Er der en sikkerhedssele i stolen under CEO’en og CIO’en, når de store it-projekter søsættes?
Svaret er ja, men de kan bare ikke få det spændt!
Når CEO’s og CIO’s mister jobbet på grund af katastrofale IT-projekter, så er det ikke fordi “det gik galt” med projektet under vejs. Nej, sandheden er, at det gik galt allerede inden beslutningen blev truffet. De fleste it-projekter træffes af ledelser på et alt for ufuldstændigt grundlag og i det stille håbe om, at “vores dygtige projektledere og leverandører finder ud af det under vejs”.
Megen energi er spildt på at undgå katastroferne med bl.a. PRINCE2, nye standardkontrakter, endnu “bedre” kravspecifikationer, overvågning af it-råd og meget mere; men det har bare ikke hjulpet. Det har ikke hjulpet, fordi alle tænker i projekter og forsøger at gøre dem bedre, medens kilden til problemerne er forretningsudvikling – eller rettere dårlig forretningsudvikling.
Beslutningstagere har de seneste 20 år vænnet sig til, at dygtige projektledere og leverandører “klarer ærterne”. Men en dårlig beslutning kan aldrig rettes op af en projektledere eller leverandører.
Beslutningstagerne har glemt kunsten at samarbejde om forretningsudvikling. Hvornår har du sidst hørt om en ledergruppe, som drøftede forretningsudvikling (læs: hvilke benefits kan vi alle samme hive ud af den her idé om et nyt it-system, og hvordan kan vi få dem til at blive til en gevinst for os alle sammen) i dagevis?
TOP Value Equation, som jeg er ret imponeret af og nu er certificeret i, har i over 25 år vist, at en koncentreret indsats fra ledelsen INDEN beslutningerne om nye (it-)projekter træffes giver meget mere levedygtige projekter.
TOP Value Equation giver:
Klarere billede af omfanget af forandring
Målbilleder i et sprog, som alle kan forstå
Større commitment fra alle involverede ledere
Mere præcise cost/benefit-analyser
Mindst 15% flere benefits end først antaget
Ofte 15% færre omkostninger fordi meget ikke er umagen værd
Præcisering af de mest kritiske faktorer for gevinstrealiseringen
Muligheder for at følge op på projektet fra dag et og til en sidste gevinstkrone er i kassen.
Hvis kulturen så oven i købet er en hovsa-kultur, hvor der planlægges, som vinden blæser og alle derfor er langt ned af enorme pukler af haste-jobs, ja, så nærmer man sig raskt nulpunktet, hvor der intet bliver lavet.
Her ramler det gamle og det nye sammen. Det gamle eller klassiske drejede sig om tid og økonomi (og scope). Det nye drejer sig om gevinsten.
Sjovt som gevinsten hele tiden vejer tungt hva’bar?
Men jeg er desværre bange for, at CFO’en aldrig har skænket problemet en tanke, så derfor kære CFO: VÅGN OP til dåd. Grib chancen for endelig at komme ud på slagmarken og være proaktiv. Helt ud på fronten, hvor fremtiden sikres. Helt der ud, hvor successer skabes og rungende bifald gives. Det er dig, der skal lære din organisation kunsten at realisere gevinster i projekter – med projekter. Det drejer sig ikke om projektledelse eller programmer eller porteføljer. Det drejer sig om drive forretningsudvikling på en måde, så alle forståer, hvad det hele drejer sig om, og så alle ved, hvordan de bedst bidrager.
oplevelse, så læs artiklen bagved 
Her kan du f.eks. se, at magtdistancen er større i Frankrig, at vi er nogenlunde lige store individualister, at de er mere maskuline, har større tryghedsbehov, planlægger længere og endelig er lidt mere formelle. Det er nyttige data, hvis man skal udføre projektledelse i Frankrig.
I nogle kulturer virker det som om, at det centrale nemlig arbejdet og samarbejdet er blevet skubbet i baggrunden. I stedet er hensynene til individerne og deres individuelle krav og ønsker kommet i forgrunden. Ledere står på hoved i deres fortvivlede forsøg på at tilgodese den voksende mængde krav om individuelle særhensyn og ordninger samtidig med, at arbejdet jo skal udføres og fællesskabet og samarbejdet skal fungere. Det kan bare ikke lade sig gøre på samme tid, og derfor skvatter lederne om af udmattelse eller stress og derfor er der surhed og muggen og dårlig trivsel.