Skal – skal ikke?

Det er altid vigtigt som projektleder at vide, om det projekt du skal i gang med er ordentligt forankret i din eller kundens organisation. Det nytter sjældent at spørge, fordi alle ledere jo altid er helt oppe og ringe i starten af projekterne. Forankring betyder, at du kan regne med opbakning og ressource-tilførsel hele vejen igennem projektet.

Du kan prøve at vurdere dit projekt ved at sætte det ind i denne her matrix:

I situation 2. og 3. skal du jo nok ikke regne med, at din egen chef har dit projekt med i aftenbønnen, og i 4. og 7. får du nok ikke meget opbakning og forståelse fra direktøren. Således er matrixen en vigtig del af din interessentanalyse.

Vi har 740 ISO21500 certificerede projektledere i Danmark

De har været til eksamen hos DS i Guide to Projekt Management og bestået. Jeg ved stadig ikke hvilke danske virksomheder ud over Siemens, som bekender sig til standarden???? Hvem ved det?

Læs mere om standarden bl.a. her.

14 dage uden mobil ahhhhh ..

Husk på, at verden fint klarer sig uden dig ..

God ferie

Ti indsigter om komplekse processer

  1. Der eksisterer ikke komplekse projekter, fordi projekter per definition er veldefinerede, og det er jo netop det, som kompleksitet ikke er. De to ord kan ikke være i stue sammen! (Beslutnings-) processer kan derimod være komplekse indtil alt er lagt så fast, at projektet kan starte.
  2. Projektledelse i komplekse situationer er ligesom at stå på en græsplæne med en bold uden at vide, hvem omkring dig, der er med- eller modspillere, og hvor reglerne er udefinerede, og hvor du dårligt kan se mere end 10 meter væk pga. tåge. Her nytter planlægning intet. Du kan kun gøre én fornuftig ting; nemlig at spille bolden og se og lære af, hvad der sker.
  3. Kompleksitet har to dimensioner 1) uenighed mellem interessenterne om mål og midler – herunder udskiftning i gruppen 2) usikkerhed om løsningen (fagligt, økonomisk og tidsmæssigt). De to dimensioner har en indbyrdes dynamik, så du må vekselvirke mellem dem i forsøget på at reducere kompleksiteten. Man kan blive enige om noget; men så kan det ikke lade sig gøre eller bliver for dyrt, og finder man en løsning på det, så bryder uenigheden ud igen etc.
  4. Du kan ikke tage projektlederansvaret for et komplekst ‘projekt’ pga. pkt. 1, for hvordan skulle du definere din projekttrekant? Du kan derimod tage ansvaret for at ‘spille med bolden’ et stykke tid. Du beder styregruppen om at udstikke et ønsket mål og give dig et budget og en tidsramme. Så giver du bolden op og ser, hvad der kan lade sig gøre. Du er sådan en slags katalysator for processen indtil kabalen går op eller interessenterne dropper sagen eller dig!
  5. Det er snarere dine tale- end planlægningsevner der sikrer success i komplekse situationer. Kend dig selv inden du risikerer liv og lemmer i et komplekst setup. Netværkskompetencer, et godt netværk, forhandlingsevner og lækkert hår er andre gode egenskaber.
  6. Man kan desværre ikke på forhånd vide, om en situation er kompleks. Man kan have en anelse; men måske ser det hele fint og forudseeligt ud lige indtil du spiller ud, og skjulte konflikter og gammelt nag eksploderer lige op i hovedet på dig. Det kan ligge latent helt indtil projektet er slut!
  7. Du vil uvægerligt støde på flere og flere komplekse situationer i fremtiden, fordi vi skal tilgodese flere og flere interessenter i vores samfund samtidig med, at vi af konkurrencehensyn anvender stadig flere nye og uafprøvede løsninger.
  8. Kompleksitet har ikke noget med størrelser at gøre – kompleksitet kan sagtens udspille sig mellem få interessenter.
  9. Agilitet løser ikke i sig selv komplekse situationer; men er en glimrende metode til hurtigt og billigt at præsentere forskellige løsninger og idéer for beslutningstagere.
  10. Med stor uenighed og stor usikkerhed vokser kompleksiteten til ren kaos, som vi ser, når Præsident Trump forhandler med Kim Jung Un. Man kan der satse på enighed eller sikkerhed for at komme fri af kaos’et.

Tak til Mogens Mikkelsen for inspiration med bogen Ledelse af komplekse projekter

Kan man egentlig skue hunden på hårene?

Som du har bemærket, bliver projekterne sværere år for år. Flere og flere hensyn, øget antal interessenter, flere konflikter, mere uklare mål, øget usikkerhed, større omskiftelighed og øgede risici blander sig nu om dage til en giftig cocktail for en projektleder.

Og det bliver aldrig bedre, og du finder ikke en eller anden smart måde at komme omkring udfordringerne på, fordi den eksisterer ikke. Det du kan, er derimod at gøre dig selv bedre til at klare sådan en cocktail, og det kan du især gøre ved at lægge din formodentlig lineære tankegang lidt på hylden og erstatte den med en nysgerrig og fleksibel ditto.

De fleste af os er vokset op i en forklarlig og logisk verden med problemer, som kunne løses med logik og god planlægning. Derfor har vi vænnet os til at køre en analyse-løsning-planlægning-realisering’s proces ned over alting. Nutidens projekter blive imidlertid mere og mere komplekse, hvor en action giver en re-action, som kan ændre hele billedet. Her hjælper analyse ikke, hvis de overhovedet kan udføres. David Snowden indså for længe siden, at vi alle er stærkt prægede i vores adfærd af vane og omgivelserne, og han udviklede derfor Cynefin [ku-nev-in] modellen for at vise os, hvordan et problemområde i virkeligheden kunne se ud, så vi ikke kommer galt af sted med vores indarbejdede vaner. Han anbefalede også, hvordan man bedst gebærder sig i de forskellige situationer.

By Edwin Stoop (User:Marillion!!62) – [1], CC BY-SA 4.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=53810658

Det er den åbenhed overfor at tingene måske hænger helt anerledes sammen, at du først og fremmest skal opøve- og det er super svært, fordi du principielt skal handle før du tænker, lære frem for at brug erfaringer og spørge i stedet for at konkludere. Det modsatte af, hvad der er fornuftigt, kan man sige – det er fornuftigt at være ufornuftig ..

Det kan du så lige øve dig på i week-end’en – medens du griller, som iflg. Snowden er Simpelt, men ofte viser sig at være Kompliceret og af og til overordentligt Komplekst. Med alkohol ender det måske endda i Kaos?

God week-end

Bliv ekspert i Formål!

Jeg har lige set en række projektbeskrivelser igennem, og i halvdelen var formålene uklare og krøllede eller direkte forkerte.

Her er nogle kontrol-spørgsmål, som sikrer dig, at dit formål står skarpt som et fyrtårn i en mørk og stormfuld nat:

Formål opnås efter du har leveret dine leverancer – når IT-systemet bliver brugt stiger effektiviteten

Ordet medvirker er det tættest du kan komme på at opnå formålet – IT-systemet medvirker til øget effektivitet (men garanterer ikke ..)

Formål indeholder for det meste et af ordene: Øge, mindske eller fastholde eller i sjældne tilfælde ordene: muliggøre eller forhindre – formålet er at øge effektiviteten (og forhindre svindel)

Formål gøres målbare ved at tilknytte et eller flere succeskriterier – IT-systemer forventes at medvirke til at øge effektiviteten med 20%

Det skal gøre ’ond i maven’ at tage ansvaret for at et formål opnås, fordi man aldrig kan være sikker på, at en leverance faktisk fører til opfyldelse af formålet – jeg vil gerne lægge hovedet på blokken på, at det her nye produkt bliver købt af 95% af de danske forbrugere!

Formål og succeskriterier er i virkeligheden dårlige markører for den betydning et projekts leverancer kan have. Der kan skabes mere klarhed og forståelse ved i stedet at tale om fordele og værdi – IT-systemet har den fordel, at vi ikke længere skal bruge tid på at krydscheck’e kunder og leverandøren. Fordelen sparer os for forventeligt 2.000 timer om året, som udgør en værdi på 400.000 kr.

Kom fri af idiotiet ..

Einstein citeres for: “Idioti er at gøre det samme igen og igen og så forvente nye resultater“.

Det mønster ser du i mange organisationer. De fortsætter med at køre projekterne på den samme måde igen og igen, selvom de igen og igen oplever forsinkelser, budgetoverskridelser og kvalitetsbrister.

Når det så en gang imellem går rigtig galt, sættes der kloge undersøgelser i gang og flotte handlingsplaner udarbejdes og igangsættes – og så sker der i virkeligheden ikke rigtig nogen forandring alligevel. Man fortsætter som altid med at gøre det samme igen og igen.

I stedet på at lede efter årsagen til problemerne er det imidlertid meget lettere og meget mere effektivt at vende blikket mod årsagen til, at vi hænger fast i traditionerne og rutinerne? Spørg simpelthen om “Hvorfor fortsætter vi igen og igen? – hvorfor vil vi ikke ændre os?” og lyt til svarene.

Svarene er ofte: “Vi har erfaring med det vi gør” – ja, men erfaringsmæssigt giver det jo ikke succes! Så det er åbenbart dårlige frem for gode erfaringer I har!

“Det er risikabelt at prøve nye veje” – ja, men den eneste sikkerhed der er i det, som I gør i dag er, at det giver fiaskoer, så risikoen er måske minimal?

“Der er ikke tid til at prøve nyt!” – nå, så det I mener er, at I har fundet den hurtigste og mest effektive vej til sikker fiasko?

Og sådan kunne jeg blive ved. Det interessante ved fremgangsmåden er, at svarene på spørgsmålet næsten altid skyder sig selv ned. Det er en måde at få folk til at overbevise sig selv om, at de tager fejl.

God fornøjelse!

Indlæg nr. 1.371

Gør som 2.500 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Uanset hvad ..

Så er det Danmarks projektledere, som kommer til at levere forandringerne ..

Hvad står der udenfor dit projekt?

Kom forbi dette projekt på Christianshavn forleden

– og kom til at tænke på, hvad jeg ville skrive på mit skilt udenfor mit projekt

Hvad skal der stå på dit skilt??

God week-end!

Skal, bør og kan – de vigtigste ord i livet

Der er for meget skal og bør i dit liv og for lidt kan! Men sådan behøver det ikke være, og måske ser det slet ikke så slemt ud endda. Det drejer sig om dine tanker – og dine handlinger.

Har du meget skal i hovedet, så har du altid travlt og har endeløse lister med opgaver, som skal løses, og de kommer alle sammen fra andre – du bestemmer ikke noget!

Har du meget bør i hovedet, så har du altid dårlig samvittighed over alt det, du ikke får nået – en indre stemme hvisker hele tiden “hvad med det der?”, “og hvad med det?, “og med ham? “og med hende?” – du bestemmer ikke noget, for stemmen er der hel tiden!

Er dit hoved fyldt op med skal og bør, så er du ikke langtidsholdbar. Du bestemmer ikke noget. Fra du slår øjnene op, og til du besvimer 18 timer senere, er der udelukkende opgaver, opgaver og flere opgaver.
Du når ikke de 50 uden en sygemelding på stress (hvis du er ubegavet kun i få uger – begavet så 6 mdr.) og kredsløbet står nok af inden de 60. Ja, undskyld formuleringen, men ingen tror på det, før det er for sent.

Har du meget kan i hovedet, er livet en gave. Hver dag er fyldt med masser af muligheder. Du kan gøre dit og du kan gøre dat, eller du kan helt lade være. Nu tænker du sikkert, at det kræver enten masser af penge eller en tryg pensionisttilværelse; men det er ikke sandt. Det kræver kun, at du styrer kvaliteten af dine tanker.

Først og fremmest skal du genvinde styringen af dit liv. Du skal og bør jo ikke alting – du kan jo faktisk godt vælge. Bliver du påkørt i morgen, ja så er det smerteligt; men verden går videre. Den klarer sig trods alt uden dig – du vælger, om du vil være med til det – du skal ikke.
Sig hellere til dig selv: “Ja, jeg kan fortsætte endnu en dag med skal og bør; men jeg kan også begynde at ændre på det i dag”. Nu er det pludselig dig, der bestemmer!
Øv dig i det hele taget på at tænke mange flere kan ind i dine tanker, og prøv at lege lidt med ordene hele tiden – hold op med at sige skal eller bør – sig “jeg kan ..!” for du kan jo godt – hvis du vil!

Termometer til forandringsprojekter

Var til gå-hjem-møde hos PMI i går om emnet Change Management og DICE. DICE er en metode til måling af sandsynligheden for succes i forandringsprojekter. DICE står for og måler på Duration (jo kortere jo bedre) Integrity (hvor godt er projekt-teamet) Commitment (hos hhv. 1:Ledelse og 2:Organisation) og endelig Effort (hvor meget belastes medarbejderne i omstillingsperioden). 

De fire områder får score 1 til 4 og DICE beregner nu karakteren som D+2I+2C1+C2+E. Den kan gå fra 7 til 28, og jo lavere jo større sandsynlighed for succes. Metoden er gratis fra Boston Consulting Group på DICE.bcg.com. 

Man kan sige, at det er sund fornuft bragt på formel. Jeg mener: hav et kort initiativ ledet af et kompetent og motiveret team, hvor ledelsen og organisationen er committed og hvor dagligdagen ikke belastes for meget – jamen så lykkedes de fleste ting jo. Det DICE giver er, at du ved, hvor du kan sætte ind og ikke mindst, hvor det især betaler sig at sætte ind, hvis tingene ikke går så godt. Dertil kommer, at man naturligvis kan indtænke DICE i tilrettelæggelsen af ens forandringsprojekt allerede i planlægningen. 

Det hele drejer sig om tro ..

Uanset om du tror du kan eller ikke kan – så har du ret!

Albert Einstein

Har vi behandlet risici forkert i årevis?

Det spørger David Hillson , The Risk Doctor om i sit seneste nyhedsbrev, som du kan læse her.

Han peger bl.a. på, at Konsekvens bør veje tungere end Sandsynlighed og han anvarer om, at bruge risiko-tal direkte til beregning af risiko-budgetter.

Han foreslår en matrice som denne her, hvor Sandsynligheden vokser liniært medens Konsekvensen vokser ikke-liniært.

Dine værktøjer er lige så nyttige i forandringsledelsen!

Vi har lært at bruge projektlederens analyseværktøjer til at sikre, at vi leverer den aftalte kvalitet til tiden og budgettet, men sikrer det opnåelse af formålet? nej vel! Hele implementeringen eller forandringsledelsen er temmelig værktøjsløse, selvom der er skrevet enormt meget og klogt om emnerne.

Den gode nyhed er, at forandringsledelsen kan planlægges og styres med præcist de samme værktøjer. Det er bare et spørgsmål om at se tingene i det rette perspektiv.

MÅLANALYSE Hvorfor? besvares her med en værdi (pengemæssigt eller strategisk) projektet har, medens Hvordan? i første omgang besvares med de Gevinster eller Benefits projektet kan give. I næste Hvordan er svaret den kapabilitet organisationen må have for at levere disse gevinster og benefits. Næste Hvordan besvares med de mange Forandringstiltag (omorganisering, uddannelse, procesændringer etc.) og således nedbrydes til en ønskelig klarhed over forandringsprojektets indhold.

INTERESSENTANALYSE burde give sig selv. Her drejer det sig om at få luppen på alle de ansvarlige i den modtagne organisation, så de kan spændes for forandringen og have ejerskab til den.

MILEPÆLSPLANLÆGNING opbygges som sædvanligt med ‘swimlanes’ for de forskellige forandringstyper – uddannelse, anskaffelser, ombygning, procesændringer etc. og passende milepæle udpeges. Særlige interessante milepæle er kapabilitet og benefits nævnt ovenfor, for de bliver målepunkter for, om der er forandret nok eller der skal kløes på igen (princippet i programledelse).

TIDSPLANLÆGNING er som sædvanligt men det skal fokuseret på estimeringen af ressourceforbrug. Kritiske spørgsmål er: Har vi erfaringer for, hvor lang tid det tager? Er det realistisk at tro på, at forandringens kaos ikke påvirker effektiviteten? Hvor meget forandring kan organisationen absorbere? Har vi mange skjulte forandringer i gang parallelt? etc.

RISIKOANALYSE har to foki. Dels om der er risici omkring ledelsens formåen i henseende af commitment, synlighed, enighed og evne til at gå foran. Dels om forandringstiltagene har den ønskede effekt, som jo tit er alt for optimistisk

ØKONOMI omfatter ud over prisen på alle tiltagene især tabene i produktivitet (folk er på kursus eller har modstand mod det nye) og effektivitet (folk fumler rundt i alt det nye)

ORGANISERING bør tage udgangspunkt i en styregruppe repræsenterende den bestillende organisation og permanent kørende indtil elle benefits og alt værdien af projektet er i kassen er forankret i realiseringen af den strategiske plan.

Projektuniverset