Virksomhed Posts

Hjælper digitaliseringsstyrelsens business case-model overhovedet Danmark?

Hvis vi vil have færre IT-skandaler i Danmark, så skal vi i gang med at se mere kritisk på beslutningen bag dem. Det vil sige kvaliteten af de tal, der lægges ind i business case-modellen, og så hele den måde, som modellen præsenterer business casen på for beslutningstagerne. Med hensyn til kvaliteten af tallene kan man i vejledningen til modellen læse, at man blot skal angive tre estimater, nemlig det forventede og det bedste og værste estimat. “Herefter beregner modellen et vægtet gennemsnit!” Det lyder jo besnærende, men det er en falsk tryghed, som forklejner arbejdsindsatsen med at finde pålidelige estimater. I stedet for at bruge de erfaringer, som f.eks. vores egen danske prof. Steen Lichtenberg har samlet fra estimering af mange hundrede mia. kr. projektinvesteringer i ind- og udland, vælger Digitaliseringsstyrelsen at flikke sit eget sammen på typisk dansk maner.

Det andet alvorlige kritikpunkt er den sort-hvide opfattelse af udgifter og gevinster, som modellen står for. “Hvis vi afholder disse her udgifter så får vi de har gevinster!” er modellens budskab. Det skal retfærdigvis nævnes, at modellen også opererer med risici, men de går udelukkende på udgiftssiden, selvom der historisk er større risici forbundet med projekternes evne til at levere de lovede gevinster.

Problemerne ved modellens simplificering af beslutningsgrundlaget er mange, men først og fremmest at udgifter nævnes før gevinsterne, ligesom det også gøres i cost/benefit-analyser og mange andre steder i projektverdenen. Forholdet drejer uvægerligt fokus hen på udgifterne, og medvirker derfor til at fastholde beslutningstagerne i deres opfattelse af, at udgifterne er det sværeste at styre i projekter, medens det jo i virkeligheden viser sig at være gevinsterne, der er problemet – de kommer oftest kun kommer i reduceret omfang, hvis de da overhovedet kommer! Sekundært er det et problem i modellen, at udgiftsposterne ikke kan spores frem til eller kobles til gevinsterne. Herved tabes mulighederne for prioriteringer af, hvad der giver mest for skillingerne, ligesom opfølgning på gevinsterne umuliggøres undervejs i projektet. Beslutningstagerne tvinges ind i en enten-eller situation frem for en dialog om hvad der tjener riget bedst. Tertiært lægger modellens overvægt på udgiftssiden op til fortsættelse af den kedelige vane med kun lige netop at finde gevinster nok til at dække udgiftssiden. Mange undersøgelser har vist, at der alene på den konto overses op til ekstra 30% på gevinstsiden. Digitaliseringsstyrelsen kunne på disse områder nemt have forhørt sig hos f.eks. det australske firma Totally Optimized Projects Inc., som er frontløbere i at sikre, at projektinvesteringer får maksimalt udbytte.

Jeg vil samlet tro, at vi kunne få nogle hundrede mill. kr. mere i udbytte af de næste års IT-investeringer ved at ofre bare en halv million kr. på rådgivning om en bedre Business case-model.  Det er vel en rimelig god Business Case?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

En ligning med een ubekendt er stadig det største problem for alle projekter

Første linje kan vi nogenlunde forstå og styre; men det kniber stadig med næste linje, og derfor må vi igen og igen kikke i vejviseren i stedet for i kassen efter de lovede penge. Den store udfordring er at få miraklet erstattet med specifikke og især målbare og især ansvarsplacerede aktiviteter og mellemregninger, så vi helt nøjagtig kan følge op på hvert eneste skridt frem mod pengene i kassen.

Vi står med problemet, fordi projektledelse alt for længe har drejet sig om at skabe i leverancer i stedet for forretningsmæssige forbedringer. ‘IT-system implementeret’ er en typisk leverance; men det betyder jo ikke automatisk, at så kan forretningen pludselig en helt masse nye ting. Inden da, skal der uddannes, processer skal tilpasse, fødesystemer tilrettes, kultur og holdninger justeres og meget meget mere. Projekter tegner typisk skillelinjen ved leverancen, “og så må forretningen klare resten”, men det er en grænsedragning, som kun tilgodeser projektlederens behov for at vise resultater og ulykkeligvis slet ikke formålet med projektet.

Vi bliver nødt til at flytte skillelinjen og dermed projektets ansvar lidt længere ‘mod højre’ hen imod pengene i kassen. Vi bliver nødt til at gøre projekterne ansvarlig for konkrete forretningsmæssige forbedringer eller ændringer, så vi præcist kan måle, om vi kan eller ikke kan alle de nye ting, som vi ønskede, dengang vi satte projektet i søen. Kan vi alle de nye ting, så har vi fået nogle forretningsmæssige fordele, som måske og måske ikke kan føre til penge i kassen. Det sidste kan ingen projekt garantere. Det er en forretningsmæssig satsning ligesom alle andre investeringer.

Få har knækket nødden; men den kan altså knækkes!

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Du er del af en success!

PMI siger, at der vil være behov for 33% flere projektledere i løbet af de næste 10 år! Svarende til 22 mill. nye jobs i bare de 11 lande, som undersøgelsen har dækket. Hvis de mange projektledere ikke er klar, mistes der måske investeringer for $208 mia.

Det kan du jo lige dele med chefen i morgen til frokost 😉

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Husk retningen når I ændrer prioriteterne

Når prioriteringen af projekttrekanten ændres, tabes det strategiske sigte ofte, og det du som projektleder pege på.

Det hele starter jo fint med et eller andet projekt, som bidrager til at realisere din organisations aktuelle strategi. Fordi projektet skal sigte på strategien, er Indholdet prioriteret højst, og derfor er Tid og Ressourcer prioriterede lavere. Så langt så godt, men så rammer virkeligheden projektet!

Der var måske alligevel ikke så mange folk, faciliteter eller penge som lovet, og måske viser det sig, at I alligevel ikke kan vente så længe på projektet, som oprindeligt antaget. Så må der om-prioriteres. Måske bliver Ressource-siden i projekttrekanten nu den vigtigste, og derfor bliver Indholdet nu offer for ændringer og reduktioner, og det betyder, at projektet langsomt taber strategien af syne.

Med tiden bliver presset på at blive færdig større og større, og dermed er Tiden nu pludselig prioritet 1. Det åbner for tilpasninger af både Indhold og Ressourcer, og projektet kan nu være helt ude af kurs i forhold til strategien. Det er god gammeldags suboptimering. Styregruppen glemmer det oprindelige formål med projektet, og det hele drejer sig om at blive færdige – komme videre.

Og så undrer alle sig året efter over, hvorfor strategien ikke gav de forventede resultater!

Kend din organisations og din egen Risk Culture Profile

Project Risk Forum hos DTU i går så vi bl.a. meget andet godt idéen om at evaluere kvaliteten af den risikostyring, der var blevet udfør på et givet projekt eller i en organisation over et tidsrum på f.eks. et eller to år. Nærmere bestem kan man se på scoringerne af de enkelte risici, og så sammenholde de oprindelige vurderinger med den virkelighed, der sidenhen fandt sted. Med andre ord kan man vurdere, om sandsynligheden for at et problem opstod var for optimistisk eller pessimistisk eller måske helt realistisk?

For eksemplernes skyld er der i figurerne taget udgangspunkt i en 50% sandsynlighed for, at en hændelse indtræffer. Kurverne beskriver de forskellige profiler, som man vi kunne finde i en dansk virksomhed eller hos enhver person, som er involveret i vurderinger af risici eller investeringer eller business-case’s. Kurverne angiver de bias’es man typisk møder rundt omkring. “Knald eller fald” profilen vil typisk være for begejstret for muligheder og for skeptisk omkring problemer, medens “Den jævne” ikke syntes det ser så slemt ud på minus siden og ikke ser helt så godt ud på plussiden.

Og så er det store spørgsmål herefter: Er man så tilfreds med kurven?, eller skal der strammes op på processerne omkring ens risikostyring?

Hvordan mon det ser ud hos dig?(Gør som 2.300 andre og følg bloggen via Linkedin her.)

Er der virkelig en standard for samarbejde?????? Ja!!!!!!!!

ISO 44001 Collaborative Business Relationships er en sådan standard, og den giver dig en model for, hvordan samarbejde eller partnering kan etableres til gavn for alle involverede parter i et projekt. Stigende kompleksitet og flere og flere parter i nutidens projekter kan ikke klares med tykkere og tykkere kontrakter, snarere tvært imod. I stedet er der brug for holdningen En for alle og alle for en dvs. en deling af usikkerheder og risici og selvfølgelig profit i sidste ende, men det er ikke så ligetil endda. ISO 44001 opsamler alle erfaringerne med partnering og er en videreudvikling af den tidligere britiske standard BS 11000.

Om standarden skriver ISO:

ISO 44001:2017 specifies requirements for the effective identification, development and management of collaborative business relationships within or between organizations. The standard is applicable to private and public organizations of all sizes, from large multinational corporations and government organizations, to non-profit organizations and micro/small businesses.

Læs en række cases her.

Hvorfor er nordmænd så meget bedre end danskere til at estimere de store offentlige anlægsprojekter?

Løb på Dr. Steen Lichtenberg hos Atkins i går, hvor vi til et arrangement hos Dansk Projektledelse hørte om tillidskriser i projekter og hvordan vi måske kan håndtere dem.

Steen er bl.a. kendt for Successiv Princippet eller Successiv Kalkulation til estimering af, forståelse af og ikke mindst reduktion af usikkerhederne i projekter og så for de mange projekter (150+ mia. kr.) han har kvalitetssikret omkring budgetter og tidsplaner.

Vi hører næsten ikke ordet Successiv kalkulation mere i Danmark , men til gengæld fortæller Steen, at det er meget udbredt i Norge og det er pålagt alle store offentlige anlægsprojekter. Det har bl.a. betydet, at 80% af projekterne holder sig indenfor bevillingsrammen!!

Prof. Bent Flybjerg er meget mere citeret og omtalt i Danmark i forbindelse med de mange skandaler i offentlige anlægsprojekter, men har åbenbart med sine forslag endnu ikke få myndighederne råbt op, så vi kan blive lige så gode som vores nordlige naboer.

Successiv Kalkulation er let at anvende på alt fra carporten til Femern Bælt, så du har ingen undskyldning for ikke at gå i gang med at blive meget meget bedre til estimering af kroner og tid.

Hans og Finn taler videre om PMO / Projektkontorer

Vi nåede endnu en dialog om dette vigtige emne i månederne siden vi startede dialogen her.

Hej Hans. Jeg hørte engang hos en dansk virksomhed, som er nærmest verdensmestre i projektledelse, at jo mere styr en organisation får å sine forretningsgange omkring projekter, jo tydeligere bliver de fejl og mangler som eksisterer på højere niveauer i organisationen. Når de så også er rettet op og kører, så træder topledelsens fejl og mangler strålende og derfor ubehagelig tydeligt frem. Jeg har selv oplevet lignende forhold og tænker derfor, at 1) topledelser måske inderst inde ikke er interesseret i PMO’er, fordi de fremtvinger rationelle beslutningsmodeller i modstrid med mange ledelsers muddling through (Lindblom’s anarkiske beslutningsmodel) 2) man skal have en vis (projekt-modenhed) for at forstå behovet for et PMO; men man bliver først så moden, når man har fået et PMO (en klassisk catch-22 situation).

Hej Finn. Jeg er ked af at må give dig ret. I begge dine betragtninger. Men mest af alt er det ærgerligt, hvis det virkelig er rigtigt at topledelse ikke bryder sig om at få serveret de ”kolde facts” om hvilke projekter/ideer/produkter der skal sikre virksomhedens succes.

Men se det var deres side: Det er ikke fedt, hvis nogen giver dig info du helst ikke vil høre, og som ikke rammer dig i hjertet, men derimod et sted hvor det gør ondt at blive ramt. Jeg bruger en stor del af min tid på at hjælpe PMO-er til at undersøge hvordan kan de kolde facts, de nødvendige prioriteringer og beslutninger, kan serveres for topledelsen, så det er uundgåeligt at beslutningerne bliver truffet.

Mht. til dit andet punkt omkring modenhed. Så vil jeg også her give dig ret i at det er lettere at sælge ideen om et PMO, hvis der i topledelsen er en hvis projekt/proces-modenhed. Men denne del er klart lettere at arbejde med for PMO/projektfolket. De fleste topledelser vil gerne have de data, overblik, forslag til prioriteringer, stærk eksekveringsevne osv. osv., som projekt/PMO- folket kan levere. Det er muligt at topledelsen ikke har set værdien i en særlig (PMO) enhed. Men det er blot et spørgsmål om tid, før de ser værdien i at samle folk til en fokuseret indsats, i stedet for at sprede de mange vigtige opgaver ud på flere ansvarsområder i virksomheden, med risiko for at ting og ansvar falder mellem to stole. Så Ja en catch 22 og dog alligevel ikke en umulig opgave.

Indlæg nr. 1.173

Undgå at blive paralyseret af risici i komplekse og kaotiske projekter.

I sådanne projekter er det jo kun alt for let at få øje på risici; men udfordringen er at vide, hvad der skal og kan gøres ved dem! Risikostyring er altså ikke en genvej til succes i sådanne projekter, så hvad gør man så? Ja, måske kan risikostyring fungere som en slags støddæmper i sådanne projekter? Altså ikke nødvendigvis reducere risikomængden; men hjælpe projektlederen med at fokusere på det væsentlige.

David Hillson, The Risk Doctor skriver om dette perspektiv på risikostyring i sit seneste nyhedsbrev. Han tager udgangspunkt i VUCA-teorien (mere om den her) og peger på risikostyringens rolle som stabilisator.

Det skal du kunne meget mere af i fremtiden som projektleder

Her har jeg tidligere peget på det umulige i at blive ved med at læsse nye forventninger ovenpå de mange krav der allerede stilles i dag til en projektleder. At projektlederen så oveni skal være både strateg, forretningsmand, fabelagtig god leder, eminent kommunikator og forandringsagent og hvad ved jeg, er blot lappeløsninger på problemer andre steder i organisationen.

Det er lidt som i historien om manden der en nat gik rundt under en gadelampe og søgte efter sine tabte nøgler. “Hvorfor leder du egentligt her?” spurgte en forbipasserende. “Fordi her kan jeg se at lede!”. Projektlederen er således gadelampen hvorunder de fleste organisationer leder efter løsninger på de voksende problemer de har med at eksekvere deres strategier og gennemføre deres mange forandringer. Måske skulle de lede andre steder, for måske er det klassiske rolle-setup omkring projekter forældet. Måske er det gamle set-up slet ikke gearet til nutidens udfordringer i stadig mere komplekse (ikke kun komplicerede!) projekter. Det skal jeg ikke gøre mig klog på. Det vil jeg overlade til andre at kikke på.

Jeg kan til gengæld pege på, hvad projektledere specielt skal være gode til nu og især i fremtiden:

Fortolke -> Forklare -> Forpligte

Fortolke projektets omverden, og det vil især sige ledelsen oppefra og virkeligheden udefra; men også andre projekter indefra. Fortolkning ender med konkrete bud på projektets udfordringer, indhold og indhold. Bud som skal handles af med projektets bestillere og aftagere.

Forklare projektet til især deltagere og samarbejdspartnere; men i lige så høj grad de berørte ledelser og beslutningsfora. Perspektivering, visionering, målsætning og risikovurdering er dele af forklaringen.

Forpligte drejer sig om at aftale forpligtende bidrag fra projektets deltagere og samarbejdspartnere. Indsatsen strækker sig fra motivation og til jura.

Med stigende kompleksitet og hastighed i projekter, er disse tre færdigheder langt vigtigere at fokusere på end alt andet. Det er fordi, at fremtidens projektleder i højere grad faciliterer udvikling end leder og styrer udvikling. Projektlederen faciliterer således processer blandt interesserne indtil tilfredsstillende resultater er opnåede.

 

Hans og Finn taler om PMO / Projektkontorer

Kære Hans. Godt Nytår! Jeg ved godt, at du er ivrigt optaget af hjælpe danske virksomheder med at få et PMO eller projektkontor stablet på benene; men er det nu en god idé Hans?

Er PMO’er ikke blot ledelsers uigennemtænkte plaster på såret? Det er i hvert fald min mangeårige erfaring, at når organisationer har ondt i projekterne, så vælger de fleste ledelser enten at gennemføre en projektlederuddannelse for projektlederne eller etablerer et PMO selvom årsagerne til problemerne slet ikke er afdækkede eller erkendte.

Kære Finn, også godt nyt år til dig. Lad mig starte med det første: Det er min holdning (og erfaring) at ALLE virksomheder, af en hvis størrelse (som ikke er særlig stor), har brug for et PMO, eller i hvert fald nogle personer der tager sig at den/de vigtige funktioner og aktiviteter, som et PMO tager sig af. Så Ja, det er klart en god idé.

Men du har jo ret så langt, at PMO-er ikke må blive ”et plaster på såret”, der bliver startet som et alibi for at ”gøre noget”. Og især hvis det er uigennemtænkt og man ikke er bevidst om hvilke udfordringer/problemer PMO-et skal løse, og hvis PMO-et samtidig glemmer at synliggøre værdien af arbejdet, men blot kører på med topledelsens behov for uigennemtænkte leverancer. Hvis det sker, bliver PMO-et med stor sikkerhed en del af den kedelige statistik der siger, at under halvdelen af PMO-er overlever efter ca. 2-3 år. Men sådan behøver det ikke være.

Okay Hans, jeg kan se, at du er sikker i din sag, men fordi der kan drømmes en masse fine opgaver op, som et PMO kan beskæftige sig med, så betyder det vel ikke, at næsten alle har brug for et? Der må vel være en masse forskellige udviklingstrin og størrelser af organisationer hvor man kan gribe og gøre i meget andet end et PMO? Eller er det måske sådan, at PMO i virkeligheden står for ProjectMaturityOffice og har til opgave og ideelt set også mandat til at udvikle hele organisationens projektmodenhed? En slags intern konsulenttjeneste, som det vel altid er fornuftigt at have gående i en periode? Anyway så skal der være et positivt Cost/Benefit-forhold på et PMO, og det er måske det, som jeg ikke kan se tydeligt?
Hej Finn. Du har helt ret i at nogle PMO-er eller projektorganisationer selv finder på eller drømmer en ”masse fine opgaver op”. Det kan ikke anbefales. Det skal være stakeholder drevet hvad et PMO laver. Og jeg vil heller ikke anbefale, at man opretter et nyt (PMO) kontor med flere ansatte, med det samme. Min pointe er, at alle virksomheder (der bruger en signifikant mængde tid på udvikling og projekter) har brug for nogle til at tage ansvaret for en hel række aktiviteter, der handler om at 1: Sikre at virksomheden KUN starter de rigtige projekter og 2: Kører disse rigtige projekter med de rigtige (projekt) metode-værktøjer. Eksempler på PMO-aktiviteter under disse to overskrifter kunne være: Porteføljeledelse + start og stop af projekter, Prioritering af udviklings og forandrings projekter interne så vel som ekstern kunne-rettet, udvikling at projektmetoder, udvikling af Business og benefit- cases osv. osv.  Og du har jo ret i, at disse opgaver kan udføres af mange forskellige i organisationen, hvis de har kompetencerne til det. Min erfaring er blot, at hvis man spreder disse aktiviteter over mange forskellige funktionsområder og afdelinger, så risikerer virksomheden at miste overblikket og den centrale koordinering, da de enkelte funktionschefer vil sup optimere og arbejde i en silo-tænkning, der IKKE gavner hele virksomheden. Derfor skal disse PMO-aktiviteter (og flere med) koordineres under den samme direktør (Head of PMO) som netop skal måles på, at levere effekt og cost/benefit til resten af organisationen. Og som ikke er fedtet ind i alt for mange ”produkt og service” udviklings-diskussioner, men som lidt mere objektiv og nøgternt, kan anbefale topledelsen hvilke projekter skal startes og hvilke skal ikke.

Og til sidst, jo PMO kunne godt stå for ProjectMaturityOffice. MEN MEN for mig er det aldrig det vigtigste. Mit svar vil altid være, hvilken projektmodenhed er der brug for i netop denne virksomhed. Hverken mere eller mindre. Men det er en helt anden diskussion. ”Over to you !”

Kan man blive fantastisk god til projektledelse, og er det umagen værd?

Århusianske Systematic A/S mener sikkert JA, når der forleden landede en ordre på 1,5 mia. kr. fra US Defence på deres bord! Jeg peger ofte på Systematic i min undervisning, fordi virksomheden år efter år har vist, at man godt kan blive både færdige til tiden og møde kravene OG samtidig tjene penge! Det er for mange lidt uvirkeligt grænsende til provokerende fordi… og så kommer alle undskyldningerne!

At Systematic så bl.a. også praktiserer, at alle går hjem til tiden, at overarbejde skal varsles laaaaang tid i forvejen (vi taler om uger) og at medarbejdere som regel kommer tilbage igen, når de har været ude og opleve, at meget tid går med at tumle med fejl og misforståelser i danske virksomheder, gør det så meget mere uforståeligt for de fleste.

Systematic er CMMI level 5, hvor flertallet af danske organisationer er på .5 til 1.5. Hvis du vil byde ind på US Defence’s gigantiske budget for nyudvikling, skal du være 4+ eller ryger ansøgning direkte i affaldsspanden. Systematic leverer i øvrigt også hospitalssystemer.

Hurra fordi vi har et dansk eksempel på enestående projektledelse og at de turde investere 1000vis af timer i at blive bedre! Det kan altså lade sig gøre – hvis man vil!

Projekter er investeringer, og derfor skal de selvfølgelig også behandles som sådan

Det kan godt være, at mange projekter besluttes og starter på baggrund af en god business case eller cost/benefit-analyse; men for langt de fleste projekter samler interessen sig meget hurtigt derefter mere og mere om projektets frembringelser, enten det nu er et nyt produkt, en ny reklamekampagne, et nyt IT-system, en flytning af en virksomhed eller hvad det nu drejer sig om. Rapporteringen kommer hurtigt til at handle om tiden frem til færdiggørelsen og budgettet herfor. Risikorapporteringen peger mere og mere på risici omkring frembringelserne m.a.o. hvad der kan gå galt i projektperioden. Alles øjne hviler på projektets frembringelser. På det håndgribelige. Det man kan “tage og føle på”.
Ingen tænker på, om forudsætningerne for projektets benefits stadig er til stede. Om usikkerhederne i business casen er vokset. Om sensitiviteten i cost/benefit-analysen kan rumme projektets forsinkelser og budgetoverskridelser. Ingen tænker formodentlig på, at de risici projektet peger på ikke kun er alvorlige for projektet; men måske også er dødbringende for investeringen?

Og sådan fortsætter det frem til den hektiske slutspurt, hvorunder ingen selvfølgelig skænker selve investeringsidéen en tanke. Og når støvet har lagt sig, så drejer det sig om at få de sidste problemer løst, og herefter er der måske ingen, der længere husker på, at det faktisk var en investering og ingen, der prøver at regne efter, om det var en god investering.

Det er nødvendigt, at projektlederen i alle sine tanker og gøremål og ikke mindst i sin kommunikation opererer med begge sider af cost/benefit-analysen. Projektsiden dvs. cost-siden kommer som nævnt af sig selv. Fornyelsen er hele tiden at pege på konsekvenserne for investeringen dvs. for benefit-siden. Rapporteringen skal være på formen “Sådan går det i projektet og der betyder på benefit-siden, at….” eller “Vi forudser godt nok en budgetoverskridelse på 40%; men det betyder kun 1 promille på ROI” eller “Det går fint i projektet; men på grund af den teknologiske udvikling, er væsentlige forudsætninger for investeringen ved at falde bort”.

Denne tankegang giver dig selv en langt bedre forståelse for konsekvenserne af det du render rundt og laver; men allerbedst tvinger du beslutningstagerne til at fastholde fokus på investeringen.

Indlæg nr. 1.150

Aftal forventninger til hinanden om besvarelse af e-mails efter “arbejdstid”

Hvis chefen går hjem hver dag kl. 16:30 og aldrig besvarer en mail før næste dag, så gør de fleste medarbejdere det samme. Er chefen derimod altid til rådighed 24/7, så føler de fleste medarbejdere, at så skal de også være det. Desværre er det hele begrundet manglende afstemning af forventninger, og derfor vælge de fleste af gøre som de andre, og så kører spillet om mails døgnet rund blandt alle.

Hvis projektlederen ikke tager emnet op, ja så følger organisationens mail- og mobil-kultur med over i projektet, og så er der hurtigt ingen ende på alle de mails vi skyder af i løbet af døgnets 24 timer.

Fra 1. januar 2017 skal alle franske virksomheder med mere en 50 medarbejdere formulere den politik, som gør af medarbejderne ikke er forpligtede til at passe mobilen og mails udenfor normal arbejdstid. Det skal igen være normalt af holde fri i Frankrig, når man har arbejdet de timer, som man er ansat til og får løn for.

Loven konflikter selvfølgelig med digital natives ønsker om at arbejde og kunne arbejde, når det passer dem; men måske kommer loven fordi de samme personer ikke kan styre det og bliver stressede og brænder ud for tidligt?

Hvad med at starte 2017 op på en god måde ved at tale om dette emne?

Blive klogere på Gevinstrealisering i projekter ganske uforpligtende her

Ofte ligger der dokumenter, som er klasser bedre frit tilgængelig på nettet – det er blot et spørgsmål om at finde dem. I dag faldt jeg over dette fyldige skrift hos Peak Consulting Group.gevinst-peak

Her finder du en klog og overskuelig; men dog grundig indføring i en af nutidens mest efterspurgte kvalifikationer – nemlig evnen til at vride alle de påstående benefits ud af de dyre og tidskrævende projekter.