Kernen er, at sprog – altså ord og syntakser og regler – til at tale om forretningsudvikling ikke er ret udbredte. Derfor bliver fokus altid på projektleverancer i stedet for forretningsudvikling. Man håber på, at A fører til B; men alle ved jo godt, at det rigtige er at starte med slutningen B og så finde ud af, at A måske er det rigtige middel. Jeg ser igen og igen dette forløb:
Og det er jo fint, men det er skuffende, at ikke flere tror på, at det er en god (projekt-) forretning at kravle lidt op af CMM-skalaen. Vores egen Systematic A/S i Aarhus er et godt eksempel på dette. Vi har her i Norden kun 5, der har investeret i en CMM-modning, og deraf er de tre beliggende i Indien.
Her kan du lynhurtigt finde netop de to tre produkter (blandt 278 mulige), som måske lige netop passer til din situation.
Jeg modtog dette da jeg prøvede – nice!:
Du kan også søge efter mange andre typer af software:
Der er ikke noget mere dræbende end aber, som hopper rundt på skuldrene for at finde en ejermand. Det kan fuldstændig dræne en god projektgruppe for energi og virkelyst, og derfor skal du øve dig i hurtigt at tage ansvaret, så energien kan bruge på at lære af det og så især komme videre.
Det kræver bare, at du træner din undskyldningsmuskel, for hos mange af os er den i rigtig dårlig form. Det er fordi vi inderst ind er så forbandede sikre på, at vi altid har ret – og det har vi også – i det vi kan se og forstå!!
Så snup en kop kaffe med ind i mødelokalet, luk døren og sig højt:
Prøv igen indtil du kan gøre det åbent, fordomsfrit og oprigtigt!
Folk vil elske dig for denne evne – og sikkert være lidt misundelige!
God fornøjelse
Man kan godt en gang imellem blive lidt træt af folk, som er betagede af kompleksiteten for dens egen skyld. Det giver for mig ingen mening at interessere sig for kompleksitet, hvis man ikke har noget mål, som kompleksiteten kan spænde ben for. Har man mål, så har man som regel også tid og penge at stå til regnskab for, og det regnskab skal de fleste aflægge for chefen eller styregruppen, og lige der ligger problemet.
Hvordan får man lov til at gå i gang med noget, som potentielt er komplekst (potentielt, fordi man i sagens natur ikke kan vide det)? Komplekse udfordringer kan ikke planlægges, ikke budgetteres, ikke usikkerhedsestimeres og ikke risikovurderes. Det eneste man egentlig kan sige er, at man gerne vil prøve at nå målet – “whatever it takes”. Men det får man jo aldrig lov til, for chefen og styregruppen skal jo også stå til regnskab for nogen.
Projektlederen (eller måske rettere proceslederen – se mere her) står på grænsefladen mellem det ordnede og strukturerede ledelses-lag og så den komplekse udfordring – som en lus mellem to mægtige kræfter.
Det er her problemerne ligger, for hvordan taler man med chefen og styregruppen om noget ustyrlig, når de vil opleve, at du udfordrer dem på alt, hvad de står for og er sat i verden for? I deres øjne er du en flat-earth’er, en fantast, en revolutionær eller en klovn.
Hvilket sprog skal vi anvende for at få lov?
.. er et godt eksempel på, hvor meget der bør ofres på interessenterne og kommunikationsplanerne i et moderne projekt. Her er der praktisk taget alt, hvad man kan drømme om at spørge om. Det eneste bygherre ikke vil ud med er tidsplanen. Sjældent har jeg set så enestående mangel på milepæle.
Men ellers bliver det jo spændende at følge med i for mig, som bor tæt ved en af de fire kommende stationer i Herlev.
Det, der hovedsagelig adskiller dig fra målet om at have en tilfreds kunde eller bestiller er, at du næsten kun kan tale om løsningen og næsten ikke kan tale om forretningen. Du er ekspert på løsningen og bestilleren forhåbentlig på sin forretning.
Den nemme løsning er at stole på, at løsningen (hvor så end den stammer fra?) er den rette, og så mere eller mindre mase den ind i forretningen. Talrige undersøgelser viser, at den fremgangsmåde giver succes i mindre end 7% af projekterne!
En meget bedre måder er at have en begavet samtale med bestilleren om den fremtidige forretning. Hvorfor den er vigtige at opnå. Hvordan den bidrager til mål og strategier. Hvordan den ser ud, når det hele spiller. Hvordan den sameksisterer med tilgrænsende forretningsområder. Hvordan man kan se, at den er succesfuld. Hvordan Benefit/Cost (Det vigtigste først please!) forholdet ser ud o.s.v. alt sammen uden at tale løsninger på noget tidspunkt.
Kan du det? og kan du engagere bestilleren i sådan en dialog over en uges tid, så bestilleren siger “fedt, nu står det hele lysende klart, så jeg, styregruppen og alle medarbejdere forstår præcist, hvad vi skal have gang i”?
Ellers skal du lære “forretningsk” – evnen til at få alle tankerne suget ud af hovedet på forretningsmanden/kvinden og ned på papir i en trin for trin proces, der sikrer forståelse, enighed, overblik og kvalitet i et forretnings-initiativ.
“Forretningsk” kan du lære, hvis du læser to tre at bøgerne om Benefit Realisation Management eller hvad de nu alle sammen hedder. Bøger, som starter med slutmålet og succesen og struktureret arbejdet sig baglæns til kildeprojektet.
God fornøjelse
Det er altid vigtigt som projektleder at vide, om det projekt du skal i gang med er ordentligt forankret i din eller kundens organisation. Det nytter sjældent at spørge, fordi alle ledere jo altid er helt oppe og ringe i starten af projekterne. Forankring betyder, at du kan regne med opbakning og ressource-tilførsel hele vejen igennem projektet.
Du kan prøve at vurdere dit projekt ved at sætte det ind i denne her matrix:
I situation 2. og 3. skal du jo nok ikke regne med, at din egen chef har dit projekt med i aftenbønnen, og i 4. og 7. får du nok ikke meget opbakning og forståelse fra direktøren. Således er matrixen en vigtig del af din interessentanalyse.
De har været til eksamen hos DS i Guide to Projekt Management og bestået. Jeg ved stadig ikke hvilke danske virksomheder ud over Siemens, som bekender sig til standarden???? Hvem ved det?
Læs mere om standarden bl.a. her.
Husk på, at verden fint klarer sig uden dig ..
God ferie
Tak til Mogens Mikkelsen for inspiration med bogen Ledelse af komplekse projekter
Som du har bemærket, bliver projekterne sværere år for år. Flere og flere hensyn, øget antal interessenter, flere konflikter, mere uklare mål, øget usikkerhed, større omskiftelighed og øgede risici blander sig nu om dage til en giftig cocktail for en projektleder.
Og det bliver aldrig bedre, og du finder ikke en eller anden smart måde at komme omkring udfordringerne på, fordi den eksisterer ikke. Det du kan, er derimod at gøre dig selv bedre til at klare sådan en cocktail, og det kan du især gøre ved at lægge din formodentlig lineære tankegang lidt på hylden og erstatte den med en nysgerrig og fleksibel ditto.
De fleste af os er vokset op i en forklarlig og logisk verden med problemer, som kunne løses med logik og god planlægning. Derfor har vi vænnet os til at køre en analyse-løsning-planlægning-realisering’s proces ned over alting. Nutidens projekter blive imidlertid mere og mere komplekse, hvor en action giver en re-action, som kan ændre hele billedet. Her hjælper analyse ikke, hvis de overhovedet kan udføres. David Snowden indså for længe siden, at vi alle er stærkt prægede i vores adfærd af vane og omgivelserne, og han udviklede derfor Cynefin [ku-nev-in] modellen for at vise os, hvordan et problemområde i virkeligheden kunne se ud, så vi ikke kommer galt af sted med vores indarbejdede vaner. Han anbefalede også, hvordan man bedst gebærder sig i de forskellige situationer.
Det er den åbenhed overfor at tingene måske hænger helt anerledes sammen, at du først og fremmest skal opøve- og det er super svært, fordi du principielt skal handle før du tænker, lære frem for at brug erfaringer og spørge i stedet for at konkludere. Det modsatte af, hvad der er fornuftigt, kan man sige – det er fornuftigt at være ufornuftig ..
Det kan du så lige øve dig på i week-end’en – medens du griller, som iflg. Snowden er Simpelt, men ofte viser sig at være Kompliceret og af og til overordentligt Komplekst. Med alkohol ender det måske endda i Kaos?
God week-end
Jeg har lige set en række projektbeskrivelser igennem, og i halvdelen var formålene uklare og krøllede eller direkte forkerte.
Her er nogle kontrol-spørgsmål, som sikrer dig, at dit formål står skarpt som et fyrtårn i en mørk og stormfuld nat:
Formål opnås efter du har leveret dine leverancer – når IT-systemet bliver brugt stiger effektiviteten
Ordet medvirker er det tættest du kan komme på at opnå formålet – IT-systemet medvirker til øget effektivitet (men garanterer ikke ..)
Formål indeholder for det meste et af ordene: Øge, mindske eller fastholde eller i sjældne tilfælde ordene: muliggøre eller forhindre – formålet er at øge effektiviteten (og forhindre svindel)
Formål gøres målbare ved at tilknytte et eller flere succeskriterier – IT-systemer forventes at medvirke til at øge effektiviteten med 20%
Det skal gøre ’ond i maven’ at tage ansvaret for at et formål opnås, fordi man aldrig kan være sikker på, at en leverance faktisk fører til opfyldelse af formålet – jeg vil gerne lægge hovedet på blokken på, at det her nye produkt bliver købt af 95% af de danske forbrugere!
Formål og succeskriterier er i virkeligheden dårlige markører for den betydning et projekts leverancer kan have. Der kan skabes mere klarhed og forståelse ved i stedet at tale om fordele og værdi – IT-systemet har den fordel, at vi ikke længere skal bruge tid på at krydscheck’e kunder og leverandøren. Fordelen sparer os for forventeligt 2.000 timer om året, som udgør en værdi på 400.000 kr.
Einstein citeres for: “Idioti er at gøre det samme igen og igen og så forvente nye resultater“.
Det mønster ser du i mange organisationer. De fortsætter med at køre projekterne på den samme måde igen og igen, selvom de igen og igen oplever forsinkelser, budgetoverskridelser og kvalitetsbrister.
Når det så en gang imellem går rigtig galt, sættes der kloge undersøgelser i gang og flotte handlingsplaner udarbejdes og igangsættes – og så sker der i virkeligheden ikke rigtig nogen forandring alligevel. Man fortsætter som altid med at gøre det samme igen og igen.
I stedet på at lede efter årsagen til problemerne er det imidlertid meget lettere og meget mere effektivt at vende blikket mod årsagen til, at vi hænger fast i traditionerne og rutinerne? Spørg simpelthen om “Hvorfor fortsætter vi igen og igen? – hvorfor vil vi ikke ændre os?” og lyt til svarene.
Svarene er ofte: “Vi har erfaring med det vi gør” – ja, men erfaringsmæssigt giver det jo ikke succes! Så det er åbenbart dårlige frem for gode erfaringer I har!
“Det er risikabelt at prøve nye veje” – ja, men den eneste sikkerhed der er i det, som I gør i dag er, at det giver fiaskoer, så risikoen er måske minimal?
“Der er ikke tid til at prøve nyt!” – nå, så det I mener er, at I har fundet den hurtigste og mest effektive vej til sikker fiasko?
Og sådan kunne jeg blive ved. Det interessante ved fremgangsmåden er, at svarene på spørgsmålet næsten altid skyder sig selv ned. Det er en måde at få folk til at overbevise sig selv om, at de tager fejl.
God fornøjelse!
Indlæg nr. 1.371
Gør som 2.500 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.
Så er det Danmarks projektledere, som kommer til at levere forandringerne ..
