Termometer til forandringsprojekter

Var til gå-hjem-møde hos PMI i går om emnet Change Management og DICE. DICE er en metode til måling af sandsynligheden for succes i forandringsprojekter. DICE står for og måler på Duration (jo kortere jo bedre) Integrity (hvor godt er projekt-teamet) Commitment (hos hhv. 1:Ledelse og 2:Organisation) og endelig Effort (hvor meget belastes medarbejderne i omstillingsperioden). 

De fire områder får score 1 til 4 og DICE beregner nu karakteren som D+2I+2C1+C2+E. Den kan gå fra 7 til 28, og jo lavere jo større sandsynlighed for succes. Metoden er gratis fra Boston Consulting Group på DICE.bcg.com. 

Man kan sige, at det er sund fornuft bragt på formel. Jeg mener: hav et kort initiativ ledet af et kompetent og motiveret team, hvor ledelsen og organisationen er committed og hvor dagligdagen ikke belastes for meget – jamen så lykkedes de fleste ting jo. Det DICE giver er, at du ved, hvor du kan sætte ind og ikke mindst, hvor det især betaler sig at sætte ind, hvis tingene ikke går så godt. Dertil kommer, at man naturligvis kan indtænke DICE i tilrettelæggelsen af ens forandringsprojekt allerede i planlægningen. 

Det hele drejer sig om tro ..

Uanset om du tror du kan eller ikke kan – så har du ret!

Albert Einstein

Har vi behandlet risici forkert i årevis?

Det spørger David Hillson , The Risk Doctor om i sit seneste nyhedsbrev, som du kan læse her.

Han peger bl.a. på, at Konsekvens bør veje tungere end Sandsynlighed og han anvarer om, at bruge risiko-tal direkte til beregning af risiko-budgetter.

Han foreslår en matrice som denne her, hvor Sandsynligheden vokser liniært medens Konsekvensen vokser ikke-liniært.

Dine værktøjer er lige så nyttige i forandringsledelsen!

Vi har lært at bruge projektlederens analyseværktøjer til at sikre, at vi leverer den aftalte kvalitet til tiden og budgettet, men sikrer det opnåelse af formålet? nej vel! Hele implementeringen eller forandringsledelsen er temmelig værktøjsløse, selvom der er skrevet enormt meget og klogt om emnerne.

Den gode nyhed er, at forandringsledelsen kan planlægges og styres med præcist de samme værktøjer. Det er bare et spørgsmål om at se tingene i det rette perspektiv.

MÅLANALYSE Hvorfor? besvares her med en værdi (pengemæssigt eller strategisk) projektet har, medens Hvordan? i første omgang besvares med de Gevinster eller Benefits projektet kan give. I næste Hvordan er svaret den kapabilitet organisationen må have for at levere disse gevinster og benefits. Næste Hvordan besvares med de mange Forandringstiltag (omorganisering, uddannelse, procesændringer etc.) og således nedbrydes til en ønskelig klarhed over forandringsprojektets indhold.

INTERESSENTANALYSE burde give sig selv. Her drejer det sig om at få luppen på alle de ansvarlige i den modtagne organisation, så de kan spændes for forandringen og have ejerskab til den.

MILEPÆLSPLANLÆGNING opbygges som sædvanligt med ‘swimlanes’ for de forskellige forandringstyper – uddannelse, anskaffelser, ombygning, procesændringer etc. og passende milepæle udpeges. Særlige interessante milepæle er kapabilitet og benefits nævnt ovenfor, for de bliver målepunkter for, om der er forandret nok eller der skal kløes på igen (princippet i programledelse).

TIDSPLANLÆGNING er som sædvanligt men det skal fokuseret på estimeringen af ressourceforbrug. Kritiske spørgsmål er: Har vi erfaringer for, hvor lang tid det tager? Er det realistisk at tro på, at forandringens kaos ikke påvirker effektiviteten? Hvor meget forandring kan organisationen absorbere? Har vi mange skjulte forandringer i gang parallelt? etc.

RISIKOANALYSE har to foki. Dels om der er risici omkring ledelsens formåen i henseende af commitment, synlighed, enighed og evne til at gå foran. Dels om forandringstiltagene har den ønskede effekt, som jo tit er alt for optimistisk

ØKONOMI omfatter ud over prisen på alle tiltagene især tabene i produktivitet (folk er på kursus eller har modstand mod det nye) og effektivitet (folk fumler rundt i alt det nye)

ORGANISERING bør tage udgangspunkt i en styregruppe repræsenterende den bestillende organisation og permanent kørende indtil elle benefits og alt værdien af projektet er i kassen er forankret i realiseringen af den strategiske plan.

Projektuniverset

Dit vigtigste værktøj som projektleder er at stille spørgsmål ..

Spørgsmål som sætter folk igang med at løse problemer. Kunsten er at kunne stille de spørgsmål, der får energi, kreativitet og virkelyst ind i problemløsningen – og undgå de spørgsmål, der virker anklagende, forhørs-agtige eller afslørende, og det er der en løsning på, som du nemt kan lære.

Der er nemlig fire typer spørgsmål, og kunsten er blot at komme rundt i dem alle. Så vil du virke inspirerende og fungere som en naturlig leder og katalysator i problemløsningen.

De fire typer er:

  1. Afklarende – hvad er problemet – hvad drejer det her sig om – hvorfor er det et problem? Her sikrer du, at alle tilstede ved, hvad det drejer sig om!
  2. Perspektiverende – hvordan vil forskellige af vores interessenter se på problemet – vil de oplevet problemet på samme måde og med samme styrke? Her sikrer du, at I ser problemet så bredt som muligt og hvilken betydning det har for alle!
  3. Reflekterende – hvordan kan fremtiden se ud, når problemet er løst? Her tænder du op for kreativiteten og lader tankerne flyde frit om fremtiden!
  4. Handlingsorienterende – hvilken løsning vælger du/vi? Her sikrer du, at der blandt de mange muligheder, der indtil nu har været tænkt på, vælges een, så det reelle arbejde kan komme i gang!

Lær dig selv systematisk at komme igennem disse fire typer hver gang der er brug for en beslutning – og bliv en endnu mere værdifuld projektleder!

Indlæg nr. 1.362

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Nej, det er ikke ledelsen skyld!

Hvis der er een ting, som alle syntes at være enige om i projekter, så er det, “at ledelsen ikke tager ansvar ..”. Udtalelsen følges som regel op med “vi må gøre det hele selv – selvom det er deres ansvar!”. , eller “de ville så gerne have projektet – men de er aldrig parate, når vi skal aflevere, eller “de burde hive og trække; men det ender altid med, at vi må skubbe” osv osv osv.

Men hvad nu hvis ledelser faktisk gerne vil tage ansvar; og problemet er, at vi projektfolk aldrig har fået udviklet et sprog eller en terminologi til at forventningsafstemme helt præcist med? Husk på, at alt teori om projekter og projektledelse stammer fra en tid, hvor projektresultatet eller -leverancen var det centrale; medens forandringsopgaven var (reelt eller ej) det sekundære. Forventningsafstemningen var hurtigt overstået, og krævede ikke særlige evner. Ledelserne kunne i ro og mag sætte sig ned og vente på at projektet kom i mål.

Idag er projektleverancerne den mindste del, medens forandringsopgaven ofte er kollosal og kompliceret. Vi er bare ikke fulgt med udviklingen. Vi har desværre ikke fået udviklet en tidssvarende og præcis terminologi for forandringsfeltet i dagens projekter. Jo, vi kan blive enige om uddannelse og motivation og om bunkevis af fine teorier om forandring; men kan vi trip trap træsko strukturere og præcisere forandringen fra as-is til to-be så alle kan engagere sig i det og alle forstår det? Nej vel! Selv i bedste fald er der noget magi i forandringsprojekter – vi kaster en masse ressourcer i dem, og så håber vi rigtig meget!! Ikke særligt professionelt vel?

Hvorfor tror vi så, at der er i vores ledelser, at der er noget i vejen? Skulle vi ikke hellere få lært at tale om og definere forandringer på en måde, så ledelserne kan engagere sig i det og ikke mindst af sig selv tage de indlysende ansvar, som sådan en fremgangsmåde ville vise? Ville det ikke være meget mere nyttigt end at blive ved med at pege fingre af hinanden hen over bunkevis af mislykkede projekter?

Gevinstrealisering og Benefit Realisation Management er vigtige skridt på denne vej; men klarest har jeg set det i TOP metoden, som jeg har omtalte i mange andre indlæg.

Så frem med lærebøgerne og kursus-bevillingerne, så vi sammen med vores ledelser kan komme i gang med at engagere os i mange flere succesfulde projekter.

Sådan overvåger du værdiskabelsen efter dit projekt

Lige når du er færdig med at overvåge Cost‘en dvs. udgifterne i dit projekt, starter arbejdet med at overvåge Benefit‘ene, men hvordan gør man det?

Dit projekt handler f.eks. om at spare nogle omkostninger på et eller andet område. Her skal du først og fremmest have skabt et pålideligt forecast for udviklingen de næste par år “hvis vi ikke gør noget”.

Dernæst skal du i gang med at måle, hvad dit projekt får af indflydelse på omkostninger. Tallene kunne vi kalde “projektgennemførelse”.

I de fleste tilfælde er der i projektets cost/benefit-analyse forudsat nogle ting f.eks. at den er beregnet med uændret kundeantal, klageantal, produktionsstørrelse, medarbejderantal, varesortiment eller andre forhold, der vil have indflydelse på de omkostninger, som dit projekt skal reducere. Her skal ind og holde øje med disse forudsætninger, så du kan skabe de sidste tal til din rapport over dit projekts værdiskabelse. Det du gør er at beregne dit projekts indflydelse “hvis forudsætningerne havde holdt”.

Din rapport indeholder:

  • Hvis vi ikke havde gjort noget
  • Projektets mulige indflydelse dengang – alt andet lige
  • Hvad vi faktisk opnåede med projektet – med de nyeste forudsætninger
  • Hvis vi ikke havde gjort noget; med de nyeste forudsætninger
  • Hvad vi kunne have opnået med projektet med de nyeste forudsætninger og hvis projektet havde opnået den indflydelse på omkostninger, som vi i sin tid håbede på

Rapporten vil sikkert både pege fingre af dig, fordi dit projekt ikke helt leverede som antaget; men du kan til gengæld pege fingre af bestilleren, fordi forudsætningerne ikke holdt – og du kan understrege, at det ville have været værre, hvis projektet ikke var blevet gennemført.

Er du Programleder for mange projekter i en større forandring, er disse tal selvfølgelig nøglen til igangsætning og afbrydelse af projekterne i dit program.

6 reflektioner til udvikling

Du er en mere værdifuld og værdigivende projektleder, hvis du evner løbende at reflektere over de ting, som du er involveret i. Med stigende kompleksitet og dermed faldende gennemsigtighed i projekterne, bliver evnen til at “prøve sig frem” mere og mere vigtig. Med gode vaner omkring refleksion sikrer du også, at du er i vedvarende udvikling og lærer hele tiden.

Her er de umiddelbare forhold, som du kan reflektere over.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.260

Det bliver ikke bedre af at du klager over at have travlt ..

HVIS du har travlt (travlhed er ikke en følelse; men derimod en opgørelse af din arbejdsmængde ift. din afsatte tid det næste stykke tid) så hjælper det i stedet at gøre følgende:

  • indse så snart som muligt, at din travlhed formodentlig over 80% skyldes dine egne valg – og hold op med at klynke.
  • forstå, at det at være uundværlig er en følelse som meget sjældent har rod i virkeligheden – kirkegård er fyldt med ‘uundværlige’ mennesker.
  • Aftal gensidig forpligtende og klare mål, så du kan se, at dine anstrengelser kan betale sig – lad være med tro “at når chefen ser mig arbejde så meget, så bliver chefen glad for mig og giver mig ønskejobbet og mere i løn”.
  • opbyg gode daglige vaner omkring mad, søvn, daglig overblik, familie og motion – disse ting er din energimæssige opsparing til hårde tider. Hvis du dropper disse, har du valgt retningen mod bunden.
  • tving dig selv til at prioritere – succes kommer nemlig ikke af at arbejde meget; men af at arbejde på det rigtige HELE tiden (uden at hoppe over for hyggens skyld).
  • vær ekstra omhyggelig med alle aftaler i din kalender og læg dem ind med omtanke på konsekvenserne og forberedelserne.
  • reflektér jævnligt over, hvorfor du har travlt? Giver det mening i dit liv eller flyder du med strømmen og gør som alle andre?
  • forstå, at fordi det er almindeligt at arbejde alt for meget på dit job, så er det altså ikke normalt.
  • hav klare aftaler med din nære familie omkring dine indsatser udenfor privatlivet – og hold dem forud for alt andet (du er ikke uundværlig på jobbet – det er du kun derhjemme).
  • lad være med NOGENSIDEN blot at tænke tanken “ja ja de brokker sig over, jeg altid arbejder; men pengene kan de godt bruge ..!”. Hvad i alverden skulle de ellers få tiden til at gå med, når du aldrig er tilstede fladpande! Lav i givet fald klare aftaler om tid contra penge: “jeg arbejder r…. ud af bukserne de næste 11 dage til gengæld snupper vi det der krydstogt – hvad siger I til det?”. I valget mellem dig og penge, bliver du som regel valgt!
  • Lav femårs planer med din familie, og følg op på dem årligt.

The missing link i projekter spøger stadig

De fleste projekter ser principielt således ud:

På den ene side står projektlederen med alle sine leverancer til tiden og budgettet og alt det der. På den anden side står bestilleren og ledelsen spændt og venter på at succes’en springer lige op i favnen på dem.

Men hvad er der midt imellem de to? Hvad kalder vi det der, som leverancerne muliggør på den ene side, og som kaster gevinster, værdi og succes af sig på den anden? Jeg kalder det for The Missing link!

Nu kunne du så hævde, at midt imellem befinder forandringsledelsen sig. Fint nok; men hvad består forandringsledelse af? En helt masse leverancer i form af bl.a. uddannelse, træning, holdningspåvirkning, omorganisering etc. Igen en masse leverancer; men hvad kommer der ud af det? Hvornår er forandringsledelsen nok? Hvordan ser man det, når man ikke kan beskrive det?

Hvordan skal vi nogen siden gøre os håb om at få en mere frugtbar dialog i gang mellem projekt og bestiller, når vi ikke engang kan beskrive det det hele drejer sig om?

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Sådan får du ledelsen ind over dit projekt

De fleste projektledere har svært ved at få ledelsen til at bruge nok tid på deres projekter. Prøv at dividere det samlede årlige investeringsbeløb med antallet af arbejdsdage. Så har du en fornemmelse af, hvor mange penge ledelsen i gennemsnit skal holde øje med hver dag, og så ved du også, hvor meget tid dit eget projekt kan få af ledelsen.

Dette er naturligvis tæt på at være noget vrøvl; men det er ledelsers undskyldninger for “ikke at have tid” til at følge projekterne til dørs også. Projekter skaber fremtiden! Drift har med fortiden at gøre! Er det svært at prioritere eller hvad?

Se i denne sammenhæng verdens bedste og mest nyttig råd her.

Få meget mere styr på din dag på kun 10 minutter!

For at blive forstyrret, er det nødvendigt at vide, hvad du bliver forstyrret i! De fleste bliver ikke rigtig forstyrret, fordi de ikke rigtig ved, hvad de skal nå! Du skal derfor kun investere 10 minutter i døgnet for at hæve dig langt over gennemsnittet.

Sæt 10 minutter af tidligt om morgenen eller sent om aftenen. Vi taler kun om 10 minutter!!

Fyld hver eneste minut mellem dine møder på dagen op med opgaver fra din to-do-list. Fyld også frokost, telefonopringninger, pauser og transport ind. Læg også en buffer på 30 minutter ind et eller andet sted. Altså ikke kun få ting – det hele i hver en detalje. Ellers vil du blive et offer for spontane switch mellem en masse uplanlagte ting.

Allerede første gang du har gjort dette, vil du opleve arbejdsdagen helt anderledes. Du vil være roligere. Du vil have overblik. Du vil kunne prioritere spontant, og du vil få gjort langt mere færdigt, end du plejer.

Alle succesrige personer arbejder på denne måde, så nu har du også chancen!
Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Sådan undgår du at miste koncentrationen

Du bliver forstyrret ca. hvert 12 min. på en normal arbejdsplads. Desværre hjælper det ikke nødvendigvis at arbejde hjemme.

Det er fordi nyere forskning viser, at der er to ting på spil i din hjerne – det ene er evnen til koncentration, og det andet er evnen til at ignorere forstyrrende ting (sløves især med alderen). Det ene giver desværre ikke det anden – men godt tænkt!!

Så skal du blive mere effektiv – kunne koncentrere dig i længere tid, så skal du principielt lukke øjnene, for så er der mindre visuelt at ignorere og tage øreværn på til udelukkelse af støj – musik HJÆLPER ALTSÅ IKKE! Farverige og spændende kontorer er altså kontraproduktive!

Den anden del, nemlig koncentrationen drejer sig om sundhed og motion, gerne kombineret med meditation og lange turer i naturen.

Indlæg 1.255

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Har I besluttet, hvad SUCCES er i dit projekt?

Det lyder som et fjollet spørgsmål; men afhængig af, hvem du spørger omkring dig, vil du få forskellige definitioner. Medens den, der betaler, måske vil se pengene, så er specialisten måske tilfreds med at levere kvaliteten, så hvad er Succes?

Her er de forskellige elementer, du skal overveje, når du definerer succes i dit projekt – helt nede fra detaljerne og helt op til strategiske bidrag:

(et godt råd: Aftalt det med styregruppeformanden!)

Samme historie; men med andre briller her.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.