2018 Posts

Sådan tackler du alt for meget arbejde

Du skal fokusere på de 20%, der står for 80% af din succes, fordi sådan fungerer virkeligheden. Næsten alle ofre ligelig opmærksomhed på alle opgaver; medens de succesfulde hele tiden bruger tiden på det vigtigste! Kort efter du begynder at bruge princippet vil du opleve at få meget mere tid og overskud og du vil få den gode fornemmelse af at styre opgaverne frem for det omvendte.

20/80 princippet i projekter betyder bl.a.:

20% af aktiviteterne i din tidsplan rummer 80% af usikkerheden i estimaterne.

20% af aktiviteterne i dit projekt rummer 80% af risiciene.

20% af dine teamdeltagere står for 80% af problemerne eller brokkeriet.

20% af kravene til dit projekt udgør 80% af værdien for bestilleren.

20% af dine kunder står for 80% af kritikken af dig og dit projekt.

20% af opgaverne sluger 80% af ressourcerne.

20% af Jeres medarbejdere står for 80% af sygedagene.

20% af opgaverne på din personlige to-do-list står for 80% af den effekt du har på projektet (med andre ord er kun 20% vigtigt).

Princippet hedder Pareto-princippet efter Vilfredo Pareto. Det blev senere populariseret af Joseph M. Juran.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

 

Du får ikke løn for at tage en chance eller løbe en risiko

Landet rundt tynges projektledere af ansvar, som det aldrig var meningen, at de skulle have taget. De misforstod opgaven som projektledere og undlod derfor at dele usikkerheder og risici med deres opdragsgiverne.

Du skal se sådan på det, at det jo ikke er din skyld, at I næsten ingen erfaring har med det nye projekt, som ledelsen absolut vil have kørt igennem. Derfor er det din pligt at fortælle, at må I desværre planlægge med meget store usikkerheder og I må indlægge meget store tidsbuffere ind, hvis I skal lægge hovedet på blokken for en deadline. Det er en ærlig sag! Hvis ikke ledelsen vil acceptere det, så må de give dig en deadline; men så er du ikke længere forpligtet af den – så skal du bare gøre dit bedste. Ingen kan forlange mere.

Det samme med risici. Det er først når bestilleren beslutter sig for et projekt, at risici’ene bliver synlige. De var der jo ikke lige før. Derfor er det ikke dig; men bestilleren, som er skyld i risici’ene og derfor også ejer dem. Din opgave er at fortælle om dem, og fortælle, hvad du forslår kan reducere eller eliminere dem.

Først når usikkerheder og risici er nede på et normalt dagligdags niveau i din branche og i dit job, skal du holde dem for dig selv, for eller bliver du en plage for omgivelserne.

SLUK – og få dit (arbejds-) liv tilbage!

Du ved det godt, og det gør jeg også. Mobilen får alt for megen opmærksomhed. Tanken om at slukke den i en måned, uge eller dag, ja blot en time giver os samme fornemmelse som frit fald.

Imran Rashid fangede mig i sin nye bog, fordi han peger på min Impulskontrol og hvor snedig mobilen er til at nedbryde min kontrol. En 1-årig har overhovedet ingen impulskontrol over for et stykke slik, og det har de fleste voksne heller ikke, når det gælder mobilen. Den skal bare check’es og trykkes på igen og igen og igen og igen og igen.

Mobilen kontrollerer dig meget mere end omvendt. Faktisk er mobilen for en gangs skyld nyttig til at vise dig, hvordan det er at holde op med at ryge eller spise usundt eller leve usundt. Det svarer nogenlunde til at smide mobilen væk – for ever.

Køb bogen og få dit liv tilbage her.

Sådan holder du fokus og sparer tid

Som nævnt tidligere kommer her mine råd til at bevare koncentrationen i en hektisk dag. At styre omgivelserne kan du læse om andetsteds på bloggen. Det her drejer sig om at få meget mere ud af den  tid, som du faktisk har til dit arbejde:

  1.  Start altid dagen med en plan for dagen – mindst to milestones formiddag og eftermiddag. Så har du et overblik, og det gør det lettere at prioritere ups-opgaver i løbet af dagen.
  2.  Start med de store og besværlige opgaver isf. de små og lette – dem kan du snuppe ind imellem!
  3.  Læg aldrig en opgave fra dig uden at have tilført den værdi – f.eks. have nedbrudt den i 5 delopgaver, så du kan ‘spise elefanten’ ind imellem
  4.  Læs en seddel med teksten ‘må ej overskrides før om 45 min’ ved siden af dig
  5.  Læg mobilen, så du ikke kan se den, og væn dig til kun at kikke på den hvert kvarter!
  6.  Køb en rød cykelbaglygte og aftale med kollegerne, at den betyder ‘giv mig lige en time i fred’
  7.  Kik kun på mails hver anden time
  8.  Køb et Pomodoro-æggeur og væn dig til at koncentrere dig i 25 minutter, før du holder pause

Da gud skabte tiden, skabte han rigeligt af den! Det handler om, hvad du prioriterer!

Indlæg nr. 1.243

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Sex ta’r for meget af din tid!

Eller sagt på en anden måde: Tid er der nok af. Det er koncentration du mangler!

Dine overlevelsesgener har hardwired din opmærksomhed mod fem alarmerende forhold, som var livsvigtige millioner af år tilbage; men som nu er mere til ulempe end hjælp.

De fem forhold, som altid får din opmærksomhed, er:

  1. Magtdemonstrationer – fordi det var vigtigt at kunne afkode hierarkiet og finde sin plads
  2. Konflikter – fordi det var vigtigt at forstå, hvordan man gav eller slap for øretæver
  3. Sex – ja, det giver så sig selv
  4. Hurtige bevægelser – det kunne være et farligt dyr i angreb (det er også på den måde TV fastholder din opmærksomhed med hurtige kameraskift)
  5. Uventede lyde – det kunne være noget farligt

Og disse fem forhold er i spil dagen lang i ethvert kontormiljø, og det er derfor du hele tiden taber tråden og spilder tiden indtil du igen fordyber dig i dine opgaver.

Læs på mandag om nogle simple råd til at øge koncentrationen.

God week-end!

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Er der en sikkerhedssele i stolen under CEO’en og CIO’en, når de store it-projekter søsættes?

Svaret er ja, men de kan bare ikke få det spændt!

Når CEO’s og CIO’s mister jobbet på grund af katastrofale IT-projekter, så er det ikke fordi “det gik galt” med projektet under vejs. Nej, sandheden er, at det gik galt allerede inden beslutningen blev truffet. De fleste it-projekter træffes af ledelser på et alt for ufuldstændigt grundlag og i det stille håbe om, at “vores dygtige projektledere og leverandører finder ud af det under vejs”.

Megen energi er spildt på at undgå katastroferne med bl.a. PRINCE2, nye standardkontrakter, endnu “bedre” kravspecifikationer, overvågning af it-råd og meget mere; men det har bare ikke hjulpet. Det har ikke hjulpet, fordi alle tænker i projekter og forsøger at gøre dem bedre, medens kilden til problemerne er forretningsudvikling – eller rettere dårlig forretningsudvikling.

Beslutningstagere har de seneste 20 år vænnet sig til, at dygtige projektledere og leverandører “klarer ærterne”. Men en dårlig beslutning kan aldrig rettes op af en projektledere eller leverandører.

Beslutningstagerne har glemt kunsten at samarbejde om forretningsudvikling. Hvornår har du sidst hørt om en ledergruppe, som drøftede forretningsudvikling (læs: hvilke benefits kan vi alle samme hive ud af den her idé om et nyt it-system, og hvordan kan vi få dem til at blive til en gevinst for os alle sammen) i dagevis?

TOP Value Equation, som jeg er ret imponeret af og nu er certificeret i, har i over 25 år vist, at en koncentreret indsats fra ledelsen INDEN beslutningerne om nye (it-)projekter træffes giver meget mere levedygtige projekter.

TOP Value Equation giver:

Klarere billede af omfanget af forandring
Målbilleder i et sprog, som alle kan forstå
Større commitment fra alle involverede ledere
Mere præcise cost/benefit-analyser
Mindst 15% flere benefits end først antaget
Ofte 15% færre omkostninger fordi meget ikke er umagen værd
Præcisering af de mest kritiske faktorer for gevinstrealiseringen
Muligheder for at følge op på projektet fra dag et og til en sidste gevinstkrone er i kassen.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Projekter fortjener hjemmelavet leverpostej

Bo Bresson er aktuel med bogen “Familien fortjener hjemmelavet leverpostej” hvori han bl.a. skriver, at vi i gennemsnit arbejder 33 timer om ugen, selvom vi tror, at det er 43 eller 53!! Det svarer til 35% at den vågne tid hos en voksen på en almindelig arbejdsdag. På årsbasis falder procenten til 25%, fordi ferie og helligdage og week-end’er tæller med. Der er altså 75% af den vågne tid til familien, hvilket vi vel alle sammen kan skamme os lidt over udnyttelsen af.

På en dansk arbejdsplads er effektiviteten i bedste fald i gennemsnit 60% – resten forsvinder i møder, pauser og almindelig forvirring og panik. Som projektleder får du altså omkring 15-16 timer ind i projektet per fuldtidsdeltager per uge. Halvtids laaaaangt under halvdelen af det.

Hvis kulturen så oven i købet er en hovsa-kultur, hvor der planlægges, som vinden blæser og alle derfor er langt ned af enorme pukler af  haste-jobs, ja, så nærmer man sig raskt nulpunktet, hvor der intet bliver lavet.

Tag en snak i næste uge om tid, og hvordan I bruger tid!

God week-end

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Vælg mellem æbler, pærer og bananer!

Når statens It-råd og når Københavns Kommunes It-råd vurderer, hvordan det går med hhv. de store statslige og de store kommunale projekter, så ser de overordnet på:

Her ramler det gamle og det nye sammen. Det gamle eller klassiske drejede sig om tid og økonomi (og scope). Det nye drejer sig om gevinsten.

Hvad er vigtigst, spørger jeg? Prøv disse kombinationer:

Sjovt som gevinsten hele tiden vejer tungt hva’bar?

Besvar opgaven sammen med din projektgruppe eller styregruppe og oplev, at alle kommer til at forstå dit projekt meget meget bedre!

Du kan iøvrigt se It-rådenes seneste rapporter her og her.

Indlæg nr. 1.239

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Det bliver CFO’en, som kommer til at sikre gevinstrealisteringen i fremtidens projekter!

Vi må vel efterhånden erkende, at trods mange anstrengelser, så er det kun få steder lykkedes at bygge så solid en bro mellem projekter og forretning, at gevinstrealiseringen lykkedes i hvert projekt. Under 10% af alle projekter når de gevinster, de lovede!

Det har ellers ikke skortet på indsatser. På projektsiden ligger der 50+ års ivrigt udvikling af projekter, programmer og porteføljer. På forretningssiden måske lige så mange med strategiudvikling og -eksekvering, men lige meget hjælper det. Projekterne lykkedes ikke i hverken den klassiske projekttrekants-disciplin eller i den moderne gevinstrealiserings-disciplin. Pengene fosser ud; men kun få kommer tilbage. Det er en sørgelig historie.

Der er voldsomme tab og forsinkelser på projekterne, investeringerne slår fejl og fremtiden er truet. Og hvem er nærmere en CFO’en til at gribe ind overfor så alvorlige problemer? Se bare her er ansvaret og de mange overlap med projektledelse og forretningsudvikling:Men jeg er desværre bange for, at CFO’en aldrig har skænket problemet en tanke, så derfor kære CFO: VÅGN OP til dåd. Grib chancen for endelig at komme ud på slagmarken og være proaktiv. Helt ud på fronten, hvor fremtiden sikres. Helt der ud, hvor successer skabes og rungende bifald gives. Det er dig, der skal lære din organisation kunsten at realisere gevinster i projekter – med projekter. Det drejer sig ikke om projektledelse eller programmer eller porteføljer. Det drejer sig om drive forretningsudvikling på en måde, så alle forståer, hvad det hele drejer sig om, og så alle ved, hvordan de bedst bidrager.

CFO’en længe leve!!!

Løsningen på gevinstrealisering ligger lige for næsen af dig

Hvorfor når under 10% af alle projekter deres forretningsmæssige mål? Fordi vi har stirret os blinde på projekter og helt glemt de byggesten, som organisations- og forretningsudvikling alle dage har bestået af.

Vi er blevet gode til projekter; men ikke meget bedre til organisations- og forretningsudvikling! Hvordan hænger det sammen? Jo, for medens projekter kun drejer sig om at levere det aftalte, til tiden og økonomien, så drejer organisations- og forretningsudvikling om at blive ved med at løfte, indtil man er kommet fra et målbart niveau og til en nyt og bedre, men kun få har en teriminologi for sidstnævnte.

Vi har så rigeligt en metodik til at drive projekter; men vi mangler en metodik til organisations- og forretningsudvikling. Vi fokuserer i projekter på forandringen; men glemmer at definere sluttilstanden. De allerfleste projekter forudsætter, at når alle leverancer og forandringsaktiviteter er leverede, så springer gevinsterne lige op i favnen på bestillerne! De glemmer helt at skabe et billede af den ønskede organisation, når “alting bare fungerer på den helt rigtige måde”. Først der, er der håb om gevinster.

I nedenstående figur ses byggestenene eller de tilstande, som en organisations- og forretningsudvikling består af. Jeg kalder dem tilstande – på engelske Business outcomes – og de udgør altså helt veldefinerede beskrivelser af de trin eller dueligheder eller formåenheder eller kapabiliteter, som organisationen skal igennem for at kunne levere nogle potentielle gevinster. Hver tilstand beskrives i kompetencer, adfærd, systemer og processer. Projekterne er egentlig kun underleverandører for at komme fra en tilstand til den næste. Projekterne leverer leverancer i form af f.eks. nye systemer eller maskiner eller de leverer forandringer i form af uddannelse, strukturændringer eller holdningsændringer. Pointen er, at projekterne først er færdige, når den nye tilstand er nået.

Dette kan du læse meget mere om her hos Totallyoptimizedprojects Inc. som af Gartner Group fik udmærkelsen Cool vendor, fordi de har metoderne til løsning af det allerstørste problem med projekter.

Indlæg nr. 1.237

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Projektets styregruppe – anmeldelse af en nyskabning

Her er bogen, som alle projektledere flittigt skal indkøbe og uddele til alle ledere og styregruppemedlemmer. Jeg kan bestemt anbefale bogen – som i øvrigt er den første af sin slags. Læs min anmeldelse her.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Seks forkerte tidspunkter at fejre succesen på – og et rigtigt!

Hvornår skænker du champagne?

  1. Maskinen er fysisk installeret.
  2. Maskinen er fysisk installeret og virker.
  3. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes. Leverandører vil normalt råbe succes her og forlade dig!
  4. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse. Et projekt-team fejrer normalt succesen her!
  5. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og den er fuldt integreret i produktionsprocessen. Afdelingschefen fejrer normalt succesen her!
  6. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og er integreret i produktionsprocessen og de forventede gevinster (f.eks. lavere produktionsomkostninger) er til stede i fuldt omfang. Ledelsen fejrer normalt succesen her!
  7. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og er integreret i produktionsprocessen og de forventede gevinster (f.eks. lavere produktionsomkostninger) er til stede og de forretningsmæssige fordele (f.eks. større markedsandel pga. billigere produktion) er opnået. [Udfyld selv]

Hvis du lige fik en aha-oplevelse, så læs artiklen bagved her.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Nu kan EVA endelig give mening i dit projekt!

Du skal til at vænne dig til at måle gevinsterne af dit projekt, og ikke kun måle, om det blev færdigt til tiden og indenfor økonomien. Det er nemlig først, når projektets leverancer er klar, at realiseringen af gevinsterne starter ved at tage leverancerne i anvendelse.

Realiseringen af gevinsten sker ikke fra det ene minut til det andet. Det kan være måneder og år, og derfor skal du følge op på det. Det kan du nemt gøre grafisk med en kurve, der viser, hvordan du forventer, at gevinsten høstes – i eksemplet den blå kurve, som viser, at projektet f.eks. forventes at bidrage med et stigning i omsætning fra 13 til 22 mill. kr. Du får også brug for den orange kurve, som viser den faktiske stigning måned for måned.

Den tredje kurve er vigtig for at forklare, hvorfor det ikke gik som planlagt. Næsten alle gevinster hviler jo på nogle forudsætninger, og selvom projektet måske nok bidrog til gevinsten som planlagt, så kan forudsætningerne nemt have ændre sig under vejs. Den grå kurve viser netop derfor gevinsten fra projektet renset for udsving i forudsætningerne.

Tre kurver, som viser planlagt og realiseret gevinst samt situation, hvis forudsætningerne havde holdt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Med disse tre kurver kan du nemt overvåge udviklingen i gevinsthøsten, og du kan nemt forklare, hvorfor tingene måske ikke helt gik som planlagt.

Og nu tilbage til overskriften. EVA står som bekendt for Earned Value Analysis; men har hidtil kun målt på leveringen af projektets leverance. Value har derfor misvisende sneget sig ind i leveringen af projektets leverance i stedet for (som vist med de tre kurver) at vise den langt mere interessante situation efter leverancen er skabt. Så nu kan du endelig bruge “EVA” til det, som faktisk er det mest interessante – nemlig gevinsten eller value.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Sådan går det med ProjektDanmark i 2018

Havde i fredags fornøjelse af at overvære offentliggørelsen af undersøgelsen Hvordan går det, ProjektDanmark – den fjerde undersøgelse i serien – denne gang i et samarbejde mellem Mannaz og RUC. 1.740 respondenter med projekter for i alt mere end 16 Mia. kr. svarede.

i 2018:

  • er udbredelsen af standarderne IPMA, PMI og PRINCE2 vokset til 61% – sidstnævnte alene 28%
  • er stigende kompleksitet hoppet op på 2. pladsen lige efter den stabile topscorer: at få tilstrækkeligt med ressourcer
    • 62% siger, at det skyldes projekter med mange sammenhængende elementer
    • 50% siger, at det skyldes politiske aspekter
  • 2/3 bruger eller har brugt agile metoder – vel bl.a. som svar på ovenstående udfordring?
  • business case er  som værktøj siden 2014 hoppet op på 2. pladsen, medens risikoanalyse stadig er en sikker vinder
  • 78% mod kun 17% i 2014 har eller arbejder i distribuerede teams
    • af disse angiver 30% at det skyldes forøget antal samarbejdspartnere
    • 23% at det skyldes outsourcing til lavlønsområder
    • 19% at det er nødvendigt for at udnytte specialister
  • når talen falder på Gevinstrealisering, så definerer 56% desværre stadig projekters succes på tid, kvalitet og ressourcer
    • for 73% er Gevinstrealisering noget, der sjældent eller aldrig tales om
    • måske derfor er det projektlederen, der i 30% af de deltagende organisationer er ansvarlige for gevinstrealiseringen
      • kun i 26% er det styregruppen eller i 14% sponsoren

Hent rapporten her.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Konferencekalenderen er opdateret

Hent den her med links til alle konferencer.Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.