Delegering – projektlederens fornemste opgave?

Mellem 20 og 30% af tiden bruges på at rette misforståelser – fra utilstrækkelig delegering eller utilstrækkelig opfølgning eller ikke mindst utilstrækkelig læring fra tidligere projekter. Der er en guldgrube af tid, hvis vi kan blive bedre til delegering.

De fleste kender nok S/L, Situationsbestemt Ledelse, og det lyder helt rigtigt, men er svært i praksis, fordi det er en principiel model, som tjener det formål at give dig de rigtige holdninger; medens værktøjerne mangler.

I Kvalitetssystemer ser vi på de ting, som giver anledning til fejl, og herefter opbygger vi et system, som stiller tilstrækkelige krav til de enkelte elementer – til at vi nogenlunde kan sikre en given kvalitet af output’et.

ISO projec

Det er fuldstændig det samme, når du delegerer. Når det går galt, vil du altid kunne placere årsagen i et af elementerne. DERFOR kan modellen bruges konkret i delegering.

Værre bliver det, når vi både har varierende kompleksitet i opgaverne og forskellige kompetenceniveauer hos projektdeltagerne. Her må man være kritisk med de ting, som man specielt skal fokusere på i delegeringen – som f.eks. her:

Kompleksitet

Endelig undrer det mig altid, at alt litteratur om delegering altid gør meget ud af, at man skal undgå at tale om fremgangsmåde og istedet tale om forventede resultater. Naturligvis for at bevare en udfordrende motivation hos projektdeltageren. Men, der er nu intet, der afslører forståelse eller mangel på samme som netop fremgangsmåden. “Hvordan vil du gribe det her an?” Svaret vil altid fortælle dig, om ‘den fes ind’.Dialog

No Comments

Leave a Comment

Please be polite. We appreciate that.
Your email address will not be published and required fields are marked


This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.