En tidsplan er som en mur

..den er ikke mere solid end de materialer, som den er bygget af!

De store sten svarer til store opgaver, som ikke er brudt ned. De giver stor mellemrum svarende til stor usikkerhed om omfang og varighed af opgaverne. At lægge et lag puds udenpå, svarer til at lægge lidt buffer ind i slutningen af planen. Så ser det hele pænt ud, men det er kun et spørgsmål om tid (!) før det hele falder sammen.

Nå fem dage på kun fire..

Mange eksperimenter viser, at det kan lade sig gøre – måske endda så rigeligt. Det mest berømte kan du læse om her eller høre om her som en TED talk, og senest har Microsoft Japan fundet 40% stigning i produktiviteten, selvom 25% jo havde være nok til at dække fridagen.

Noget at vindingen skyldes motivation og bedre koncentration, når der bliver bedre tid til privatlivet, andet skyldes bedre mødevaner; men en stor del skyldes nu, at medarbejderne slæber meget færre private gøremål ind i arbejdstiden. Når man får foræret en hel betalt fridag, er det kun de mest kyniske, som fortsætter med at bruge mange timer af arbejdstiden på helt private opgaver og fornøjelser.

Eksperimentet viser klart, at der er et kæmpe potentiale i og med, at vi er endt med arbejdspladser, hvor alt for meget arbejdstid kynisk bruges på private ting.

Væn dig til ordet Teaming!

Elisabeth Plum har udgivet bogen Teaming – Håndbog i teamledelse, og den afslører mange nye og spændene forhold om mekanikken i teams, og især hvad der medvirker til succes i teams! Den er et opgør med klassiske opfattelser af teams. Væk er alle forestillingerne om, at deltagernes baggrunde og personligheder betyder vældig meget for successen og at teams udvikler sig i faser over tid.

Det drejer sig derimod om, hvad der reelt sker i teamet – om kulturen i teamet, som igen er en funktion af deltagernes ligheder og især forskelle og selvfølgelig at opgavens dynamik. Teaming er en kompetence. Teaming er deltagernes evner til at reagere optimalt på kulturen i teamet, så opgaven i størst omgang tilgodeses.

Bogen sigter mod at kunne navigere med teams i nutidens og fremtidens stigende kompleksitet. “Ydre kompleksitet skal matches af indre kompleksitet”, skriver forfatteren. Bogen kommer med 38 redskaber til hjælp for teamet – så teamet kan teame!

Bogens hjemmeside hedder Teamingbogen.dk og har bl.a. smagsprøver af bogen.

Læs min anmeldelse her.

Når det unormale bliver normalt

Hvis du lige nu skulle prøve at samle en håndfuld samarbejdspartnere til et møde næste uge og du ubevidst har denne fornemmelse af mulige tider:

– så har du ligesom andre i de fleste organisationer vænnet dig til det unormale, nemlig at arbejdstid ikke længere drejer sig om arbejde; men om kampen mellem private og arbejdsmæssige gøremål. Langsomt men sikkert svinder mulighederne for at mødes med andre ind til nogle få nogenlunde sikre tidsrum i løbet af ugen. Uden af sætte spørgsmålstegn ved det absurde (!) i situationen tager vi del i dansen og medvirker dermed til dens udvikling, for der jo kun er én mulig udvikling! Det bliver ikke pludselig en dag af sig selv bedre.

Her er der hvor vi startede for en del år siden:

Så kan vi tænke lidt over det indtil på mandag, hvor det hele kører videre .. eller hvad?

Kun ledelsen ved hvor lidt der arbejdes

Gårsdagens karikatur i form af Getworkdone.com var blot en drillende indledning til nogle tanker om udfordringerne var at være projektleder nu om dage. Jeg tænker på, hvad det betyder, at ledelser i dag står på tæer for at tiltrække og fastholde medarbejdere og tilgodese alle mulige individuelle behov hos medarbejderne.

For teamdeltageren er regnestykket jo simpelt: “jeg bruger de muligheder, som arbejdspladsen accepterer, og sammen med lønnen udgør det en pakke eller aftale, som jeg har indgået – færdig”. For projektlederen er det straks sværere, for her viser effekten af imødekommelsen af alle de individuelle behov sig i en dagligdag, hvor det kniber enormt med at få enderne til at mødes. Det er således svært at få samlet deltagerne til møder, kommunikationen er besværlig og af dårlig kvalitet, fordi man ikke kan mødes eller nå hinanden på telefon og ender med syndfloder af mails. Effektiviteten falder i takt med de hyppige afbrydelser i samarbejdet. Multitasking viser sig at være en drøm. Virtuelle møder er en parodi med halvhjertet deltagelse og lavt udbytte. Engagementet udebliver i projekterne, fordi ingen har ro eller overblik til at opbygge det. Folk farer rundt mellem uforberedte møder og når ingenting i ’arbejdstiden’. Og sådan kunne jeg blive ved.

Så samtidig med at projektlederen må høre på, at ledelsen fremhæver det gode inkluderende arbejdsmiljø, der skaber motiverede medarbejdere, der arbejder som besatte, kan projektlederen se, at produktiviteten reelt falder år for år. Bl.a. Rockwool-fonden har også gentagende gange peget på, at danskere tror, at de arbejder både 50 og 60 timer om ugen, men reelt bliver det kun til godt 30. Det bliver på den måde stadig dyrere at få udført det samme stykke arbejde, og samtidig med at vores overenskomster hæver lønnen jævnligt, taber vi samlet set konkurrenceevne i stor stil, hvilket yderligere presser virksomheden.

“Det er ikke mit problem” kunne medarbejderen så sige. Jo, det er, fordi du vælger at føre dine private gøremål ind i arbejdstiden og udnytte en situation, hvor det tilsyneladende aldrig bliver for meget.

Som projektleder tør du måske tage emnet op i teamet. Gode spørgsmål er bl.a. ”Hvornår er det for meget med vores private gøremål?”, ”Er det en arbejdsplads eller en social institution?”, ”Er det ok at blive holdt ansvarlige for noget, som man har taget ansvar for?”, ”Kan vi organisere vores samarbejde på andre måder?” og ”Kan vores opgaveløsning og samarbejde tilrettelægges på andre måder?”.

Cover Working vinder frem

Getworkdone.com åbnede kontor i september på Ellehammervej i København og planlægger at fortsætte succesen fra bl.a. Tyskland og Sverige i Danmark. Ideen går i alt sin enkelthed ud på at tilbyde medarbejdere, som arbejder kontinuerligt bort set fra frokost fra f.eks. 08.30 til 16.30 ugens fem dage. I mellemtiden kan de medarbejdere, som de dækker ind for (cover working), passe deres mange møder, være på SoMe, være syge, holde ferie eller klare private ærinder uden at føle dårlig samvittighed eller stress. De hidtidige erfaringer rundt omkring i Europa peger på, at det faktisk er en ret god forretning, at bruge Getworkdone.com. “Vores medarbejdere har af mange årsager efterhånden så udfordret en produktivitet, at det kan betale sig at få Cover Workers ind, som arbejder op mod 80% effektivt” siger HR direktør i det tyske Networld Amb. Hermund Schlewingen. Susanne Dalhmann i Microsoft Sverige er enig “nutidens komplekse udfordringer og samarbejdsmønstre har enorm indflydelse på produktiviteten, og mange kæmper for at overkomme arbejdsbyrden”. Overraskende nok har fagforeninger generelt taget positivt imod idéen. Så længe arbejdsmiljøet forbedres og stressen reduceres, ser det ud til, at Getworkdone.com vurderes som en positiv fornyelse i den danske velfærdsmodel.

Det store spørgsmål er selvfølgelig, hvornår du indså, at dette indlæg er løgn fra ende til anden. Hvis du hører til det store flertal, så syntes du fra starten, at ideen lød god og fornuftig. Den var godt nok lidt underligt tænkte du, men afgjort en god idé!

Den indstilling viser klart, at en dansk arbejdsplads ikke længere er en plads, hvor man arbejder. En dansk arbejdsplads er derimod blevet et kompliceret mødested for vores uendelige private krav og ønsker til en “god arbejdsplads”. En mængde af krav og ønsker , som truer med at kvæle og umuliggøre det, som det hele drejer sig om, nemlig arbejdet. Arbejde er blev en irriterende forhindring for alle ens uendelige private gøremål, mener mange. En god dag er blevet en dag, hvor man nåede tandlægen, børnene, banken, SoMe opdateringerne INDENFOR arbejdstiden, medens en træls dag er en, hvor det hele bare gik op i arbejde!

Det bliver let svært at lykkes med forandringer

Sådan var håbet

Egentligt skulle organisationen blot gennemføre et lille hurtigt projekt, der skulle tilføre et ekstra “tandhjul” for at man kunne høste de lokkende gevinster.

Men det viste sig desværre hurtigt at blive en større sag, og da den endelig langt om længe var færdig, var der hos mange tvivl om det faktisk havde været hele umagen værd.

Sådan endte det

Sådan går det igen og igen, og det bliver ved, indtil vi lærer at arbejde lige så systematisk, forståeligt og styrbart på forretningssiden, som vi gennem 60 år har lært at gøre det på projektsiden. Det er den indsigt, jeg har fået, og den systematik jeg har lært i min TOP-certificering, og den vil jeg anbefale til alle projektledere.

Hvad er forskellen på output og outcome? – Hele verden!

Der er en verden til forskel på de to typer af resultater.

Desværre har vi ikke rigtig nogle gode danske ord at sætte i stedet, men vi kunne prøve med Leverance og Formåenhed. Vi kan således skrue et it-system sammen som en Leverance, men der er langt til, at organisationen Formår at fungere effektivt og fejlfrit i den fremtidige situation, som it-systemet måske i virkeligheden kun var et mindre element i.

Næsten alle mennesker tænker automatisk i output, og det er den simple årsag til, at vi få så ringe værdi ud af vores projekter.

Tænker vi i output, så fokuserer vi på at levere til tiden og budgettet, og så håber vi på, at “noget” få gevinsten til at springe op som trold af en æske. Tænker vi derimod i outcome, så fokuserer vi på at få organisationen til at fungere som ønsket, og så ved vi, at gevinsterne også er der! Det er to helt forskellige projekter.

Lær hvordan du få disse tanker implementeret i dit projekt og i hele den måde, som du bedriver projektledelse på kurset Gevinstrealisering, som jeg leverer hos Mannaz den 4. november 2019.

Er virtuelle teams egentlig så svære, som vi gør dem til?

Havde glæde af at deltage i et Webinar “Styrk videndelingen i den virtuelle projektgruppe” med Lars Pedersen, Pitstop Management her til morgen. Mange fine indsigter og pointer; men jeg spørger også mig selv, om virtuelle teams blot er en belejlig undskyldning for dårlig projektledelse? De fleste af de problemer vi har med virtuelle teams, har vi jo også i den helt almindelige hverdag på kontoret.

Fordi vi er fysisk sammen betyder jo ikke, at det hele er fryd og gammen. Alle problemerne i det virtuelle setup findes også i den projektgruppe, som sidder sammen:

  • uenighed om mål (i det skjulte)
  • arbejder på andre ting (i det skjulte)
  • forlader mødet (i tankerne)
  • tilbageholder viden (i det skjulte)
  • gider ikke tage diskussionen (i det skjulte)
  • uforberedte (i det skjulte)
  • manglende holdånd – dem og os
  • manglende social dimension
  • etc.

Dygtig ledelse kan skabe et team, som overkommer disse udfordringer – både fysisk og virtuelt.

Forbløffende få ting har forbløffende stor indflydelse i projekter

Sådan sagde Prof. Steen Lichtenberg (sov fredeligt ind 19. marts 2019) ofte. Han bidrog med estimeringsmetoden Successiv Kalkulation, som blev vidt udbredt og i bl.a. i Norge i nyere tid gav fantastisk succes med estimeringen af offentlige anlægsprojekter.

Helt generelt kan du gå ud fra, at firs-tyve princippet gælder i alle projekter dvs. 80% af problemerne, eller usikkerheden eller risiciene er knyttet til 20% af projektets opgaver. Ligesom i mange andre situationer, bliver du utrolig mere effektivt, hvis du fokuserer på netop disse 20%.

Når du estimerer netop disse 20% så skal du være opmærksom på, at mennesker er uhyre påvirkelige, så bare måden du formulerer opgaverne på, påvirker estimaterne forbløffende meget.

Da mange projektledere er blinde for de to forhold, har vi her meget af forklaringen på mange af de fiaskoer i projekter, som vi hører om i nyhederne.

Derfor går det galt med forretningsudviklingsprojekter

Kernen er, at sprog – altså ord og syntakser og regler – til at tale om forretningsudvikling ikke er ret udbredte. Derfor bliver fokus altid på projektleverancer i stedet for forretningsudvikling. Man håber på, at A fører til B; men alle ved jo godt, at det rigtige er at starte med slutningen B og så finde ud af, at A måske er det rigtige middel. Jeg ser igen og igen dette forløb:

Danmark har stadig CMM-førertrøjen i Skandinavien

Og det er jo fint, men det er skuffende, at ikke flere tror på, at det er en god (projekt-) forretning at kravle lidt op af CMM-skalaen. Vores egen Systematic A/S i Aarhus er et godt eksempel på dette. Vi har her i Norden kun 5, der har investeret i en CMM-modning, og deraf er de tre beliggende i Indien.

Find din nye projektstyrings-software i en fart

Her kan du lynhurtigt finde netop de to tre produkter (blandt 278 mulige), som måske lige netop passer til din situation.

Jeg modtog dette da jeg prøvede – nice!:

Du kan også søge efter mange andre typer af software:

Tag ansvaret for problemet – og kom videre!

Der er ikke noget mere dræbende end aber, som hopper rundt på skuldrene for at finde en ejermand. Det kan fuldstændig dræne en god projektgruppe for energi og virkelyst, og derfor skal du øve dig i hurtigt at tage ansvaret, så energien kan bruge på at lære af det og så især komme videre.

Det kræver bare, at du træner din undskyldningsmuskel, for hos mange af os er den i rigtig dårlig form. Det er fordi vi inderst ind er så forbandede sikre på, at vi altid har ret – og det har vi også – i det vi kan se og forstå!!

Så snup en kop kaffe med ind i mødelokalet, luk døren og sig højt:

  • Ja det er sgu min skyld – det er jeg ked af – undskyld!
  • Den snupper jeg – der var jeg ikke vågen – undskyld!
  • Stop her! – den tager jeg på min kappe – undskyld!
  • Ups, det er mig – sorry – den klarer jeg!
  • Undskyld, det er min fejl!
  • Der var jeg vist for hurtig – undskyld!
  • Det var ikke smart sagt – undskyld!
  • Den fangede jeg ikke – undskyld!
  • Det er jeg ked af – det er min fejl – undskyld!

Prøv igen indtil du kan gøre det åbent, fordomsfrit og oprigtigt!

Folk vil elske dig for denne evne – og sikkert være lidt misundelige!

God fornøjelse

Det er ‘let’ at håndtere kompleksitet! Det svære er at få lov til det!

Man kan godt en gang imellem blive lidt træt af folk, som er betagede af kompleksiteten for dens egen skyld. Det giver for mig ingen mening at interessere sig for kompleksitet, hvis man ikke har noget mål, som kompleksiteten kan spænde ben for. Har man mål, så har man som regel også tid og penge at stå til regnskab for, og det regnskab skal de fleste aflægge for chefen eller styregruppen, og lige der ligger problemet.

Hvordan får man lov til at gå i gang med noget, som potentielt er komplekst (potentielt, fordi man i sagens natur ikke kan vide det)? Komplekse udfordringer kan ikke planlægges, ikke budgetteres, ikke usikkerhedsestimeres og ikke risikovurderes. Det eneste man egentlig kan sige er, at man gerne vil prøve at nå målet – “whatever it takes”. Men det får man jo aldrig lov til, for chefen og styregruppen skal jo også stå til regnskab for nogen.

Projektlederen (eller måske rettere proceslederen – se mere her) står på grænsefladen mellem det ordnede og strukturerede ledelses-lag og så den komplekse udfordring – som en lus mellem to mægtige kræfter.

Det er her problemerne ligger, for hvordan taler man med chefen og styregruppen om noget ustyrlig, når de vil opleve, at du udfordrer dem på alt, hvad de står for og er sat i verden for? I deres øjne er du en flat-earth’er, en fantast, en revolutionær eller en klovn.

Hvilket sprog skal vi anvende for at få lov?