Risiko Posts

Hvordan får man succes med sit projekt sådan rent planlægningsmæssigt?

Der er mange filosofier, og man må vælge den, som passer bedst til lige netop den virkelighed, man projektmæssigt færdes i – sådan som f.eks. Mogens Mikkelsen forklarer det i sin bog ‘Ledelse af komplekse projekter’.

Og nogle gange er virkeligheden så kompleks, at det slet ikke nytter at planlægge.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hjælper digitaliseringsstyrelsens business case-model overhovedet Danmark?

Hvis vi vil have færre IT-skandaler i Danmark, så skal vi i gang med at se mere kritisk på beslutningen bag dem. Det vil sige kvaliteten af de tal, der lægges ind i business case-modellen, og så i det hele den måde, som modellen præsenterer business casen på for beslutningstagerne. Med hensyn til kvaliteten af tallene kan man i vejledningen til modellen læse, at man blot skal angive tre estimater, nemlig det forventede og det bedste og værste estimat. “Herefter beregner modellen et vægtet gennemsnit!” Det lyder jo besnærende, men det er en falsk tryghed, som forklejner arbejdsindsatsen med at finde pålidelige estimater. I stedet for at bruge de erfaringer, som f.eks. vores egen danske prof. Steen Lichtenberg har samlet fra estimering af mange hundrede mia. kr. projektinvesteringer i ind- og udland, vælger Digitaliseringsstyrelsen at flikke sit eget sammen på typisk dansk maner.

Det andet alvorlige kritikpunkt er den sort-hvide opfattelse af udgifter og gevinster, som modellen står for. “Hvis vi afholder disse her udgifter så får vi de har gevinster!” er modellens budskab. Det skal retfærdigvis nævnes, at modellen også opererer med risici, men de går udelukkende på udgiftssiden, selvom der historisk er større risici forbundet med projekternes evne til at levere de lovede gevinster.

Problemerne ved modellens simplificering af beslutningsgrundlaget er mange, men først og fremmest at udgifter nævnes før gevinsterne, ligesom det også gøres i cost/benefit-analyser og mange andre steder i projektverdenen. Forholdet drejer uvægerligt fokus hen på udgifterne, og medvirker derfor til at fastholde beslutningstagerne i deres opfattelse af, at udgifterne er det sværeste at styre i projekter, medens det jo i virkeligheden viser sig at være gevinsterne, der er problemet – de kommer oftest kun i reduceret omfang, hvis de da overhovedet kommer! Sekundært er det et problem i modellen, at udgiftsposterne ikke kan spores frem til eller kobles til gevinsterne. Herved tabes mulighederne for prioriteringer af, hvad der giver mest for skillingerne, ligesom opfølgning på gevinsterne umuliggøres undervejs i projektet. Beslutningstagerne tvinges ind i en enten-eller situation frem for en dialog om hvad der tjener riget bedst. Tertiært lægger modellens overvægt på udgiftssiden op til fortsættelse af den kedelige vane med kun lige netop at finde gevinster nok til at dække udgiftssiden. Mange undersøgelser har vist, at der alene på den konto overses op til ekstra 30% på gevinstsiden. Digitaliseringsstyrelsen kunne på disse områder nemt have forhørt sig hos f.eks. det australske firma Totally Optimized Projects Inc., som er frontløbere i at sikre, at projektinvesteringer får maksimalt udbytte.

Jeg vil samlet tro, at vi kunne få nogle hundrede mill. kr. mere i udbytte af de næste års IT-investeringer ved at ofre bare en halv million kr. på rådgivning om en bedre Business case-model.  Det er vel en rimelig god Business Case?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Kend din organisations og din egen Risk Culture Profile

Project Risk Forum hos DTU i går så vi bl.a. meget andet godt idéen om at evaluere kvaliteten af den risikostyring, der var blevet udfør på et givet projekt eller i en organisation over et tidsrum på f.eks. et eller to år. Nærmere bestem kan man se på scoringerne af de enkelte risici, og så sammenholde de oprindelige vurderinger med den virkelighed, der sidenhen fandt sted. Med andre ord kan man vurdere, om sandsynligheden for at et problem opstod var for optimistisk eller pessimistisk eller måske helt realistisk?

For eksemplernes skyld er der i figurerne taget udgangspunkt i en 50% sandsynlighed for, at en hændelse indtræffer. Kurverne beskriver de forskellige profiler, som man vi kunne finde i en dansk virksomhed eller hos enhver person, som er involveret i vurderinger af risici eller investeringer eller business-case’s. Kurverne angiver de bias’es man typisk møder rundt omkring. “Knald eller fald” profilen vil typisk være for begejstret for muligheder og for skeptisk omkring problemer, medens “Den jævne” ikke syntes det ser så slemt ud på minus siden og ikke ser helt så godt ud på plussiden.

Og så er det store spørgsmål herefter: Er man så tilfreds med kurven?, eller skal der strammes op på processerne omkring ens risikostyring?

Hvordan mon det ser ud hos dig?(Gør som 2.300 andre og følg bloggen via Linkedin her.)

Undgå at blive paralyseret af risici i komplekse og kaotiske projekter.

I sådanne projekter er det jo kun alt for let at få øje på risici; men udfordringen er at vide, hvad der skal og kan gøres ved dem! Risikostyring er altså ikke en genvej til succes i sådanne projekter, så hvad gør man så? Ja, måske kan risikostyring fungere som en slags støddæmper i sådanne projekter? Altså ikke nødvendigvis reducere risikomængden; men hjælpe projektlederen med at fokusere på det væsentlige.

David Hillson, The Risk Doctor skriver om dette perspektiv på risikostyring i sit seneste nyhedsbrev. Han tager udgangspunkt i VUCA-teorien (mere om den her) og peger på risikostyringens rolle som stabilisator.

Fem fejl i den måde du træffer beslutninger på

Projektledere træffer om nogen mange beslutninger hver dag; men har du nogen sinde udfordret dig selv på den måde du beslutter dig på? Er din ‘fordele og ulemper’ metode nu så god, som du tror? Kan du altid se sagen neutralt? Mon du narrer dig selv? Morten Münster behandler emnet her. Læs evt. også her om hvordan din hjerne hele tiden snyder dig.

Regneark til rapportering af Risiko og Fremdrift samt et ark til estimering med Successiv Kalkulation

Jeg har lige ryddet op i ‘æsken’ med regneark og fandt:

  • Rapportering af Risici i et projekt

     

 

 

 

 

  • Rapportering af Fremdrift i et projekt

     

 

 

 

 

Estimering ved hjælp af Successiv Kalkulation

 

God nytte og fornøjelse – og god week-end!

 

Indlæg nr. 1.157

Projekter er investeringer, og derfor skal de selvfølgelig også behandles som sådan

Det kan godt være, at mange projekter besluttes og starter på baggrund af en god business case eller cost/benefit-analyse; men for langt de fleste projekter samler interessen sig meget hurtigt derefter mere og mere om projektets frembringelser, enten det nu er et nyt produkt, en ny reklamekampagne, et nyt IT-system, en flytning af en virksomhed eller hvad det nu drejer sig om. Rapporteringen kommer hurtigt til at handle om tiden frem til færdiggørelsen og budgettet herfor. Risikorapporteringen peger mere og mere på risici omkring frembringelserne m.a.o. hvad der kan gå galt i projektperioden. Alles øjne hviler på projektets frembringelser. På det håndgribelige. Det man kan “tage og føle på”.
Ingen tænker på, om forudsætningerne for projektets benefits stadig er til stede. Om usikkerhederne i business casen er vokset. Om sensitiviteten i cost/benefit-analysen kan rumme projektets forsinkelser og budgetoverskridelser. Ingen tænker formodentlig på, at de risici projektet peger på ikke kun er alvorlige for projektet; men måske også er dødbringende for investeringen?

Og sådan fortsætter det frem til den hektiske slutspurt, hvorunder ingen selvfølgelig skænker selve investeringsidéen en tanke. Og når støvet har lagt sig, så drejer det sig om at få de sidste problemer løst, og herefter er der måske ingen, der længere husker på, at det faktisk var en investering og ingen, der prøver at regne efter, om det var en god investering.

Det er nødvendigt, at projektlederen i alle sine tanker og gøremål og ikke mindst i sin kommunikation opererer med begge sider af cost/benefit-analysen. Projektsiden dvs. cost-siden kommer som nævnt af sig selv. Fornyelsen er hele tiden at pege på konsekvenserne for investeringen dvs. for benefit-siden. Rapporteringen skal være på formen “Sådan går det i projektet og der betyder på benefit-siden, at….” eller “Vi forudser godt nok en budgetoverskridelse på 40%; men det betyder kun 1 promille på ROI” eller “Det går fint i projektet; men på grund af den teknologiske udvikling, er væsentlige forudsætninger for investeringen ved at falde bort”.

Denne tankegang giver dig selv en langt bedre forståelse for konsekvenserne af det du render rundt og laver; men allerbedst tvinger du beslutningstagerne til at fastholde fokus på investeringen.

Indlæg nr. 1.150

En helt ny superpille, som får projektledere til at lykkedes med projekter i meget højere grad, er lige på trapperne!

Indtil den pille kommer, giver dette A4-ark nogenlunde den samme effekt. Her vist for et halvstort projekt for udvikling af projektmodenheden i en organisation:

Det giver dig overblik over de væsentlige ting; nemlig målene, tiden og økonomien, og så kan det også håndtere ansvar, risici og kvalitet.

Hent arket her.

God fornøjelse.

Eskalering af risici er den femte action på en risiko siger the Risk Doctor

Det normale handlinger er jo:

Avoid – fjern eller undgå risikoen er jo den foretrukne proaktive handling, hvor sandsynligheden sættes til 0 ved f.eks.. at vælge en helt anden løsning

Reduce – er vores bedste bud på, hvordan vi kan reducere enten sandsynligheden eller konsekvensen

Transfer – forsøger vi at få f.eks. kunden eller evt. andre leverandører til at bære risikoen (hvilket sikkert koster noget!)banan

Accept – hvis vi ikke kan gøre noget ved risikoen, så vi accepterer den og “har en spand vand og klude klar, hvis der sker noget”

David Hillson foreslår, at Escalate tilføjes til listen for de risici som ikke påvirker vores projekt, men som måske kan være nyttige at kende til for andre.

Læs doktorens seneste nyhedsbrev her .

The Risk Doctor anbefaler Storytelling i risikostyringen

Hermed seneste nyhedsbrev, hvor idéen om at anvende storytelling som værktøj til at iscenesætte vigtigheden af risikostyringen i et aktuel projekt bliver lanceret.

Det allervigtigste i risikostyring er at vide, at risici afhænger af øjnene der ser.

Tre personer kan, som det fremgår af denne figur, haveRisikovillighed vidt forskellig opfattelser af alvorligheden af den samme risiko. Selvom I bliver enige, kan den omkringværende kultur sagtens være uenige med Jer, for nogle kulturer er mere risikovillige eller har større appetit på risici end andre. Som projektleder skal du derfor altid sikre dig, at du og dit team er korrekt ‘kalibrerede’ i forhold til den kultur I arbejder i.

I nyhedsbrevet fra The Risk Doctor kan du læse mere om denne problemstilling.

Nu kan vi så heller ikke længere stole på myndighederne i vores interessentanalyse

I dag kan man se endnu et eksempel på, at vi ikke længere kan stole på offentlige myndigheders godkendelser. Vi har med bl.a. Skat set, hvad der sker, når alt for smarte ledere optimerer organisationer og systemer hen over hovedet på medarbejderne, men noget tyder på, at den også er gal andre steder. På Nordals stod en projektleder med en godkendelse fra myndigheden Naturstyrelsen; men nu har Natur- og Miljøankenævnet valgt at følge en klage fra Danmarks Naturfredningsforening, og så er en investering på mange hundrede millioner pludselig i fare, selvom projektlederen havde en godkendelse!

Vi må indse, at en godkendelse ikke nødvendigvis holder vand, og det er enormt svært at håndtere i et projekt. Vi kan måske også lære, at Naturfredningsforeninger (og dermed spidsmus, marsvin og flagermus m.fl.) er stærk spillere og aldrig må ignoreres i interessentanalysen. Se evt. endnu et eksempel her.Naturstyrelsen

Disse persontyper er altid en udfordring i en workshop, hvor I arbejder med Risikostyring

David Hillson – The Risk Doctor – skriver i sit nyhedsbrev om de persontyper, som man skal passe på med. Husk herunder på, at de positive måske ikke er de bedste, fordi de måske ikke altid er helt ærlige. Her er udfordringerne:

Den aggressive   som mener at det er spild af tid og heller vil få noget ‘rigtig’ arbejde fra hånden. Er højlydt imod arbejdsmetoderne og distraherer de øvrige deltagere

Brokkerøven       som er utilfreds med rummet, med valget af deltager, med tidspunktet, med varigheden af workshoppen, med stole, med kaffen og med brødet…

Kloge Åge             som er den første til at besvarer ethvert spørgsmål. Som taler med stor overbevisning om såvel kendte som ukendte emner, og som argumenterer hårdnakket for deres synspunkter

Rygklapperne    som på overfladen ser ud til at bakke dig om; men som måske desværre ikke melder klart ud om deres inderste meninger og holdninger til de risici I arbejder med

Den Negative      som sætter en ære i at være på tværs og som tydeligt viser, at vedkommende ikke har tillid til ret meget af det, der foregår på workshoppen

Udskyderen        som aldrig kan tage en beslutning og altid vil stille tingene i bero til der er indhentet mere information

Den passive        som ikke vil involveres, og som ikke vil bidrage med input selvom man spørger

Læs nyhedsbrevet, hvor David giver tips til håndteringen.Riskworkshop

Indlæg nr. 1.097

 

Man kan også presse timepriserne så langt ned at det bliver dyrt!

Det er befriende når en offentlig ansat leder på Symposiet i sidste uge reflekterende siger, at “Vi nok er ved at have presset timepriserne for langt ned – man kan jo ikke forvente kvalitet til de her priser!”. Der levner håb om fornyet fornuft i det offentlige (og bestemt også i det private) når vedkommende og sikkert også andre på den måde tager ansvar på et lidt højere niveau og er kloge nok til at tænke på helheden og på det langsigtede i stedet for kun den enkelte aftale og de næste par uger.

I aftaler og kontrakter har man aldrig kunnet og vil aldrig få et godt samarbejde, hvis prisen presses for meget. I takt med at prisen går ned bliver det mere og mere livsnødvendigt for den leverende part at sikre, at der ikke leveres mere end lige netop aftalt. Hun/han bliver leverandør – leverer det aftalte; men er det det man vil have eller vil man i virkeligheden have en samarbejdspartner som tænker lidt længere, som foreslår, som er kreativ (på den gode måde), som advarer, som motivere, som nogle gange tager det sure med det søde etc.?

Ukritisk (altså uden at tænke sig om) brug af Udbud (lovpligtige i mange tilfælde), indkøbsafdelinger, snedige jurister og f.eks. SKI-aftaler skader samfundet fordi vi måske nok sparer på den korte bane; men ofte taber stort på den lange. For få tænker på hvor mange mill. timer det private bruger årligt bare på at skrive tilbud – for at få måske 1 ud af 5´! Hvem betaler for de 4 som ikke blev solgt??????

Der er fordele og ulemper ved alle fremgangsmåder; men den som bør træffe beslutningen, er den som skal leve med resultatet – og det er aldrig dem som skrev udbuddet, eller forhandlede prisen helt i bud i indkøbsafdelingen, eller fik sneget spidsfindigheder ind i kontrakten eller tromlede en hel branche flade i SKI.

Tænk over disse ting næste gang du køber ressourcer ind til dit projekt!Balance pris kvalitet

Hvor risikabelt er dit projekt samlet set? og kan du mon formulere det i kun et par sætninger?

Nej vel! Du kan sikkert vise, hvor mange røde, gule og grønne risici der er; men hvad betyder det samlet set for sponsoren? Vedkommende kan sikkert godt ane, at mange røde er et dårligt signal (med mindre du taler med en kineser!), men betyder mange røde, at det er slemt? rigtig slemt? eller måske helt forfærdeligt?

Forestil dig, at udenrigsministeriets rejsevejledning for f.eks. Tyrkiet var vist som 6 røde, 8 gule og 21 grønne, ville du så ikke savne en samlet vurdering alt-i-alt er det ok at rejse? Hvordan tror du så din sponsor har det med dine farver? Dårligt! eller måske i det skjulte usikker på din rapportering?

Hvis du vil gøre det bedre, så skal du ikke så meget tænke på alle risiciene. Du skal tænke på, hvad skade de kan forvolde f.eks. sponsoren eller hvilken af interessenterne du nu taler med. Og skade drejer sig i sidste ende om enten tid eller penge med andre ord om enten forsinkelser eller budgetoverskridelser eller begge dele. Du skal i gang med at kommunikere ting som: “Det her projekt kan i værste fald betyde, at vi bliver forsinkede i 2 måneder” eller “Vores mest pessimistiske udfald af risici vil give en 20% budgetoverskridelse”. Se det er sager man kan forholde sig til! Her kan man hurtigt mærke efter, om man har råd (tid er også penge) til projektet, hvis det går galt.Risk summary

Der er mange måder at opsummere risici på – en af dem bliver forklaret her af en veloplagt David Hillson, The Risk Doctor.