Tid Posts

Hvordan får man succes med sit projekt sådan rent planlægningsmæssigt?

Der er mange filosofier, og man må vælge den, som passer bedst til lige netop den virkelighed, man projektmæssigt færdes i – sådan som f.eks. Mogens Mikkelsen forklarer det i sin bog ‘Ledelse af komplekse projekter’.

Og nogle gange er virkeligheden så kompleks, at det slet ikke nytter at planlægge.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvis jeg var CEO…

Så ville jeg bede mine projektledere om helt at holde op med at indgå aftaler om projekttrekanter for i stedet sammen med bestillerne at blive super gode til at styre denne her ‘projektdiamant’.

Diamanten skaber gennemsigtighed, så alle involverede kan træffe gode beslutninger, efterhånden som virkeligheden indhenter projektet. Jeg vil helt af med traditionel tænkning, hvor projektlederen sætter sig i førersædet med blikket stift rettet mod tid, penge og kvalitet. Jeg vil meget hellere have nogle piloter, som er sindssygt gode til at forfølge de ønskede værdier igennem virkelighedens rutchebane. Så må bestillerne og jeg ‘hælde’ tid og økonomi på flyet så længe det giver mening for forretningen – sådan har det jo altid været.

Sådan vil jeg klæde os på til den nære og fjerne fremtid!

Og grundlaget for belønning af projektlederne? Jamen det bliver jo evnen til at skabe (her er værdidelen især svær) og siden holde projektdiamanten opdateret OG indlevelsen nok til at pege på de forretningsmæssigt bedste løsninger på opståede problemer og så selvfølgelig samarbejdsevne. Faktisk, når jeg tænker mig om, ligesom alle andre medarbejdere bedømmes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hvorfor er nordmænd så meget bedre end danskere til at estimere de store offentlige anlægsprojekter?

Løb på Dr. Steen Lichtenberg hos Atkins i går, hvor vi til et arrangement hos Dansk Projektledelse hørte om tillidskriser i projekter og hvordan vi måske kan håndtere dem.

Steen er bl.a. kendt for Successiv Princippet eller Successiv Kalkulation til estimering af, forståelse af og ikke mindst reduktion af usikkerhederne i projekter og så for de mange projekter (150+ mia. kr.) han har kvalitetssikret omkring budgetter og tidsplaner.

Vi hører næsten ikke ordet Successiv kalkulation mere i Danmark , men til gengæld fortæller Steen, at det er meget udbredt i Norge og det er pålagt alle store offentlige anlægsprojekter. Det har bl.a. betydet, at 80% af projekterne holder sig indenfor bevillingsrammen!!

Prof. Bent Flybjerg er meget mere citeret og omtalt i Danmark i forbindelse med de mange skandaler i offentlige anlægsprojekter, men har åbenbart med sine forslag endnu ikke få myndighederne råbt op, så vi kan blive lige så gode som vores nordlige naboer.

Successiv Kalkulation er let at anvende på alt fra carporten til Femern Bælt, så du har ingen undskyldning for ikke at gå i gang med at blive meget meget bedre til estimering af kroner og tid.

Regneark til rapportering af Risiko og Fremdrift samt et ark til estimering med Successiv Kalkulation

Jeg har lige ryddet op i ‘æsken’ med regneark og fandt:

  • Rapportering af Risici i et projekt

     

 

 

 

 

  • Rapportering af Fremdrift i et projekt

     

 

 

 

 

Estimering ved hjælp af Successiv Kalkulation

 

God nytte og fornøjelse – og god week-end!

 

Indlæg nr. 1.157

En helt ny superpille, som får projektledere til at lykkedes med projekter i meget højere grad, er lige på trapperne!

Indtil den pille kommer, giver dette A4-ark nogenlunde den samme effekt. Her vist for et halvstort projekt for udvikling af projektmodenheden i en organisation:

Det giver dig overblik over de væsentlige ting; nemlig målene, tiden og økonomien, og så kan det også håndtere ansvar, risici og kvalitet.

Hent arket her.

God fornøjelse.

Forslag til skiltning over dit projekt!

Det er så rigtigt som det skrevet står, og måske kan sådan et skilt åbne for en god dialog mellem dig og din chef eller styregruppe om hvad, der faktisk kan lade sig gøre i projekter! Prøv det!kun-to

Indlæg nr. 1.126

Relativ simpel øvelse forbedrer projekterne i hele organisationen

Bare ved at være lidt mere omhyggelig med at beskrive både det som projektet forventes at levere OG de benefits det vil føre til, giver bedre resultater. Det viser PMI’s seneste undersøgelse klart, og forklaringen er den simple, at det bliver lettere at opretholde fokus på benefits eller med andre ord sværere at fortabe sig i deadlines, budgetter og kvalitet. Så store forskelle er der:Benefit focus

Find rapporten her eller læs flere indlæg om det vigtige fokus på realisering af benefits her og her eller her.

Sådan deler du professionelt usikkerheden i dit projekt med din chef og får anerkendelse oveni!

Trick’et er at lokke chefen ind i en dialog, som man ikke kan komme ud af igen uden at dele usikkerheden med dig. Det smarte er, at du fremstår som en dynamisk, ansvarlig og på alle måder perfekt projektleder.

Altså, du har fået/taget et projekt X, som skal være færdig en given dato og hvor målene er klare og bemanding og budget fastlagte mere eller mindre fra starten. Nu regner du det hele efter selv og regner også ud hvad plus og minus 20% vil betyde. De udgør nemlig den usikkerhed de fleste estimerer med. Jeg vil tro, at du vil indrømme, at du er omkring 80% sikker på, at du kan gøre det indenfor de plus 20%, og jeg vil regne med, at du er noget nær 100% sikker på f.eks. plus 40%.

Dialogen lyder således:

Hej Chef! Hej Projektleder! hvordan går det? Det går bare så godt, og nu har jeg også lige haft lejlighed til at gå alle planerne efter på projekt X, og jeg kan se, at vi er ret sikre (det er sådan noget chefer vil høre!) på at kunne møde deadline – faktisk helt oppe omkring 80% sikre! (her begynder chefen at fornemme, at der er ugler i mosen), og jeg vil lige stemme af med dig, om det er et acceptabelt niveau, eller om projektet er så vigtigt, at vi skal blive lidt mere sikre på deadline? (her serverede du lige en flot indlagt sproglige forudsætning: enten siger du uvigtigt projekt og accepterer 80% sikkerhed, eller du siger vigtigt og skal til lommerne for at få sikkerheden højere op!)

Første situation: Jamen projektet er ikke så vigtig endda, så jeg kan leve med de 80% – SLUT på dialog. Du har nu delt usikkerheden med din chef!

Anden situation: Projektet er virkelig vigtigt, så vi skal være meget mere sikre! Okay godt at vide. Hvor meget mere sikre skal vi være? (her får chefer ofte svedperler på panden) eller med andre ord, hvor stor usikkerhed kan din chef leve med Chef? (en lidt ondskabsfuld omformulering) Jamen 90% vil være fint! Godt så, og det kan vi sagtens. Du skal bare vælger mellem enten a) tilføre Y flere ressourcer/penge og så holder vi deadline med 90% sikkerhed eller b) vi kører med ressourcerne/pengene og så udskyder vi deadline Z dage – igen med 90% sikkerhed. Hvad vælger du?

Den kan du selv tænke videre; men igen ender I med at have delt ansvaret for usikkerheden.Usikkerhed at dele med chefen

Tager du ansvar for dit projekt? JA! Har du styr på dine planer? JA! Er du svær at løbe om hjørner med? JA! Skaber du respekt om din person? JA!

Er du sk… irriterende i forhold til kollega-projektlederne? som bare klapper hælene samme og siger Yes Boss! (og arbejder solen sort for at nå det). JA! det er du; men nu er du jo heldigvis ikke ansat til at være populær. Du er ansat til at levere, hvad du lover!

Til sidst skal nævnes, at en virkelig top professionel projektafdeling altid ville tage sådan en snak. Det er f.eks. en del af projektmodellens overtagelsesfase hos Siemens, når en projektleder skal hejses om bord på et nysolgt projekt.

Hvorfor tager det altid længere tid, flere timer og penge og ender med mangler i forhold til det lovede?

Det er simpelthen det værste spørgsmål man kan få fra deltagerne i et projekt, som man er projektleder for. For hvorfor er det sådan? Når vi estimerer og gør en dyd ud af det, så skal sandsynligheden for at vi skyder under vel også være lig med at vi skyder over – eller hvad? Det er lige her, at du bliver tvunget til at indrømme, at du slet ikke har styr på din egen eller projektgruppens optimisme. I vælger igen og igen i den hurtige ende når I planlægger, i den lave når I estimerer og budgetterer og i den normale ende når I vurderer opgavens eller produktets komplicitet eller kompleksitet. Hvorfor gør I så det lyder spørgsmålet videre? Og det er ret svært at svare på uden at indrømme:

  1. du ikke har styr på kvaliteten af processerne omkring planlægning og budgettering
  2. du tækkes ledelsen og kundens interesser og sk…. på projektgruppens
  3. du ikke kan modstå egne og ledelsens behov for action frem for omtanke
  4. du ikke evner at lære af erfaringerne fra de sidste ti projekter hvor hver time sparet i starten kostede mindst ti siden hen i fejlrettelser og panik før lukketid.

Men bare rolig – jeg har faktisk aldrig oplevet, at nogen projektdeltager overhovedet har stillet spørgsmål. Men alligevel så tænk over, hvad du vil svare, fordi det siger så meget om dig og din filosofi for projektledelse.Optimisme

Statistikere vil lige her anføre, at medens der er en nedre grænse for hvor lille et estimat kan blive, så er der ingen øvre grænse, og derfor taler vi ikke om normalfordelinger men om en betafordeling! Og det er rigtigt; men det spiller en minimal/ingen rolle i forhold til emnet lige her..

Indlæg nr. 1.077

Så længe vi beholder projektmodellernes forenklede billede af virkeligheden, bliver vi ikke bedre til projektledelse

Nu har vi i snart 75 år øvet os på at håndtere projekttrekanter og blive færdige til tiden, indenfor budgettet og med det aftalte. Som alle ved, er vi ikke blevet super skrappe til det (se bl.a. her eller her). Hvad værre er, at netop det at måle på tid, budget og kvalitet måske er det, som i virkeligheden har mindst at gøre med opnåelse af projektets formål (se bl.a. her og her). Det er fint, at vi kan udspænde vores eget ansvar med projekttrekanten; men spørgsmålet er, om det er til gavn for helheden? Hvad nu hvis vores iver for at præcisere ansvar ender med at være sub-optimering? Sub-optimering til mere skade end gavn?skyklapper1

Mon ikke det er på tide at overveje, om vi skal i gang med at være værdifulde for vores organisationer på nogle nye måder? Måske er 2016 et godt år at skifte fra leverandør-rollen, hvor vi leverer det, som der bliver bedt om og til samarbejdspartner-rollen, hvor vi leverer det, som der er brug for? Som det er i dag omgiver vi os med ord og modeller, som fastholder en meget snævertsynet opfattelse af hvad projekter i virkeligheden er. Se blot på vores alt for forenklede projektmodeller

Skyklapper 2Eller bare ordet projekt! Hvorfor kalder vi det ikke i stedet konsekvent for Forandring? (se mange muligheder i den idé her). Projektleder forandringsleder!

Jo mere du arbejder for denne sag jo flere øjne kommer der på det reelle omfang af vores projekter forandringer, og jo mere værdi skaber vi!

Hvorfor er det forbudt at tale om vores evne eller rettere mangel på evne til personlig planlægning?

Rockwool-undersøgelsen sagde jo, at danskere er blandt dem i Europa, som arbejder færrest timer om ugen nemlig 33,5 timer. Det vigtigste er dog, at undersøgelsen viste, at vi tror, at vi arbejder langt flere timer nemlig op omkring 40 timer om ugen. (Mener du, at du arbejder 50 timer om ugen er det til syvende og sidst nok 40 osv.) Vi regner altså godt en time galt om dagen; men hvem tør tale om det? Hvem tør pege på, at ingen af os er trænede i personlig planlægning i hele vores lange skolegang og uddannelser? Hvem tør kræve, at alle mand hver dag lægger mindst 3 deadlines ind på dagen? Hvem tør pege på, at vi individuelt og som team alt for sjældent følger op på vores tids-estimater? Alt for sjældent trækker læring ud af de forsinkede projekter? Hvem tør udfordre alle tilsagnene, som alligevel i sidste ende måtte vige pladsen for alle mulige underlige undskyldninger? Hvem tør udfordre de små men dog altid voksende “opslagsbøger” over accepterede undskyldninger, som de fleste organisationer oparbejder over tid? Hvem tør sætte en ny dagsorden på det her område?Tids loeber

Alligevel føler vi os som gode projektdeltagere og -ledere selvom projekter vel i allerhøjeste grad netop drejer sig om at have styr på tiden! Nogle at de største stykker værktøj i projekternes værktøjskasser er jo netop tidsstyring (og økonomi- og kvalitetsstyring). Det er det håndværket især drejer sig om! Så hvorfor går og putte med det? Få tidsdisciplinen frem i lyset og bliv verdensmestre i det! Det drejer sig mest af alt om at komme i gang!

Projekttrekanter er gode; men værdiskabelse er bedre

Fordi du kører 60 km/timen i 30 minutter betyder det ikke automatisk, at du kommer derhen hvor du skal, og skulle du endelig komme derhen, så betyder det jo ikke automatisk, at det bliver fedt at være der! På samme måde kunne man sige om projekter, at fordi man lykkedes at komme igennem til tiden med det aftalte indhold (aftalte kvalitet) indenfor budgettet betyder det jo heller ikke automatisk, at formålet med projektet så er/bliver nået eller mere specifikt at succeskriterierne er eller bliver nået.

Det forførende ved projekttrekanten er, at den er så dejlig målbar. Det er let at måle på tid og økonomi og indhold/kvalitet. Omvendt er det meget sværere at måle på formålsopnåelse og målingerne ligger meget senere end projektet, så de kan ikke rigtige bruges til at overvåge projektudførelsen med. Derfor er der så meget fokus på at følge op på projekttrektanten, at vi helt har glemt, at den jo ikke automatisk fører til formålsmæssig succes.

Vi har så valgt at sige, at projekttrekanten er projektlederens ansvar og formålet er projektbestillerens ansvar. Projektlederen kan dermed være succesfuld; selvom formålet ikke bliver opnået! Men i et større perspektiv er det jo ikke særlig udbytterigt for organisationen. Derfor må vi lære at have fokus på både trekanten og formålet. Vi skal måle på trekanten; men vi skal også måle på, om vi tror på, at formålet bliver opnået. Forholdet er nærmere beskrevet her.Balance PRE

 

Spar mindst en time om ugen med disse nemme tricks

Her er i rækkefølge de forhold som kan forbedre din effektivitet – jo flere jo bedre

  1. Start som det aller aller første hver dag med at sætte dig mindst to-tre mål for dagens opgaver. Sæt mindst et mål for formiddagen og midst et for eftermiddagen. Nu har du bevidst og ubevidst noget at stræbe efter og planlæg så opgaverne løseligt ud over dagen
  2. Start med de vigtigste opgaver først. Dem der fylder i dit arbejdsliv og fremmer karrieren. Alle de andre uvigtige småopgaver kan du vente med til længere op på dagen, hvor du har brugt dit krudt på de vigtige ting. Mere og haster/vigtigt-prioritering her.
  3. Stop med nogensinde mere i dit liv at lægge en sag fra dig uden at have tilført den værdi. Bryd den f.eks. løseligt ned i små delopgaver, find ud af, hvem du skal tale med eller find de links du har brug for. Hvis du ikke gør det altid, så spilder du den tid du lige har brugt på at sætte dig ind i sagen.Deadline
  4. Lær at sige NEJ meget oftere. Nej til flere opgaver, Nej til forstyrrelser lige nu, Nej til hyggekaffe etc. Du vil lære, at lange de fleste ting faktisk kan vente eller kan klares af andre
  5. Tilbyd altid deadlines langt ude i fremtiden og forhandl derefter om den endelige dato. Der er jo ingen grund til at presse dig selv, hvis det ikke er nødvendigt.
  6. Tag en time uden forstyrrelser. Luk døren eller sæt dig i et møderum.
  7. Forbered telefonsamtalerne – tænk igennem hvad du vil sige/spørge om og hvordan du vil gå frem, så du ikke altid starter med et “øhhh, ja øhhh, når ja! jeg skulle jo…”. Hvis du ikke træffer den anden, så læg besked om det time-interval senere på dagen, hvor du beder om en opringning.
  8. Mød andre på deres kontor, fordi det er lettere at kunne ud derfra end at slippe af med besøgene hos dig.
  9. Sig at du kommer hjem kl. 17.15 og kom altid hjem mindst 10 min. før, så får du sikkert også et kys m.v.

Her er årsagen til at du aldrig når tingene i arbejdstiden

Du arbejder formodentlig kun 66% af tiden. Resten går op i røg. En hverdag hakket op i små stumper koster dyrt på effektivitetskontoen. Hvis du ikke gør noget ved det, så “mangler” du en tredjedel af arbejdstiden hver dag, og derfor skal du have gang i tasterne igen i løbet af aftenen. Men hvis du ikke blev forstyrret, kunne du sikkert klare tingene inden du gik hjem og så koncentrerede sig om at nyde fritiden.

Her er dine vigtigste problemer:

  1. Du tror det er normalt. Fordi det er almindeligt at arbejde hele tiden på dit arbejde, betyder det ikke, at det er normalt. Kæmp altid for et normalt liv med 8 timers arbejde og 8 timers fritid og 8 timers søvn.
  2. Du tror du er effektiv. Alle forsøg viser klart, at du taber tid ved omstillinger. Du skal lige lægge det ene lidt til side, og du skal lige sætte dig ind i det andet. I figuren nedenfor er hver omstilling sat til 4+5=9 min. Med bare 16 skift på en dag er du nede på 66% effektivitet.
  3. Du prøver at løse problemet ved at arbejde hårdere. Desværre falder din effektivitet bare endnu mere og du opdrager samtidig omgivelserne til at de kan afbryde dig endnu mere og læsse endnu mere over på dine skuldre. Det er skruen MED én ende; nemlig at du dør af udmattelse.
  4. Du kan ikke længere hæve dig op og se, hvordan du spilder din tid og andres tid og måske dit liv?
  5. Du er ikke trænet i at finde effektive måder at arbejde på. Du er heller ikke trænet i at finde tidsrøverne hos dig selv og andre. (det ta’r jeg fat på i morgen)

Antal opgaver

 

Sådan fremstiller du fornuftige tids- og ressource-planer

Når jeg viser, hvordan jeg trin for trin udvikler en tids-plan med tilhørende ressource-plan oplever jeg altid, at meget få faktisk har lært dette vigtige håndværk. Hvis vi nu ikke lige render på hinanden, så kan du selv læse meget præcist (og i øvrigt ganske gratis) hvordan man gør lige her (240 sider pdf) – opskriften står på side 3 og 4 Smiely glad blinkerSchedule guideSmiely glad blinkerPs. der er naturligvis også den forklaring på de manglende kundskaber i planlægning, at i langt de fleste danske organisationer planlægger man ikke med arbejdsindsatsen – man springer om jeg så må sige over hvor gærdet er lavest og planlægger kun i milepæle/deadlines. Hvor mange timer opgaverne så tager er den enkeltes eget problem.