Udfordrende spørgsmål Posts

Kan man sælge en bil uden et servicehæfte?

Ja, men det går sikkert kraftigt ud over prisen.

Kan man købe en projektleder uden servicehæfte? Ja, men sikkert til reduceret pris!

Hvornår har du egentligt check’et dit stress-niveau? og dit helbred?

Vi skal gøre det ligesom med biler hvert år/eller efter 2.000 timers ‘kørsel’ – f.eks. med denne glimrende bog.

Tag skyklapperne af engang imellem!

Det farlige ved at være projektleder er, at man bruger så meget at tiden på at skabe leverancer, at man risikerer at sætte dem som verdens centrum. Man ender let med at tænke, at det vigtigste er at få leverancen færdig til tiden (og budgettet og levende op til kravene). “Dernæst kommer der noget forandringsledelse og sådan noget, og med tiden bliver formålet med hele manøvren sikkert nået…”.

Men hør engang sagen set fra forretningens dvs. bestillerens side:

Vi har et forandringsprojekt kørende, der skal udvikle organisationen til et nyt stadie eller en ny formåen, som vil give os nogle identificerede fordele, som i sidste ende kan ende med at give gevinst i form af en pæn portion penge. For at nå det nye stadie, skal en masse ændres. Vi skal have justeret nogle processer, og vi skal have erhvervet os nogle nye færdigheder. Nogle kulturelle forhold skal vi prøve at få justerede, og organisationen skal tilpasses lidt. Endelig har vi brug for noget it-understøttelse, og det har vi bedt en projektleder om at fix’e. Og ja, vi skal selvfølgelig lære at bruge det nye it også; men det er nu nok den mindste del af festen.

Ja, velkommen til virkeligheden. Dit centrum i universet er lige flyttet helt ud i periferien – i hvert fald ned i sidste del af remsen. Og sådan er virkeligheden. Uanset hvordan du vender og drejer sagen, så er dit projekt blot et del-projekt i et meget meget større projekt.

Det er i dette perspektiv, at programledelse  er blevet opfundet, og i takt med, at lidt flere organisationer indser, hvordan sagerne hænger sammen, bliver programledelse mere udbredt. Det får så den betydning, at mange traditionelle leverance-projektledere endelig bliver befriede for opgaver, som de ikke er rigtig gode til, og ikke rigtig holder af; nemlig hele forandringsledelse.

Som en tyv om natten…

.. stjal projektlederne ansvaret for forandringerne i danske firmaer og organisationer; men havde bestillerne og ledelserne vidst, hvor dårligt det ville gå sidenhen, så var der blevet passet meget bedre på det.

Egentlig skulle projektledere jo blot have været underleverandører; men fordi de med tiden blev så dygtige og guderne må vide hvorfor også så troværdige, endte de med at blive hovedleverandører. Til trods for, at hovedparten af alle projekter år efter år fejler eller ender i rene katastrofer, evner næsten ingen i dag at se alternativer til projektlederen som hoveddrivkraft. Det er blevet nærmest en tvangshandling, at ledelser straks efter en idé dukker op, udpeger en ansvarlig projektleder til at ’sørge for, at projektet kommer i mål!’

De sidste halvtreds års udvikling af projektleder disciplinen har fuldstændig fordrejet hovederne på alle involverede til at tro, at det hele drejer sig om projekternes leverancer – it-systemet eller det nye produkt eller den nye service. Den brutale sandhed viser desværre gang efter gang, at disse leverancer blot var bagateller i forhold til den massive indsats der sidenhen var nødvendig.

”Jamen det er jo change management” vil mange sige. ”Den har vi da med i vores projekter!” bliver det påstået, men det er desværre kun den change management, som man kan få øje på fra projektleverancernes smalle udkikspost. Den måske meget mere nyttige change management, som de oprindelige idé-skabere kunne have indset, om blot de havde beholdt bolden lidt længere, før de gav den videre til en projektleder. Den change management, som indsigtsfulde ledere og ansvarlige kunne have strikket sammen, var formodentlig meget meget bedre. Problemet er, at de ikke har hverken struktur eller sprog eller giver sig tid til at tage drøftelsen.

”Jamen vi har da en change-manager” kunne man indvende, men prøv lige at se, hvornår vedkommende bliver tilkaldt? Efter leveranceprojektet er startet ikke? Men da er det jo allerede for sent, for så er skyklapperne allerede blevet uddelt til alle ombord.

Det vi har brug for, er måske snarere en initiativ-manager. En person eller en funktion, som kan hjælpe idémagerne og ledelsen med at gennemtænke det hele, inden projektlederen bliver tilkaldt. En person som kan fastholde en dialog med de ansvarlige om hvordan den fremtidige organisation ser ud, når det hele bare kører perfekt på den nye måde. Hvordan vejen ser ud derhen, hvilke change tiltag der er nødvendig, hvilke utallige fordele (og sikkert bagdele) det hele giver og selvfølgelig hvorfor det i sidste enden måske også er en god forretning sådan rent økonomisk. En sådan dialog giver indsigt og forståelse og sikrer, at ansvaret forbliver hos de rigtige personer – nemlig dem som sidder med ansvaret for organisationen. Så kan de sidenhen hyrer projektledere og change-managere ind til det grove, uden at disse pludselig overtager ansvaret for det hele.

Du har fra starten under 36% chance for at lykkedes med dit nye projekt!

Ja, det er barske odds; men mange ting viser sig desværre at være misforståede allerede ved starten af projekterne. Jeg har beskrevet udfordringerne i Foreningen Dansk Projektledelse’s kvartalsblad for medlemmer – læs hele artiklen her.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Har disruptive noget med din projektledelse af gøre?

Som tordnende dommedagsprædikanter advarer eksperter os for tiden ivrigt om de store bølger af disruption, som hvad øjeblik det skal være, kan rulle brølende ind over os alle og skylle selv den mest stabile virksomhed eller forretningsidé omkuld som sandslotte ved højvande. Det er ikke til at sige, om det er mere rigtigt nu end alle de andre gange, der tidligere er blevet råbt vagt i gevær; men en ting er sikkert, og det er, at sådanne forudsigelser ligesom teknologiske fornyelser har det med at blive overvurderede på kort sigt og undervurderede på lang sigt. Noget kommer der til at ske, og spørgsmålet lige her og nu er, om du også skal tænke i de baner? Du kommer måske på disruptive projekter, og spørgsmålet er så, om du skal have opdateret din projektledelse?

Er din måde at teambuild’e på og i øvrigt vedligeholde teams på eviggyldig, eller kalder stadig løsere tilknyttede deltagere på tværs af flere kulturer en anden lim for at løse fremtidens komplekse udfordringer?

Er dine mange værktøjer og metoder kalibrerede til en tid med hastig og uforudsigelig forandring?

Kender du dig selv som leder i de nuværende såkaldte VUCA-tider?

Vær proaktiv og definér dig selv i en lækker og markedsstærk version 2.0 inden kollegerne!

Gør som 2.300 andre og følge blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hellere starte projektet med at være usikker – og slutte med at være sikker; end det omvendte!

Det princip kan alle nok være enige i; men desværre er det lettere sagt end gjort, fordi jo mindre man ved om et sag, jo hurtigere føler man sig sikker på, at ens mening om sagen er den rette. Det har altid været en kendt sag, og Shakespeare sagde f.eks.: “The fool doth think he is wise, but the wise man knows himself to be a fool”. Psykologerne David Dunning and Justin Kruger, kaldte denne blinde plet eller bias for Dunning-Kruger-effekten og udtrykte den bl.a. således:

Figuren viser, at når du starter på et nyt fagområder, risikerer du at være alt for sikker i din sag (Fool thinks he’s wise). Først når du får erfaring, falder din sikkerhed, og du begynder at undersøge tingene mere og mere. Med tiden vokser din usikkerhed (Wise knows himself to be a fool) indtil du atter genvinder sikkerheden som ekspert indenfor faget. Du har bevæget dig fra en farlig ubevidst inkompetent til en værdifuld ubevidst kompetent (se her).

Inden du nu veltilfreds med din egen store viden om dit fag bladrer videre, så skal du lige vide, at der også er en farlig bias hos eksperter! Eksperter overvurderer nemlig let andres evner! Eksperter forfalder let til at tro, at hvis en opgave er let at løse for dem selv, så er den det også for andre! Det giver selvklar mange udfordringer i projekter!

Og hvad kan vi så gøre ved det? Først og fremmest være ydmyg overfor opgaven – stol ikke på dine instinkter, med mindre du er ekspert (og ikke engang der, fordi der lurer mange farer – bare se her). Dernæst skal du tage hånd om uerfarne (behøver ikke kun at være de unge) og kompensere for deres farlige optimisme og deres ubegrundede skråsikkerhed. Ja, og når det gælder estimering, så kan du bruge metoder, som netop er skabt med henblik på at håndtere henholdsvis optimisme og pessimisme.

Gør som 2.300 andre og følge blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Fem fejl i den måde du træffer beslutninger på

Projektledere træffer om nogen mange beslutninger hver dag; men har du nogen sinde udfordret dig selv på den måde du beslutter dig på? Er din ‘fordele og ulemper’ metode nu så god, som du tror? Kan du altid se sagen neutralt? Mon du narrer dig selv? Morten Münster behandler emnet her. Læs evt. også her om hvordan din hjerne hele tiden snyder dig.

Hvorfor er projektledere ultra dårlige til at spørge om hjælp?

Jeg hørte engang i Alaska en fyr fortælle om sit job som moutaineer på Mt. Everest og Mt. Mckinley, hvor han havde en succesrate på hhv. 55% og 65%. “It’s because of these figures I and a lot of people are alive today!”. “Professionals know when to stop but amateurs die!”. Han viste, at hans job bestod i at få folk tilbage – ikke i at forsøge at nå toppen for enhver pris.
På samme måde er projektledelse et spørgsmål om at tilføre de ledelsesaktiviteter, som erfaringer viser er nødvendige i et givet projekt, for at øge chancen for succesfuld gennemførelse – ikke at forsøge for enhver pris! Det drejer sig altså dels om at kunne tage bestik af situationen og dels om at gøre det mest rigtige i situationen. Begge forhold taler for at høre, hvad andre mener – at spørge om råd – både når man selv er i tvivl; men især når man ikke er i tvivl, fordi det er netop der, man har brug for friske øjne.

Når projektledere undlader at spørge om råd og hjælp er det ofte fordi:

  • de tror, at det bliver opfattet som tegn på svaghed – det sjove er jo, at den selvsamme person sikkert vil se andres spørgelyst som både modig og tillidsvækkende. Hvorfor så ikke en selv?
  • de er bange for at bekymre den ledelse, som gav dem ansvaret for projektet – dygtige ledere er bl.a. kendetegnede ved at udnytte eksisterende viden maksimal. Mon ikke de anerkender det samme hos projektlederen?
  • de tror, at de selv har den bedste løsning – og det er måske korrekt; men desværre kun på de problemer, som de selv kan se!
  • de lytter hellere til deres intuition – hvilket i mange situationer er fornuftigt – man ved bare aldrig i hvilke! (læs om dovne hjerner her)
  • de tror, at det er hurtigere at løse problemerne selv – hvilket ofte er korrekt; men måske forsømmes langt vigtigere ting, medens projektlederen står bøjet over problemerne!
  • de er bange for at forstyrre – men sagen er jo, at de fleste elsker at hjælpe – det eneste der skal til er bare, at nogen beder om hjælp!

Søg hjælp og bliv sikker!

Så kære projektleder, her er et forslag til et nytårsforsæt:

Jeg skal spørge 10 gange så meget i 2017!!

Held og lykke med at blive en endnu bedre projektleder i 2017!

Du kan få det næsten som du vil!

.. er titlen på en artikel, som jeg har skrevet i seneste nummer af foreningen DPL, Dansk ProjektLedelse’s medlemsblad. I denne artikel giver jeg nogle simple men snedige fiduser til dialoger med chefen, som stensikkert vil gavne dit projekt og dit ansvar som projektledelse.dpl-artikel-2016

 

Læs resten af bladet med temaet Bæredygtighed i projektledelsen her.

Find den dybere mening med din projektledelse ved at spørge dig selv om, hvornår det er godt nok!

Eksekvering er godt – mere eksekvering er bedre – eller hvad? Projektledelse drejer sig ikke om kvantitet; men om kvalitet. Om at gøre meget mere at det rigtige og meget mindre af det trivielle og ligegyldige. Om at gøre dét for projekt, som gavner det allermest lige nu og fremover. Det drejer sig ikke om evnen til at præstere; men om evnen til hele tiden at fokusere på det vigtigste og mest kritiske for projektets videre fremdrift. Det drejer sig om i morgen frem for i dag. Det drejer sig mere om at tænke; end om at handle. Hvis du ikke gør dig det klart, hvornår tingene er gode nok, så risikerer du for det første at arbejde dig ihjel og for det andet at miste fokus og kaste dig ukritisk over enhver opgave, som dukker op.Hvornaar godt nok

Und dig selv en kaffe- eller smøgpause og besvar disse spørgsmål:

Hvordan kan det ses, og hvem kan se, og hvornår kan de se, at du har været en god nok projektleder?

Hvornår er din interessent-analyse god nok?

Hvornår er din målbeskrivelse god nok?

Hvornår er din WBS, WorkBreakdownStructure god nok?

Hvornår er dine ressource-estimater gode nok?

Hvornår er din tidplan god nok?

Hvornår er din bemanding god nok?

Hvornår er din organisering og dermed din styregruppe god nok?

Hvornår er din risikoplan god nok?

Hvornår er dit budget godt nok?

Hvornår er din opfølgning god nok?

Hvornår er din rapportering god nok?

Så snart du bliver enig med dig selv om svarene på disse spørgsmål, så får du en helt anden afklaret holdning til dit job, og du bliver dermed en meget mere værdifuld projektleder!

Må man gå ens bestiller på klingen med hvordan projektet overhovedet kan opnå sin ønskede effekt?

Projektledere ville skabe værdi i projekterne alene ved at udfordre bestilleren lidt mere – som i dette billede:Miracle

Ekspert i at gøre en forskel!

Vi er i en tid hvor hårdt arbejde, gå-på-mod, pålidelighed, etik og moral og evnen til at opnå resultater og meget mere fuldstændig normalt på en god dansk arbejdsplads bliver gendefineret under det evindelige og utålelige ønske om at gøre en forskel. Flere og flere udtrykker ambitioner om at gøre en forskel. At blive kendt for at gøre en forskel har høj værdi alle vegne. Det at skille sig ud fra den grå masse af danskere har stor værdi, men kampen om at gøre en forskel er ikke let, fordi alle vil jo gerne gøre en forskel. Ingen vil jo være grå og gennemsnitlig, så man er oppe imod stærke konkurrenter i kampen om pokalen for at gøre en forskel.

Og hvad har det så med projektledelse at gøre? Jo, projektleder er faktisk ansat til at gøre en forskel! Så vi kan gå glade hjem hver dag og glæde os over, at vi har gjort en forskel i dag, og i går og har planer om også at gøre det i morgen. Der er selvfølgelig sublime projektledere, som gøre en forskel, når de gør en forskel; men bliver det ikke lidt for kunstigt at drøfte? Kan vi ikke bare alle sammen passe vores arbejde på fornemste vis, så vi kan gå hjem til tiden og gøre en kæmpe forskel i vores familie og omgangskreds og i det hele taget i vores eget liv?male_hand_business_card_custom_17185

Projektledere er en døende race og dyrepasserne har ikke engang opdaget det!

Projektledere har for mange krav

Super-projektlederen?

Om 15-20 år er der ikke længere brug for projektledere, som vi kender dem i dag. Derimod er der brug for iværksættere, netværksskabere og facilitatorere. Den nuværende projektleder uddør, som alle andre arter, der ikke evner at omstille sig. Den nuværende projektleder vil sikkert gerne; men kan ikke tilpasse sig nutidens og fremtidens krav, simpelthen fordi generne blokerer. Den typiske projektleder er nemlig udklækket i en rede nede tæt på jorden og lærer sjældent at klatre ret langt op i trækronerne. Fremtiden kræver derimod bevægelighed og evne til at svinge sig rundt hvor der er lys og energi og virkelyst. Fremtidens projektledere er procesledere og udklækkede helt andre steder i skoven. De kan skabe værdifulde relationer og resultater både vertikalt og horisontalt i skoven.

Man skulle jo tro, at projektledernes europæiske og internationale foreninger tog vare på situationen. Det mener de sikkert også, at de gør; men sagen er desværre den, at de blot udbygger og forfiner en vej, som hele tiden har peget mod afgrunden. Foreningerne reagerer fuldkommen ukritisk med ”Nå, hovsa, skal projektledere nu også kunne det der? – jamen så skriver vi da lige et kapitel mere i bogen” – den i forvejen uhyre omfangsrige bog over krav til den moderne projektleder. Al historik viser desværre, at når man stiller flere og flere krav (og her taler vi virkelig om vidt forskellige typer af krav) så ender man med at miste det væsentligste og får til gengæld noget ligegyldigt. Foreningerne følger en idé om at projektledere skal kunne mere og mere i stedet for at overveje, om projektledere kunne hjælpe projekterne igennem på nogle helt andre og måske meget bedre måder? Mikkelsen og Riis har for længst indset og beskrevet det, det at projekter kun er en (mindre) del af udviklingen og forandringen og at de dermed er lavere rangerende; men foreningerne prøver alligevel at fremavle en hypotetisk superrace af projektledere, som kan det hele og rangerer over det hele og styrer det hele.

Lad os vaske tavlen ren og kikke på, hvad det i sidste ende er, der får tingene til at ske i succesrige projekter i nutidens organisationer, og så lad os hurtigst muligt begynde udviklingen at fremtidens ”projektleder”. På så mange andre områder har Danmark haft førertrøjen på når det gjaldt gode ledelse og fremragende arbejdsmiljøer. Hvorfor skulle vi så ikke også kunne gøre det på området ”projektledelse”?

Hvorfor tager det altid længere tid, flere timer og penge og ender med mangler i forhold til det lovede?

Det er simpelthen det værste spørgsmål man kan få fra deltagerne i et projekt, som man er projektleder for. For hvorfor er det sådan? Når vi estimerer og gør en dyd ud af det, så skal sandsynligheden for at vi skyder under vel også være lig med at vi skyder over – eller hvad? Det er lige her, at du bliver tvunget til at indrømme, at du slet ikke har styr på din egen eller projektgruppens optimisme. I vælger igen og igen i den hurtige ende når I planlægger, i den lave når I estimerer og budgetterer og i den normale ende når I vurderer opgavens eller produktets komplicitet eller kompleksitet. Hvorfor gør I så det lyder spørgsmålet videre? Og det er ret svært at svare på uden at indrømme:

  1. du ikke har styr på kvaliteten af processerne omkring planlægning og budgettering
  2. du tækkes ledelsen og kundens interesser og sk…. på projektgruppens
  3. du ikke kan modstå egne og ledelsens behov for action frem for omtanke
  4. du ikke evner at lære af erfaringerne fra de sidste ti projekter hvor hver time sparet i starten kostede mindst ti siden hen i fejlrettelser og panik før lukketid.

Men bare rolig – jeg har faktisk aldrig oplevet, at nogen projektdeltager overhovedet har stillet spørgsmål. Men alligevel så tænk over, hvad du vil svare, fordi det siger så meget om dig og din filosofi for projektledelse.Optimisme

Statistikere vil lige her anføre, at medens der er en nedre grænse for hvor lille et estimat kan blive, så er der ingen øvre grænse, og derfor taler vi ikke om normalfordelinger men om en betafordeling! Og det er rigtigt; men det spiller en minimal/ingen rolle i forhold til emnet lige her..

Indlæg nr. 1.077

Hvad vil du gøre, hvis folk en dag ikke længere gad arbejde over?

Den seneste undersøgelse fra Berlingske peger på, at unge (især mænd) siger nej til lange arbejdsdage og et presset familieliv. Det er en enorm udfordring; men også en enorm mulighed for det danske projektmiljø, hvor vi hellere vil klare problemerne i projekterne på bagkant med overarbejde end på forkant med bedre kvalitet i projekternes styring og ledelse.

Så tilbage til spørgsmålet: ”Hvad ville du gøre?”

  • Give aben til ledelsen? – ”det er jo dem, som er skyld i det hele!” – neeeej det ved du godt ikke passer helt. I er selv langt den største del af problemet!
  • Bemande op, så der er rigeligt med ressourcer? – neeej det vil jo lynhurtigt kunne ses på bundlinjen og føre til tab af konkurrenceevne og arbejdspladser!
  • Lægge (flere, hvis du allerede er så fornuftig, at du dyrker den disciplin) buffere ind, så vi har tid til at klare forsinkelser undervejs. Jaaaa; men prisen er jo, at du ikke kan konkurrere på leveringstid – og i øvrigt er buffere kun gratis at lægge ind fordi når du bruger dem koster de tid og penge!

Ja, så er der jo kun de ”smertefulde” løsninger tilbage:

  • Blive bedre til at estimere og planlægge, så både ressource- og tidsplaner bliver realistiske
  • Blive bedre til at styre kvaliteten, så der ikke hele tiden dukker problemer op og vi ikke hele tiden er på bagkant
  • Foregå med et godt eksempel og selv gå hjem kl. 16:30 hver dag

Jeg kalder dem smertefulde fordi det må de vel være siden de er de sidste løsninger folk griber og gør i? Eller er det faktisk sådan, at de er smertefulde fordi de har med professionalisering at gøre? At man må disciplinere sig, tænke mere end blot løbe stærkere og man dermed skal dedikere sig til at blive bedre til projekter i stedet for bare hovedløst at jagte det at blive færdig til tiden for enhver pris? Ja det kunne godt være derfor. At vi igen og igen lægger større vægt på at blive færdig til tiden end at blive færdig til den planlagt tid!

Så det er fint, hvis vi tvinges til at skabe arbejdspladser, som kan tiltrække de nye unge. Det er bare ærgerligt, at det skal ske under tvang, fordi vi har mange eksempler i Danmark på, at det kan lade sig gøre – endda med øget konkurrenceevne som følge! Så hvorfor vente?black_street_sign_text_10940