Sådan overvåger du værdiskabelsen efter dit projekt

Lige når du er færdig med at overvåge Cost‘en dvs. udgifterne i dit projekt, starter arbejdet med at overvåge Benefit‘ene, men hvordan gør man det?

Dit projekt handler f.eks. om at spare nogle omkostninger på et eller andet område. Her skal du først og fremmest have skabt et pålideligt forecast for udviklingen de næste par år “hvis vi ikke gør noget”.

Dernæst skal du i gang med at måle, hvad dit projekt får af indflydelse på omkostninger. Tallene kunne vi kalde “projektgennemførelse”.

I de fleste tilfælde er der i projektets cost/benefit-analyse forudsat nogle ting f.eks. at den er beregnet med uændret kundeantal, klageantal, produktionsstørrelse, medarbejderantal, varesortiment eller andre forhold, der vil have indflydelse på de omkostninger, som dit projekt skal reducere. Her skal ind og holde øje med disse forudsætninger, så du kan skabe de sidste tal til din rapport over dit projekts værdiskabelse. Det du gør er at beregne dit projekts indflydelse “hvis forudsætningerne havde holdt”.

Din rapport indeholder:

  • Hvis vi ikke havde gjort noget
  • Projektets mulige indflydelse dengang – alt andet lige
  • Hvad vi faktisk opnåede med projektet – med de nyeste forudsætninger
  • Hvis vi ikke havde gjort noget; med de nyeste forudsætninger
  • Hvad vi kunne have opnået med projektet med de nyeste forudsætninger og hvis projektet havde opnået den indflydelse på omkostninger, som vi i sin tid håbede på

Rapporten vil sikkert både pege fingre af dig, fordi dit projekt ikke helt leverede som antaget; men du kan til gengæld pege fingre af bestilleren, fordi forudsætningerne ikke holdt – og du kan understrege, at det ville have været værre, hvis projektet ikke var blevet gennemført.

Er du Programleder for mange projekter i en større forandring, er disse tal selvfølgelig nøglen til igangsætning og afbrydelse af projekterne i dit program.

6 reflektioner til udvikling

Du er en mere værdifuld og værdigivende projektleder, hvis du evner løbende at reflektere over de ting, som du er involveret i. Med stigende kompleksitet og dermed faldende gennemsigtighed i projekterne, bliver evnen til at “prøve sig frem” mere og mere vigtig. Med gode vaner omkring refleksion sikrer du også, at du er i vedvarende udvikling og lærer hele tiden.

Her er de umiddelbare forhold, som du kan reflektere over.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.260

Det bliver ikke bedre af at du klager over at have travlt ..

HVIS du har travlt (travlhed er ikke en følelse; men derimod en opgørelse af din arbejdsmængde ift. din afsatte tid det næste stykke tid) så hjælper det i stedet at gøre følgende:

  • indse så snart som muligt, at din travlhed formodentlig over 80% skyldes dine egne valg – og hold op med at klynke.
  • forstå, at det at være uundværlig er en følelse som meget sjældent har rod i virkeligheden – kirkegård er fyldt med ‘uundværlige’ mennesker.
  • Aftal gensidig forpligtende og klare mål, så du kan se, at dine anstrengelser kan betale sig – lad være med tro “at når chefen ser mig arbejde så meget, så bliver chefen glad for mig og giver mig ønskejobbet og mere i løn”.
  • opbyg gode daglige vaner omkring mad, søvn, daglig overblik, familie og motion – disse ting er din energimæssige opsparing til hårde tider. Hvis du dropper disse, har du valgt retningen mod bunden.
  • tving dig selv til at prioritere – succes kommer nemlig ikke af at arbejde meget; men af at arbejde på det rigtige HELE tiden (uden at hoppe over for hyggens skyld).
  • vær ekstra omhyggelig med alle aftaler i din kalender og læg dem ind med omtanke på konsekvenserne og forberedelserne.
  • reflektér jævnligt over, hvorfor du har travlt? Giver det mening i dit liv eller flyder du med strømmen og gør som alle andre?
  • forstå, at fordi det er almindeligt at arbejde alt for meget på dit job, så er det altså ikke normalt.
  • hav klare aftaler med din nære familie omkring dine indsatser udenfor privatlivet – og hold dem forud for alt andet (du er ikke uundværlig på jobbet – det er du kun derhjemme).
  • lad være med NOGENSIDEN blot at tænke tanken “ja ja de brokker sig over, jeg altid arbejder; men pengene kan de godt bruge ..!”. Hvad i alverden skulle de ellers få tiden til at gå med, når du aldrig er tilstede fladpande! Lav i givet fald klare aftaler om tid contra penge: “jeg arbejder r…. ud af bukserne de næste 11 dage til gengæld snupper vi det der krydstogt – hvad siger I til det?”. I valget mellem dig og penge, bliver du som regel valgt!
  • Lav femårs planer med din familie, og følg op på dem årligt.

The missing link i projekter spøger stadig

De fleste projekter ser principielt således ud:

På den ene side står projektlederen med alle sine leverancer til tiden og budgettet og alt det der. På den anden side står bestilleren og ledelsen spændt og venter på at succes’en springer lige op i favnen på dem.

Men hvad er der midt imellem de to? Hvad kalder vi det der, som leverancerne muliggør på den ene side, og som kaster gevinster, værdi og succes af sig på den anden? Jeg kalder det for The Missing link!

Nu kunne du så hævde, at midt imellem befinder forandringsledelsen sig. Fint nok; men hvad består forandringsledelse af? En helt masse leverancer i form af bl.a. uddannelse, træning, holdningspåvirkning, omorganisering etc. Igen en masse leverancer; men hvad kommer der ud af det? Hvornår er forandringsledelsen nok? Hvordan ser man det, når man ikke kan beskrive det?

Hvordan skal vi nogen siden gøre os håb om at få en mere frugtbar dialog i gang mellem projekt og bestiller, når vi ikke engang kan beskrive det det hele drejer sig om?

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Sådan får du ledelsen ind over dit projekt

De fleste projektledere har svært ved at få ledelsen til at bruge nok tid på deres projekter. Prøv at dividere det samlede årlige investeringsbeløb med antallet af arbejdsdage. Så har du en fornemmelse af, hvor mange penge ledelsen i gennemsnit skal holde øje med hver dag, og så ved du også, hvor meget tid dit eget projekt kan få af ledelsen.

Dette er naturligvis tæt på at være noget vrøvl; men det er ledelsers undskyldninger for “ikke at have tid” til at følge projekterne til dørs også. Projekter skaber fremtiden! Drift har med fortiden at gøre! Er det svært at prioritere eller hvad?

Se i denne sammenhæng verdens bedste og mest nyttig råd her.

Få meget mere styr på din dag på kun 10 minutter!

For at blive forstyrret, er det nødvendigt at vide, hvad du bliver forstyrret i! De fleste bliver ikke rigtig forstyrret, fordi de ikke rigtig ved, hvad de skal nå! Du skal derfor kun investere 10 minutter i døgnet for at hæve dig langt over gennemsnittet.

Sæt 10 minutter af tidligt om morgenen eller sent om aftenen. Vi taler kun om 10 minutter!!

Fyld hver eneste minut mellem dine møder på dagen op med opgaver fra din to-do-list. Fyld også frokost, telefonopringninger, pauser og transport ind. Læg også en buffer på 30 minutter ind et eller andet sted. Altså ikke kun få ting – det hele i hver en detalje. Ellers vil du blive et offer for spontane switch mellem en masse uplanlagte ting.

Allerede første gang du har gjort dette, vil du opleve arbejdsdagen helt anderledes. Du vil være roligere. Du vil have overblik. Du vil kunne prioritere spontant, og du vil få gjort langt mere færdigt, end du plejer.

Alle succesrige personer arbejder på denne måde, så nu har du også chancen!
Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Sådan undgår du at miste koncentrationen

Du bliver forstyrret ca. hvert 12 min. på en normal arbejdsplads. Desværre hjælper det ikke nødvendigvis at arbejde hjemme.

Det er fordi nyere forskning viser, at der er to ting på spil i din hjerne – det ene er evnen til koncentration, og det andet er evnen til at ignorere forstyrrende ting (sløves især med alderen). Det ene giver desværre ikke det anden – men godt tænkt!!

Så skal du blive mere effektiv – kunne koncentrere dig i længere tid, så skal du principielt lukke øjnene, for så er der mindre visuelt at ignorere og tage øreværn på til udelukkelse af støj – musik HJÆLPER ALTSÅ IKKE! Farverige og spændende kontorer er altså kontraproduktive!

Den anden del, nemlig koncentrationen drejer sig om sundhed og motion, gerne kombineret med meditation og lange turer i naturen.

Indlæg 1.255

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Har I besluttet, hvad SUCCES er i dit projekt?

Det lyder som et fjollet spørgsmål; men afhængig af, hvem du spørger omkring dig, vil du få forskellige definitioner. Medens den, der betaler, måske vil se pengene, så er specialisten måske tilfreds med at levere kvaliteten, så hvad er Succes?

Her er de forskellige elementer, du skal overveje, når du definerer succes i dit projekt – helt nede fra detaljerne og helt op til strategiske bidrag:

(et godt råd: Aftalt det med styregruppeformanden!)

Samme historie; men med andre briller her.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

BRM, Practice Guide fra PMI

Endnu nogle dage kan du hente den nye publikation fra PMI på 90 sider lige her. Bogen er en fin introduktion til Benefit Realisation Management med stor vægt på roller og ansvar samt på kultur og modenhed. Der er også nogle gode betragtninger på Benefits set fra hhv. Projekt-, Program- og Portefølje-styring (PPP).

Jeg savner noget mere om Business Outcomes, som er grundlagene for Benefits. Business Outcomes er dem PPP skal levere, og er meget vigtigere rent styringsmæssigt end de efterfølgende benefits.

Nu er Statens IT-projektmodel blevet endnu bedre

Der var overraskende mange og omkring 50 besøgende hos Digitaliseringsstyrelsen på Landgreven 4 i går til orientering om hovedpunkterne i opdateringen.

Selvom et af forbedringsområderne var Øget fokus på gevinster, så havde projektet omkring opdateringen af Staten IT-projektmodel ikke selv gjort sig tanker om Gevinsterne for det danske statsapparat i opdateringen – “Gevinster hører jo til IT-projekterne. Hvis man skulle se på dem også i andre projekttyper, så kunne man jo få nok at lave!” Ja, præcist og det kunne måske være nyttig!! – tænkte jeg, men så må jeg selv vurdere. Hovedgevinsten er, at IT-rådet (som tidligere hed IT-Projektrådet, og som overvåger alle staten store IT-projekter over 10 Mkr. og -porteføljer) kommer meget tidligere på banen og der er strammet generelt op på risikostyringen.

Sekundære gevinster er netop det øgede fokus på gevinster. Det såkaldt BusinessCase grundlag er bl.a. en beskrivelse at hele Gevinstrealiseringen. Hvilke Gevinster, hvordan de hænger sammen og deres bidrag til besparelser eller kvalitetsforbedringer. Grundlagt er således hele den forretningsmæssige vidensbase for den økonomiske side af projektet, som kan sikre, at der kan følges op på antagelserne, selvom bemandingen af projektet er skiftet over årene.

Tertiært er teknikken bag hele modellen forbedret, så bl.a. opdateringer og vedligeholdelse er blevet meget lettere.

Samlet set har vi i Danmark en model helt på højde med udviklingen indenfor projektledelse, så hvorfor opfinde noget selv, når det hele er her?

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Kan man tæske Gevinster ud af projekter?

Ja, det er der nogle ledelses-kulturer, der mener. De forøger straks næste års budget med den anslåede merindtægt eller reducerer med de anslåede besparelser, så snart de ser en business case.

Det lyder progressivt og smart – ‘moderne ledelse’ – men er det stik modsatte. Holdninger er i virkeligheden, at når man tæsker en organisation, så performer den bedre. Fuldstændig på linje med at tæske medarbejdere til at performe bedre. Det er en middelalderlig indstilling til virksomhedsledelse og ledelse af mennesker, som er ødelæggende i alt for mange projekter.

I stedet for et Pull fra en engageret ledelse, er ovenstående baseret på et Push fra pressede medarbejdere.

Problemet skyldes en mangeårig vane med at lade projekterne drive udviklingen og tage besværet med at presse merindtægter og besparelser igennem et ofte uengageret ledelseslag. Det hele ville være så meget lettere og bedre, hvis ledelsen udviste engagement og sult i forhold til projekternes gevinster.

Men det har de ikke tid til – ledelserne, fordi de …. ja, hvad er det mon, der er vigtigere end de projekter, som skaber fremtiden? Jeg ved det ikke, men vi kan jo spørge høfligt en gang imellem!

Undersøgelser viser, at under 5% af alle projekter lykkedes med at levere de lovede gevinster og den beregnede værdi. Der er således god grund til at gribe projekter an på nye måder!

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.251

Formelsamlingen i 3. udgave

Hvis du ikke allerede har Bjarne Kousholts formelsamling stående indenfor rækkevidde, så kan du nu få den i en opdateret 3. udgave. Idéen er stadig lige god; nemlig at gøre det let at læse lynhurtigt op på et emne indenfor projektledelse.

Du har garanteret nogle gange oplevet, hvor irriterende det er at læse op på et emne i en af de mange bøger om projektledelse, fordi de jo alle gør sig umage med at få det hele med i stort og især i småt. I stedet for at skulle tygge sig igennem 5, 10 eller 15 sider fik Kousholt for nogle år siden den idé at reducere det til blot nogle få sider. Han ville beskrive hvert af projektlederens værktøjer ultra kort og i en meget tilgængelig og overskuelig facon. Det kom der ’Projektlederen formelsamling’ ud af og med 3. udgave rummer den nu 52 værktøjer.

Du finder værktøjerne fordelt med 10 i del 1 Projektmodeller og fase, hvori de helt overordnede betragtninger om projekter kan struktureres. Så følger der hele 30 styringsmæssige værktøjer i del 2 Projektets processer til håndtering af projektet fra start til slut. Endelig får du 12 ledelsesmæssige værktøjer i del 3 Mennesker og ledelse til de mere bløde sider af projektlederens opgaver.

Jeg er sikker på, at Kousholt (og samarbejdspartnerne Rikke Bang og Henrik Timm) brugt meget tid på at strukturere den knappe plads, der er til de enkelte værktøjer, for man kan jo have mange årsager til at opsøge et værktøj. De nåede frem til følgende opdeling, som dækker de allerfleste behov:

  • Engelsk betegnelse
  • Beskrivelse af metoden
  • Hvor og hvornår
  • Hvordan (det var lige netop det, du ledte efter ..) – her findes også skemaer og checklister til fremgangsmåden
  • Supplerende anvendelser
  • Referencer til tilknyttede metoder
  • Internationale standarder
  • Reference til Kousholts hovedværk Teori og Praksis
  • Definitioner

Du får samtidig de fleste værktøjer og formularer i elektronisk udgave via kodeordet indlagt i hver formelsamling.

Med de seneste tilføjelser af værktøjerne Styring af projektets omkostninger (Earned Value Management) og Forhandlingsteknik tror jeg, at formelsamlingen har nået grænsen for det praktiske. For få værktøjer gør, at man ikke tror på, at bogen har det ønskede, og man gider ikke række ud efter den; medens for mange værktøjer gør, at man måske ikke tror, man kan finde det ønskede. Arbejdet med fremtidige udgaver bør koncentrere sig mere om at sikre værktøjernes aktualitet. Nye som f.eks. Gevinstrealisering kunne komme til og gamle kunne udgå.

Herefter kan jeg roligt anbefale bogen til alle projektledere, for hvornår står du igen lige og har brug for at vide …? Køb den bl.a. hos SAXO til 283,34 incl. moms.

Har du det rette fokus i 2019?

Har du nok fokus på værdiskabelsen i dit projekt?

Klassisk projektledelse med fokus på leverance, tid og økonomi er under stigende pres fra hhv. de værdifokusere og de agile tilgange til projekter og projektledelse. Fælles for de to tilgange er nemlig, at de meget bedre tilgodeser nutidens krav om værdiskabelse.

Der er ingen tvivl om at denne udvikling vil fortsætte, så inden vi træder ind i 2019 er det nok en god idé at check’e op på, hvor meget styr du selv har på værdiskabelsen i dine projekter. Kan du få otte ja’er i disse otte spørgsmål?

  1. Har du en gevinstrealiseringsplan, som viser, hvornår og hvilke gevinster dit projekt leverer?
  2. Kan du præcist kæde hver gevinst sammen de nødvendige forandringsaktiviteter?
  3. Har du en samlet plan for projektets hovedleverancer, dets forandringsaktiviteter og realiseringen af gevinsterne?
  4. Kan du løbende opdatere projektets Business Case med ændringer i forudsætningerne, så ledelsen løbende kan vurdere investeringens relevans?
  5. Ved du præcist hvordan den kronemæssige værdi af projektet beregnes, og hvilke elementer der indgår i beregningen?
  6. Er ansvaret for gevinstrealiseringen placeret i modtagerorganisationen?
  7. Er risici og usikkerheder ved forandringsdelen af projektet identificeret og håndteret i godkendte handlingsplaner?
  8. Kan du med hånden på hjertet sige, at leverancedelen, forandringsdelen og gevinstrealiseringsdelen er lige godt planlagte og kontrollérbare?

Jeg ønsker dig et Godt og Værdiskabende Nytår!

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Lær din ledelse at tælle til tre!

Årsagen til at så få projekter leverer den værdi, som de lover, er egentlig bare den, at ledelser ikke kan tælle til tre!

Enhver ved, at ledelse og forretning drejer sig om at vide, hvad der er brug for i fremtiden. Når man har udpeget og fastslået den ønskede fremtid, så er næste trin selvfølgelig at se på, hvordan det ser ud i dag. Gap’et mellem de to skal så gerne lukkes med en løsning af en anden art. 1, 2 og 3 – sådan burde det være; men sådan er det desværre sjældent – nej ledelser ynder først at starte med nu-situationen og de problemer, der er med den. Så forelsker de sig dernæst næsten øjeblikkeligt eller i hvert fald hurtigt i en løsning og smider ansvaret over til en projektleder. Som trin 3 tager man langt senere og mere eller mindre tvunget stilling til hvilke af to tre mulige fremtidsscenarier den valgte løsning muliggør.

Det er klart, at denne måde ender med at udform fremtiden på teknologiens præmisser snarere end på organisationens behov og ønsker. Fremgangsmåden har også den ulempe, at ansvaret for fremtiden let havner på projektets eller projektlederen kappe i stedet for ledelsens. Endelig er svagheden, at der aldrig tegnes et kraftfuldt, attraktivt og forståeligt billede op af fremtiden. Et billede, som alle kan forstå og engagere sig i.

Gantt-kalender for 2019 og 2020

Så er den der! Lige her.

Fuld kalender for de to år med alle helligdage og ferieperioder og vigtigste flagdage. Også faner med kort udgave uden week-end’er og uge og kvartalsplaner mange år ud i tiden.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.