælger mellem enten a) tilføre Y flere ressourcer/penge og så holder vi deadline med 90% sikkerhed eller b) vi kører med ressourcerne/pengene og så udskyder vi deadline Z dage – igen med 90% sikkerhed. Hvad vælger du?

Den kan du selv tænke videre; men igen ender I med at have delt ansvaret for usikkerheden.Usikkerhed at dele med chefen

Tager du ansvar for dit projekt? JA! Har du styr på dine planer? JA! Er du svær at løbe om hjørner med? JA! Skaber du respekt om din person? JA!

Er du sk… irriterende i forhold til kollega-projektlederne? som bare klapper hælene samme og siger Yes Boss! (og arbejder solen sort for at nå det). JA! det er du; men nu er du jo heldigvis ikke ansat til at være populær. Du er ansat til at levere, hvad du lover!

Til sidst skal nævnes, at en virkelig top professionel projektafdeling altid ville tage sådan en snak. Det er f.eks. en del af projektmodellens overtagelsesfase hos Siemens, når en projektleder skal hejses om bord på et nysolgt projekt.

Hvorfor tager det altid længere tid, flere timer og penge og ender med mangler i forhold til det lovede?

Det er simpelthen det værste spørgsmål man kan få fra deltagerne i et projekt, som man er projektleder for. For hvorfor er det sådan? Når vi estimerer og gør en dyd ud af det, så skal sandsynligheden for at vi skyder under vel også være lig med at vi skyder over – eller hvad? Det er lige her, at du bliver tvunget til at indrømme, at du slet ikke har styr på din egen eller projektgruppens optimisme. I vælger igen og igen i den hurtige ende når I planlægger, i den lave når I estimerer og budgetterer og i den normale ende når I vurderer opgavens eller produktets komplicitet eller kompleksitet. Hvorfor gør I så det lyder spørgsmålet videre? Og det er ret svært at svare på uden at indrømme:

  1. du ikke har styr på kvaliteten af processerne omkring planlægning og budgettering
  2. du tækkes ledelsen og kundens interesser og sk…. på projektgruppens
  3. du ikke kan modstå egne og ledelsens behov for action frem for omtanke
  4. du ikke evner at lære af erfaringerne fra de sidste ti projekter hvor hver time sparet i starten kostede mindst ti siden hen i fejlrettelser og panik før lukketid.

Men bare rolig – jeg har faktisk aldrig oplevet, at nogen projektdeltager overhovedet har stillet spørgsmål. Men alligevel så tænk over, hvad du vil svare, fordi det siger så meget om dig og din filosofi for projektledelse.Optimisme

Statistikere vil lige her anføre, at medens der er en nedre grænse for hvor lille et estimat kan blive, så er der ingen øvre grænse, og derfor taler vi ikke om normalfordelinger men om en betafordeling! Og det er rigtigt; men det spiller en minimal/ingen rolle i forhold til emnet lige her..

Indlæg nr. 1.077