Team Posts

Undskyldningernes sprog – bliver undskyldninger forstået?

Projekter er lig med fejl og fejlskøn, så undskyldninger er nødvendige af og til. Spørgsmålet er, om du oplever, at folk reelt giver dig en undskyldning? Sådan rigtig siger undskyld, så du kan mærke, at det føles rigtigt?

Gary Chapman og Jennifer Thomas forklarer i deres bog Undskyld på 5 sprog, at vi har hver vores måde at udtrykke undskyld på. Nogle :

  • udtrykker Fortrydelse – de siger f.eks. “undskyld, det er jeg ked af!”. Andre
  • påtager sig Ansvaret – de siger f.eks. “undskyld, det var min fejl!”. Andre
  • tilbyder kompensation – de siger f.eks. “undskyld, hvordan kan jeg gøre det godt igen?”. Andre
  • lover at omvende og forbedre sig – de siger f.eks. “undskyld, det gør jeg ikke igen!”. Andre
  • beder om tilgivelse – de siger f.eks. “undskyld, kan du tilgive mig?”.

Du kan altså have stor fordel af at lære, hvordan mennesker omkring dig siger undskyld. Så ved du nemlig, når de har undskyldt – også selvom du ikke føler, at det var en undskyldning. Sagen er nemlig den, at din måde at undskylde på, også er den måde, du skal have en undskyldning på, for at du virkelig føler, at det er en undskyldning. Har du sans for det, kan du endda øge din ‘undskyldnings-evne’ ved bevidst at bruge det sprog, som den givne person selv bruger.

Jeg scorer selv højest på den sidste af de fem, og det er f.eks. nyttig viden, når ens partner scorer højest på nummer to.

Og er der lige en super-undskyldning, som passer alle? Nej!

Køb bogen f.eks. her til 207,45 excl. fragt og find dit eget sprog, hvis du ikke allerede selv har regnet det ud.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Problemer er, hvad du gør dem til

Det er vigtigt at holde sig for øje, at der ikke eksisterer naturlige forekomster af problemer, der som arrige bier kun er ude på at stikke dig! Derimod er der masser af forhold, som hele tiden kommer til din og projektets opmærksomhed, og det er dem, du skal være varsom med at sætte den rigtige etiket på. Er det problemer, vilkår eller opgaver?

Munken Frans af Assisi skulle for 800 år siden have sagt: Giv mig styrke til at kæmpe med det, der kan ændres. Giv mig sindsro til at acceptere, hvad der ikke kan ændres. Og giv mig visdom til at kende forskel.

Hvis du ingen indflydelse har på et forhold, så er det et vilkår for dig og dit projekt, så lev med det, og kom videre! Har du derimod fuld kontrol over forholdet, så er det blot endnu en opgave til løsning. Har du indflydelse; men ikke fuld kontrol, så står du med et problem – vel at mærke et problem, som kan løses (ellers var det jo et vilkår).

I mange situationer kan du vælge ikke at løse et problem (evt. efter aftale) og så hopper det over i afdelingen for vilkår, som bliver en parkeringsplads for fravalgte problemer. Du er med andre ord i gang med at prioritere! Et problem kan altid nedbrydes i nogle elementer, hvoraf nogle straks kan løses og dermed bliver til opgaver. De resterende kan vi så forsøge at løse som problemer; men måske resterer der alligevel nogle elementer, som så ender med at være vilkår! Igen en prioritering.

Træn dig selv i denne tankegang, fordi den sikrer, at du ikke hænger fast i ting, som i virkeligheden er vilkår. Vær også sikker på, at alle i dit team har samme opfattelse af, hvad der er opgaver, problemer og vilkår. Ellers er det svært at samarbejde.En metafor for samme er spejlægget her. Jeg har været inspireret af Mogens Frank Mikkelsens bog: Ledelse af komplekse projekter med agilitet og et godt greb. Snup den med på ferien og få et helt nyt overblik til når du kommer tilbage.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Dit projekt er dem du hyrer, fyrer og forfremmer

Faldt lige over denne matrice, som du kan plotte dine projektdeltagere ind i efter hhv. præstationer og adfærd i forhold til værdier. Matricen indgår i en glimrende artikel af Dr. Cameron Sepah, som skriver hos World Positive – et sted, som i øvrigt er værd at følge! Kik på dine resultater og spørg dig selv, hvordan det gik til? Læs derefter Cameron Sepah’s efterfølgende to artikler.

Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Spændende lege, tips og tricks til at hjælpe dig og dit team fremad

Faldt tilfældig over siden Retrospectives, da jeg ledte efter nogle anderledes måder at reflektere og trække læring ud af et forløb i et projekt på. Der er forfriskende nye idéer, og så er der også fine små energizers, og der er team-building og check-in og -out’s etc. Gem siden under dine favoritter til den dag du liiiiige står og mangler en aktivitet.

God week-end!

Gør som 2.300 andre og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.182

Syv fejl du sikkert begår med virtuelle teams

  1. For meget produktionstankegang. Problemet ligger hos dig selv og består i, at du tror, at de andre er lige så opsatte på at få gennemført opgaverne som dig selv. Tankegangen medfører, at du ubevidst starter alting med udgangspunkt i målene, opgaverne og planerne. Tankegangen gør det svært for dig at bundle med teamet og få en social dimension ind i samarbejdet, og du efterlader et indtryk hos teamet af at de kun er produktionsapparater.
  2. For meget skriftlig kommunikation. Du tænker, at det er lettere og mere præcist at skrive fremfor besværlig telefonsamtaler på english-isch med klangbund i fremmede kulturer. Mails bliver bare aldrig det, som bringer dig top-of-mind hos deltagerne. Du skal variere dine kommunikationsformer for at skille dig ud fra mængden.
  3. Ignorerer tavshed. Det er så let at være tavs i et virtuelt team og rette fokus mod andre gøremål. Du må aldrig tage tavshed som accept eller commitment. Sørg for at få jævnlige dialoger med alle i teamet. Indfør evt. Back-briefing?
  4. For meget eskalering til deltagernes chefer. Du prøver én gang at få en leverance færdig fra en deltager, og så ringer du til vedkommendes chef som det næste trin. Hvis det bliver et mønster i din ledelse, arbejder du med pisk isf. gulerod. Brug mere energi på at motivere!
  5. Utilstrækkelig IT-platform for virtuel samarbejde. Virtuelle projekter udvikler sig lynhurtigt fra at mails er tilstrækkelige til behov for filesharing, fælles kalendere, versionsstyring etc. Vær på forkant med platformen og luk op for faciliteterne efter behov. Undersøg jævnligt, hvad er irriterer deltagerne mest i den indbyrdes kommunikation
  6. Utilstrækkelig risiko-afdækning. Man kan som virtuel deltager være tilbageholden med at indrapportere risici, fordi man er bange for, at risici vidner om manglende commitment eller manglende tro på projektet. Gør ekstra meget ud af at begrunde dine ønsker om risici og anerkend tydeligt alle bidrag.
  7. Tror at intet nyt er godt nyt. Sådan er det næsten aldrig. De fleste er tværtimod ivrige for at melde ting klar, og samtidig er der rigtig mange kulturer, hvor man slet ikke fortæller om problemer og forsinkelser af frygt for at tabe ansigt. Sørg for en detaljering, hvor status kan rapporteres og opgøres mindst ugentligt.

Jeg blev inspireret af Bruge Harpham’s artikel på projectmanagement.com 15. marts 2017.

Nu kan man endelig køre virtuelle workshops hvor alle deltager som om vi er fysisk sammen

 

Jeg har længe savnet et nemt værktøj, som kunne koble virtuelle deltagere ind på en workshop, og nu har jeg endelig fundet et, som sidder lige i øjet! Det jeg har ledt efter er muligheden for at alle deltagere parallelt kan skrive ‘papkort’ med input, at vi hele tiden kan se alle ‘papkort’ og sidst men ikke mindst, at alle kan flytte om på dem. Det sidste især for at kunne indsætte ‘papkortene’ i f.eks. en matrix til sortering af interessenter. Afstemninger er en anden facilitet, som jeg selv bruger guld- og sølvstjerne, hjerter osv. til, så deltagerne kan markere de idéer, som de bedst kan lide.

Og så fandt jeg det forleden og har testet det nogle dage, og det er the perfect match! Produktet hedder Mural, og det kan faktisk kun det ovennævnte, hvorfor nye brugere ikke drukner i acancerede faciliteter. Nej, du skal bare log’e på, og så er du starks i gang med at skrive dine idéer ind på tickers, som er Mural’s papkort. Du skal selvfølgelig have en lydforbindelse ved siden af via Skype eller telefon, og du skal som altid også have en facilitator, som kan styre slagets gang.

Her er fra en test dag:

 

God fornøjelse!

 

Aftal forventninger til hinanden om besvarelse af e-mails efter “arbejdstid”

Hvis chefen går hjem hver dag kl. 16:30 og aldrig besvarer en mail før næste dag, så gør de fleste medarbejdere det samme. Er chefen derimod altid til rådighed 24/7, så føler de fleste medarbejdere, at så skal de også være det. Desværre er det hele begrundet manglende afstemning af forventninger, og derfor vælge de fleste af gøre som de andre, og så kører spillet om mails døgnet rund blandt alle.

Hvis projektlederen ikke tager emnet op, ja så følger organisationens mail- og mobil-kultur med over i projektet, og så er der hurtigt ingen ende på alle de mails vi skyder af i løbet af døgnets 24 timer.

Fra 1. januar 2017 skal alle franske virksomheder med mere en 50 medarbejdere formulere den politik, som gør af medarbejderne ikke er forpligtede til at passe mobilen og mails udenfor normal arbejdstid. Det skal igen være normalt af holde fri i Frankrig, når man har arbejdet de timer, som man er ansat til og får løn for.

Loven konflikter selvfølgelig med digital natives ønsker om at arbejde og kunne arbejde, når det passer dem; men måske kommer loven fordi de samme personer ikke kan styre det og bliver stressede og brænder ud for tidligt?

Hvad med at starte 2017 op på en god måde ved at tale om dette emne?

Spar mængder af tid og ærgelser med Backbriefing

Backbriefing er en speciel effektiv og hurtig måde for en gruppe at modtage, forstå og indbyrdes koordinere løsningen af en opgave, som f.eks. en projektleder peger på skal løses. Som betegnelsen indikerer starter gruppen ved det punkt, hvor opgaven er løst og arbejder sig herefter i dialog med hinanden – briefer hinanden – baglæns indtil man i tankerne er tilbage i nutiden. Dialogerne vil derfor være af typen: “Okay, hvis jeg skal levere det, så skal jeg dels have dit og dels dat” og “Jamen, hvis hun skal have dit, så skal jeg derfor gøre…” og til sidst “Ja, og dermed skal jeg jo starte opgaveløsningen med at…”.

Denne måde at tale sammen på er uhyre effektiv, fordi alle får tænkt tingene igennem, man får fordelt ansvaret for delopgaverne, og man får planlagt rækkefølgen. Man kan endda aftale at sætte tider på, så vi også får tilføjet: “..og så skal jeg senest have dit fra dig, hvis jeg skal kunne levere dat allerede på…”.

Som projektleder opnår du, at opgaven er sikkert delegeret i først forsøg, og hvem vil ikke gerne have det? Det sparer tid for dig og især for gruppen, at opgaven løses i første forsøg.

Og hvor mon metoden stammer fra? Et sted, hvor der er liv og lemmer på spil, og hvor det ikke “bare er ærgerligt” når man kludrer med en opgave. Metoden stammer selvfølgelig fra hæren. Intet andet sted er der samlet så meget erfaring med delegering.

Indfør Backbriefing inden Jul!

Indlæg nr. 1.137

 

Forskelle i kulturer betyder meget mere end personprofilerne i et team!

Du har sikkert ligesom mange andre en fornemmelse af at diverse profilværktøjer ikke hjælper et team særlig meget. Jo, man lærer da noget om hinanden og især om en selv, men hvor dygtig er du selv og teammedlemmerne til at bruge disse indsigter? Især er spørgsmålet, om hele manøvren egentlig gavner teamet? Ro og fordragelighed er jo nok bedre end store konflikter; men hvad nu hvis high performance ligger et sted i midten? Hvem ved, hvad der er bedst i et givet team?

Hovedårsagen til at personprofilerne ikke får plads til at få indflydelse på teamets samarbejde og hverdag er imidlertid kulturforskellene i teamet, og her tænker jeg langt ud over nationale kulturforskelle. Jeg tænker på ung/ældre og på kvinde/mand og på kontor/produktion og på IT/ikke-IT og på økonomifolk/salgsfolk og på alle de andre forskelle vi dagligt oplever i mødet med ’de andre’ i organisationen. Især i projektteams er der jo ekstra mange af kulturforskelle, fordi der skal samarbejdes på kryds og tværs og måske internationalt.
Alle disse kulturforskelle lægger et røgslør ud, som skjuler den teoretiske adfærd, som vi har fået at vide kendetegner de forskellige personprofiler, og gør det meget sværere at forstå og interagere med profilerne. Kulturforskellene gør yderligere det, at de også gør det langt sværere for dig selv at formidle dine teamintentioner eller ambitioner på ’den rigtige måde’ i forhold til de andre medlemmer. Disse kulturforskelle er formodentligt den væsentligste årsag til at de fleste personprofiler blot bliver en sjov og spændende oplevelse; men er glemt dagen efter.

Det man i stedet må kikke på er virkeligheden! Man må se på, hvordan teamet fungerer i hverdagen. Man må holde op med at studere detaljerne, og i stedet se på nettovirkningen og forholde sig til den! Det er Jeres mening om hverdagen, der skal drøftes, og det er Jeres beslutning, om der skal ændres og hvad der skal ændres – om end med en smule vejledning. Hertil har man ringe hjælp i de traditionelle profilværktøjer. Man må i stedet vende blikket mod dem, som jeg kalder 3. generations-teamværktøjer. Vores egen Elisabeth Plum har her bidraget med værktøjet Team Cultureteamkultur ® som netop lægger op til en dialog i teamet om virkeligheden i teamet.

Sådan får du fart på dit virtuelle team med disse ti nemme øvelser

Virtual TeamTeambuildings-øvelser er der masser af, og de bliver ofte anvendt. Meget sværere bliver det at finde øvelser, som egner sig til den mere begrænsede ‘båndbredde’ sådan rent kommunikationsmæssigt, som findes i virtuelle teams spredt ud over jordkloden – ja, eller Europa eller Norden eller Danmark for den sags skyld.

Her er ti øvelser du kan vælge mellem på forskellige tidspunkter i dit nuværende eller næste projekt.

Hvis du giver mig dine øvelser, så sætter jeg dem ind og publicerer løbende.

God fornøjelse.

Indlæg nr. 1.112

Det allervigtigste i risikostyring er at vide, at risici afhænger af øjnene der ser.

Tre personer kan, som det fremgår af denne figur, haveRisikovillighed vidt forskellig opfattelser af alvorligheden af den samme risiko. Selvom I bliver enige, kan den omkringværende kultur sagtens være uenige med Jer, for nogle kulturer er mere risikovillige eller har større appetit på risici end andre. Som projektleder skal du derfor altid sikre dig, at du og dit team er korrekt ‘kalibrerede’ i forhold til den kultur I arbejder i.

I nyhedsbrevet fra The Risk Doctor kan du læse mere om denne problemstilling.

Betydningen af en konflikt afhænger af, hvad du gør ved den!

Som projektleder har du ledelsesretten; men du har altså også ledelsespligten, og det betyder bl.a. at du ikke (altid) bare kan ignorere en konflik rundt omkring dig. Det kan godt være, at du ikke føler, at det er din skyld at en eller anden er blevet sur; men forventningen er, at du tager ansvar for det alligevel.

Det kan godt være, at det er helt fornuftigt at glide af på det; men det kræver lige, at du får tænkt sagen igennem. Du skal især tænke på, om kurren på tråden er i vejen for din relation til vedkommende eller i vejen for den måde du vil have tingene gjort på. Nogle gange kan du sige nej til begge, og så skal du sikkert lade det ligge. Andre gange er f.eks. Thomas-Kilmann’s conflict-mode-instrument en glimrende hjælp til at få tingene tænkt igennem og valgt en måde at gå ind i konflikten på.

Thomas-Kilmann

De fem måder at håndtere en konflikt på – frit efter Thomas og Kilmanns ideer

Er svenskere konsensussøgende?

I sidste uge på Symposiet mente en dansker, at “I svenskere er jo konsensussøgende” hvortil en svensker svarede “Jag vet inte – Jag har aldrig hört talas om det?”.

Kultur er ligesom vandet for fisk – de kan ikke se det. Vi dansker kan måske se, at svenskere bruger mere tid på beslutningerne; men det er altså ikke sådan, at det er en slags grundlov som alle svenskere er bekendte med. Svenske ledere og medarbejdere ligner danske ditto meget; men de er generelt mere langsigte end os. Vi er hurtige på aftrækkeren; medens en svensk ledere hellere vil bruge lidt mere tid nu; end en masse tid senere, hvor uenighederne måske bryder frem i lys lue.

Til gengæld er svenskerene mere autoritetstro. Når chefen går videre til næste punkt på dagsordenen, så er det foregående altså vedtaget!!! Her plejer vi i Danmark lige at slå fast, at “det har vi så vedtaget”. Autoritet smitter også af på alle de danske butikker, hvor svenskere arbejder. Der får du som regel langt mere kundeservice, opmærksomhed og respekt; end hvis det var en enormt træt ung dansk sms’ende ekspedient du stod overfor.

Hoffstede Sverige

Sådanne forhåndsoplysninger kan være nyttige at indhente før rejsen til en anden kultur – hos f.eks. Geert Hofstede i han værktøj til sammenligning af kulturer – her for DK og S:

Så skal du operere i Sverige, så skal du ikke nødvendigvis reagere på din evt. oplevelse sendrægtighed. De er blot ved at blive enige eller mere enige  – hvilket ofte viser sig at være en rigtig god investering! Presser du på, får du jo nok et nik; men hvad hjælper det, hvis folk grundlæggende er uenige med dig? Svenskeren udfordrer dig jo slet ikke, sådan som du er vant til på danske arbejdspladser. De har mere respekt for bossen og de er mere feminine!

 

Hvorfor tager det altid længere tid, flere timer og penge og ender med mangler i forhold til det lovede?

Det er simpelthen det værste spørgsmål man kan få fra deltagerne i et projekt, som man er projektleder for. For hvorfor er det sådan? Når vi estimerer og gør en dyd ud af det, så skal sandsynligheden for at vi skyder under vel også være lig med at vi skyder over – eller hvad? Det er lige her, at du bliver tvunget til at indrømme, at du slet ikke har styr på din egen eller projektgruppens optimisme. I vælger igen og igen i den hurtige ende når I planlægger, i den lave når I estimerer og budgetterer og i den normale ende når I vurderer opgavens eller produktets komplicitet eller kompleksitet. Hvorfor gør I så det lyder spørgsmålet videre? Og det er ret svært at svare på uden at indrømme:

  1. du ikke har styr på kvaliteten af processerne omkring planlægning og budgettering
  2. du tækkes ledelsen og kundens interesser og sk…. på projektgruppens
  3. du ikke kan modstå egne og ledelsens behov for action frem for omtanke
  4. du ikke evner at lære af erfaringerne fra de sidste ti projekter hvor hver time sparet i starten kostede mindst ti siden hen i fejlrettelser og panik før lukketid.

Men bare rolig – jeg har faktisk aldrig oplevet, at nogen projektdeltager overhovedet har stillet spørgsmål. Men alligevel så tænk over, hvad du vil svare, fordi det siger så meget om dig og din filosofi for projektledelse.Optimisme

Statistikere vil lige her anføre, at medens der er en nedre grænse for hvor lille et estimat kan blive, så er der ingen øvre grænse, og derfor taler vi ikke om normalfordelinger men om en betafordeling! Og det er rigtigt; men det spiller en minimal/ingen rolle i forhold til emnet lige her..

Indlæg nr. 1.077

Som projektleder kan du bedst sammenlignes med en administrerende direktør sådan rent jobindholdsmæssigt.

Her er alt det som du skal have styr på som projektleder og direktør i dit projekt. Løb diagrammet hurtigt igennem og se, om du er lidt for tynd på nogle af områderne?Organigram

  • Bestyrelsen er både din arbejdsgiver og dit forum for sparring og information om omverdenen.
  • Produktionen er jo den centrale del af dit projekt og er bemandet med de bedste folk, som du kunne få fat på. De har størst indflydelse på successen i dit projekt, så her er du meget. Du er opvokset her; men du passer på ikke at ‘give en hånd med’ selvom det måske kunne hjælpe.
  • Salg sikrer dig, at du altid kan fremlægge mindst to gennemarbejde forslag til hvordan bestyrelsens ønsker kan imødekommes. En god salgsafdeling sikrer, at du ‘tjener’ på hver eneste ændring.
  • Markedsføring er altid på pletten, når der er interessenter til stede. Jeres image og tilliden til jer lægger denne afdeling stærkt på sinde og de sikrer Jer en tryg fremtid.
  • Logistik har altid travlt med enten at skaffe ressourcer til den kommende periodes opgaver og at aflevere resultaterne af den forgangne.
  • IT sørger for at dagligdagen forløber problemløst for både nære og fjerne deltagere i projektet.
  • Jura tvinger dig venligt; men bestemt til at have klare aftaler om Kvalitet, Tid og Ressourcer ligesom de hjælper dig med at fastslå og tydeliggøre, at dit projekt er endegyldig færdigt og lukket.
  • Økonomi giver dig overblik over økonomien, ligesom de hele tiden efterkalkulerer business casen, så du altid ved, at dit projekt er levedygtigt og relevant.
  • HR hjælper dig med at få de rigtige folk med fra starten og husker på, at der er andet i livet for dine projektdeltagere end arbejde.
  • Endelig har du kvalitet til at sikre, at I lever op til generelle og specifikke krav i Jeres organisation og fra bestyrelsen.
  • Tag vare på din egen udvikling og vær aktiv i mindst to netværk.

Nå ja, så er der jo dig selv! Du skal bare få det hele til at spille sammen!

God fornøjelse Hr. Direktør!