Du ville blive meget mere effektiv forandringsleder, hvis du startede med at udfordre projektets Business Case og indså, hvad der reelt adskilte nu-situationen og så den glorværdige fremtid.

Problemet er, at forandringsledelse alt for ofte ’kun’ kommer til at dreje sig om det menneskelige aspekt og dermed ’kun’ om motivation og kompetenceudvikling. Det lidt mere langsigtede forretningsmæssige aspekt tilsidesættes til fordel for de mere kortsigtede udfordringer i at få projektet implementeret. Synspunktet ”show me the money”, som jo er i højsædet i projektets beslutningsfase, glemmes således, når man skal i gang med at bruge projektets leverancer.

Lad mig tage afsæt i et simpelt eksempel. En ny teknologi er f.eks. tilgængelig, og den kan spare os alle sammen i vores organisation mindst 1½ time om ugen. Det svarer til ca. 5% forbedring af effektiviteten. Vi er ca. 100 og kan dermed med den nye teknologi måske spare 5 svarende til måske 2mill.kr. Hvis den nye teknologi koster 6mill.kr. er den derfor tjent hjem på 3 år, og derefter har vi en økonomisk situation 5% bedre end nu. Fed idé! Vi starter sådan et projekt! (ja, jeg er klar over, at allerede her kan man udfordre tallene, men lad nu det ligge for eksemplets skyld).

I traditionel forandringsleder drejer sagen sig i korthed om at motivere alle sammen og oplære alle i brugen af teknologien (selve anskaffelsen af teknologien er jo som altid en no-brainer!!). Lidt peptalk, en bonus måske, fest og farver, vidtløftige visioner fra ledelsen og nogle smarte bannere osv. og så er den ged barberet! Hvor svært kan det være?

Jamen det er faktisk meget sværere, fordi der er mange flere led i kæden fra teknologi og til 5% bedre økonomi end som så. Først og fremmest skal vi have alle mand (forudsætning 1) til at bruge teknologien i fuldt omfang (forudsætning 2). Dernæst skal vi kunne flytte om på vores arbejdsopgaver (forudsætning 3), sådan at 95 klarer det, som 100 før gjorde. Siden skal vi virkelig fyre de fem (forudsætning 4) og klare os uden den viden vi sikkert siger farvel til (forudsætning 5) og endelig skal vi opretholde situationen i mindst tre år (forudsætning 6) for at nå breakeven og endnu eet år (forudsætning 7) for at have fået blot en lille forrentning af vores projekt. Det helt banale problem i langt de fleste forandringsprojekter er, at der kun fokuseres på de to første forudsætninger medens de resterende – og bemærk venligst: lige så vigtige forudsætninger!! – overlades mere eller mindre til tilfældighederne. Ofte slutter forandringslederen af med bemærkningen ”Ja, så er det jo op til lederne at vedligeholde det..”. Men det er alt for let sluppet. De sidste fire fem forudsætninger kræver lige så håndfast forandringsledelse som de to første.

forandring for kortsigtet

Skindet sælges længe før bjørnen er skudt i mange projekter.

Så derfor skal du starte med at læse business casen igennem, forstå den og forstå alt det, som dem der skrev business casen overså, og så skal du skrive alle de mange led i forudsætningskæde op, og først så skal du begynde at planlægge dine interventioner. Herved arbejder du med hele forandringens værdikæde i stedet for blot at fokusere på menneskerne.

1 Comment

Leave a Comment

Please be polite. We appreciate that.
Your email address will not be published and required fields are marked


This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.