Hans og Finn taler Projektkontor / PMO

Femte dialog August 2017 – læs øvrige her.

Kære Hans, håber du har nydt ferien? Jeg er for tiden ret optaget af Benefit Realisation Management, som jeg tror, bliver fyrtårnet for udviklingen af projektleder-disciplinen de næste mange år. En af de udfordringer jeg oplever er, at vi mangler en terminologi til klart og tydeligt at forklare, hvordan et projekt fører til penge i kassen (hvis det var formålet). På det områder hersker der en babylonsk forvirring om dels betydningen af og dels sammenhængene mellem Leverance, Benefit, Ændring, Forretningsmæssig fordel, Værdi, Fordel, penge og mange andre. Det skulle man så tro var klaret med OGC’s udbredte ’standarder’ MSP, Managing Successful Programs og MoP, Management of Portfolios, for MSP skulle jo netop gerne sikre, at programmet leverer benefits, og MoP skulle gerne sikre, at projekterne prioriteres og gennemføres. Men heller ikke her syntes jeg tingene spiller sammen, så det bliver tydeligere for beslutningstagerne, hvordan projekter helt præcist fører til ’penge i kassen’. I denne forvirring er det vel naturligt at vende sig mod sit PMO; men hvad svarer det anno 2017, og hvordan slipper PMO’et i det hele taget for at ende med at få ansvaret for at projekter fører til ’penge i kassen’?
Hej Finn. Også velkommen tilbage til dig, selvom jeg godt ved du har været i gang i lang tid. Og fedt at du sætter fokus på Benefit-Realisering og PMO-ets rolle. Jeg synes MSP standarden gør det rigtigt godt. Jeg kender også P30 [FS1] litteraturen* og synes også om den. Jeg har kun et overfladisk kendskab til MoP standarden. Jeg mener grundlæggende at litteraturen og teorien er på plads, for at sikre den gode Benefit-Realisering og penge i banken. Det store problem er, efter min mening, at kendskabet til disse standarder er alt alt for ringe. Og alt for få bruger tid på at koble deres egen projekt-verden til den ”best practice”, der allerede findes på Benefit-Realiserings området. Hvorfor slipper så mange projektledere afsted med at køre projekter, hvor 95% af fokus er på leverancer og deadlines og den sidste del på effekter og benefits? Hvorfor er Benefit-Realisering ikke det første der kommer ud af munden på en styregruppe-formand, når han møder projektlederen? Efter min overbevisning er det viden og indsigt der mangler. Uvidenhed. Jeg mener PMO-ets rolle SKAL være stor, når det gælder Benefit-Realisering, med mindre en anden direktør tager ansvaret på sig. Hvorfor tager PMO-er ikke det ansvar på sig? #1. Manglende indsigt i MSP og generel omkring hvordan man høster benefits i komplekse projekter. #2. Fordi styregruppe også mangler viden, tålmodighed og vedholdenhed. Tålmodighed, fordi de lader projektlederen gå videre til næste projekt inden benefits er høstet. Velholdenhed fordi direktøren lader styregruppen, slippe og gå videre til næste projekt inden benefits er høstet. Og endelig #3. fordi stadig alt for mange PMO-er fokuserer på tools, templates, værktøjer og teknik. De har ikke den forretningsmæssige indsigt (og drive) der skulle minde dem om, at projekter bliver sat i verden for at skabe en effekt.

*P30 står for Portfolio, Programme and Project Offices (P3O®) Og kommer ud af den samme familie fra OGC med Prince2, MSP og MoP mm.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

No Comments

Leave a Comment

Please be polite. We appreciate that.
Your email address will not be published and required fields are marked


This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.