Benefits Posts

BRM, Practice Guide fra PMI

Endnu nogle dage kan du hente den nye publikation fra PMI på 90 sider lige her. Bogen er en fin introduktion til Benefit Realisation Management med stor vægt på roller og ansvar samt på kultur og modenhed. Der er også nogle gode betragtninger på Benefits set fra hhv. Projekt-, Program- og Portefølje-styring (PPP).

Jeg savner noget mere om Business Outcomes, som er grundlagene for Benefits. Business Outcomes er dem PPP skal levere, og er meget vigtigere rent styringsmæssigt end de efterfølgende benefits.

Nu er Statens IT-projektmodel blevet endnu bedre

Der var overraskende mange og omkring 50 besøgende hos Digitaliseringsstyrelsen på Landgreven 4 i går til orientering om hovedpunkterne i opdateringen.

Selvom et af forbedringsområderne var Øget fokus på gevinster, så havde projektet omkring opdateringen af Staten IT-projektmodel ikke selv gjort sig tanker om Gevinsterne for det danske statsapparat i opdateringen – “Gevinster hører jo til IT-projekterne. Hvis man skulle se på dem også i andre projekttyper, så kunne man jo få nok at lave!” Ja, præcist og det kunne måske være nyttig!! – tænkte jeg, men så må jeg selv vurdere. Hovedgevinsten er, at IT-rådet (som tidligere hed IT-Projektrådet, og som overvåger alle staten store IT-projekter over 10 Mkr. og -porteføljer) kommer meget tidligere på banen og der er strammet generelt op på risikostyringen.

Sekundære gevinster er netop det øgede fokus på gevinster. Det såkaldt BusinessCase grundlag er bl.a. en beskrivelse at hele Gevinstrealiseringen. Hvilke Gevinster, hvordan de hænger sammen og deres bidrag til besparelser eller kvalitetsforbedringer. Grundlagt er således hele den forretningsmæssige vidensbase for den økonomiske side af projektet, som kan sikre, at der kan følges op på antagelserne, selvom bemandingen af projektet er skiftet over årene.

Tertiært er teknikken bag hele modellen forbedret, så bl.a. opdateringer og vedligeholdelse er blevet meget lettere.

Samlet set har vi i Danmark en model helt på højde med udviklingen indenfor projektledelse, så hvorfor opfinde noget selv, når det hele er her?

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Kan man tæske Gevinster ud af projekter?

Ja, det er der nogle ledelses-kulturer, der mener. De forøger straks næste års budget med den anslåede merindtægt eller reducerer med de anslåede besparelser, så snart de ser en business case.

Det lyder progressivt og smart – ‘moderne ledelse’ – men er det stik modsatte. Holdninger er i virkeligheden, at når man tæsker en organisation, så performer den bedre. Fuldstændig på linje med at tæske medarbejdere til at performe bedre. Det er en middelalderlig indstilling til virksomhedsledelse og ledelse af mennesker, som er ødelæggende i alt for mange projekter.

I stedet for et Pull fra en engageret ledelse, er ovenstående baseret på et Push fra pressede medarbejdere.

Problemet skyldes en mangeårig vane med at lade projekterne drive udviklingen og tage besværet med at presse merindtægter og besparelser igennem et ofte uengageret ledelseslag. Det hele ville være så meget lettere og bedre, hvis ledelsen udviste engagement og sult i forhold til projekternes gevinster.

Men det har de ikke tid til – ledelserne, fordi de …. ja, hvad er det mon, der er vigtigere end de projekter, som skaber fremtiden? Jeg ved det ikke, men vi kan jo spørge høfligt en gang imellem!

Undersøgelser viser, at under 5% af alle projekter lykkedes med at levere de lovede gevinster og den beregnede værdi. Der er således god grund til at gribe projekter an på nye måder!

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.251

Har du det rette fokus i 2019?

Har du nok fokus på værdiskabelsen i dit projekt?

Klassisk projektledelse med fokus på leverance, tid og økonomi er under stigende pres fra hhv. de værdifokusere og de agile tilgange til projekter og projektledelse. Fælles for de to tilgange er nemlig, at de meget bedre tilgodeser nutidens krav om værdiskabelse.

Der er ingen tvivl om at denne udvikling vil fortsætte, så inden vi træder ind i 2019 er det nok en god idé at check’e op på, hvor meget styr du selv har på værdiskabelsen i dine projekter. Kan du få otte ja’er i disse otte spørgsmål?

  1. Har du en gevinstrealiseringsplan, som viser, hvornår og hvilke gevinster dit projekt leverer?
  2. Kan du præcist kæde hver gevinst sammen de nødvendige forandringsaktiviteter?
  3. Har du en samlet plan for projektets hovedleverancer, dets forandringsaktiviteter og realiseringen af gevinsterne?
  4. Kan du løbende opdatere projektets Business Case med ændringer i forudsætningerne, så ledelsen løbende kan vurdere investeringens relevans?
  5. Ved du præcist hvordan den kronemæssige værdi af projektet beregnes, og hvilke elementer der indgår i beregningen?
  6. Er ansvaret for gevinstrealiseringen placeret i modtagerorganisationen?
  7. Er risici og usikkerheder ved forandringsdelen af projektet identificeret og håndteret i godkendte handlingsplaner?
  8. Kan du med hånden på hjertet sige, at leverancedelen, forandringsdelen og gevinstrealiseringsdelen er lige godt planlagte og kontrollérbare?

Jeg ønsker dig et Godt og Værdiskabende Nytår!

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Er der en sikkerhedssele i stolen under CEO’en og CIO’en, når de store it-projekter søsættes?

Svaret er ja, men de kan bare ikke få det spændt!

Når CEO’s og CIO’s mister jobbet på grund af katastrofale IT-projekter, så er det ikke fordi “det gik galt” med projektet under vejs. Nej, sandheden er, at det gik galt allerede inden beslutningen blev truffet. De fleste it-projekter træffes af ledelser på et alt for ufuldstændigt grundlag og i det stille håbe om, at “vores dygtige projektledere og leverandører finder ud af det under vejs”.

Megen energi er spildt på at undgå katastroferne med bl.a. PRINCE2, nye standardkontrakter, endnu “bedre” kravspecifikationer, overvågning af it-råd og meget mere; men det har bare ikke hjulpet. Det har ikke hjulpet, fordi alle tænker i projekter og forsøger at gøre dem bedre, medens kilden til problemerne er forretningsudvikling – eller rettere dårlig forretningsudvikling.

Beslutningstagere har de seneste 20 år vænnet sig til, at dygtige projektledere og leverandører “klarer ærterne”. Men en dårlig beslutning kan aldrig rettes op af en projektledere eller leverandører.

Beslutningstagerne har glemt kunsten at samarbejde om forretningsudvikling. Hvornår har du sidst hørt om en ledergruppe, som drøftede forretningsudvikling (læs: hvilke benefits kan vi alle samme hive ud af den her idé om et nyt it-system, og hvordan kan vi få dem til at blive til en gevinst for os alle sammen) i dagevis?

TOP Value Equation, som jeg er ret imponeret af og nu er certificeret i, har i over 25 år vist, at en koncentreret indsats fra ledelsen INDEN beslutningerne om nye (it-)projekter træffes giver meget mere levedygtige projekter.

TOP Value Equation giver:

Klarere billede af omfanget af forandring
Målbilleder i et sprog, som alle kan forstå
Større commitment fra alle involverede ledere
Mere præcise cost/benefit-analyser
Mindst 15% flere benefits end først antaget
Ofte 15% færre omkostninger fordi meget ikke er umagen værd
Præcisering af de mest kritiske faktorer for gevinstrealiseringen
Muligheder for at følge op på projektet fra dag et og til en sidste gevinstkrone er i kassen.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Vælg mellem æbler, pærer og bananer!

Når statens It-råd og når Københavns Kommunes It-råd vurderer, hvordan det går med hhv. de store statslige og de store kommunale projekter, så ser de overordnet på:

Her ramler det gamle og det nye sammen. Det gamle eller klassiske drejede sig om tid og økonomi (og scope). Det nye drejer sig om gevinsten.

Hvad er vigtigst, spørger jeg? Prøv disse kombinationer:

Sjovt som gevinsten hele tiden vejer tungt hva’bar?

Besvar opgaven sammen med din projektgruppe eller styregruppe og oplev, at alle kommer til at forstå dit projekt meget meget bedre!

Du kan iøvrigt se It-rådenes seneste rapporter her og her.

Indlæg nr. 1.239

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Det bliver CFO’en, som kommer til at sikre gevinstrealisteringen i fremtidens projekter!

Vi må vel efterhånden erkende, at trods mange anstrengelser, så er det kun få steder lykkedes at bygge så solid en bro mellem projekter og forretning, at gevinstrealiseringen lykkedes i hvert projekt. Under 10% af alle projekter når de gevinster, de lovede!

Det har ellers ikke skortet på indsatser. På projektsiden ligger der 50+ års ivrigt udvikling af projekter, programmer og porteføljer. På forretningssiden måske lige så mange med strategiudvikling og -eksekvering, men lige meget hjælper det. Projekterne lykkedes ikke i hverken den klassiske projekttrekants-disciplin eller i den moderne gevinstrealiserings-disciplin. Pengene fosser ud; men kun få kommer tilbage. Det er en sørgelig historie.

Der er voldsomme tab og forsinkelser på projekterne, investeringerne slår fejl og fremtiden er truet. Og hvem er nærmere en CFO’en til at gribe ind overfor så alvorlige problemer? Se bare her er ansvaret og de mange overlap med projektledelse og forretningsudvikling:Men jeg er desværre bange for, at CFO’en aldrig har skænket problemet en tanke, så derfor kære CFO: VÅGN OP til dåd. Grib chancen for endelig at komme ud på slagmarken og være proaktiv. Helt ud på fronten, hvor fremtiden sikres. Helt der ud, hvor successer skabes og rungende bifald gives. Det er dig, der skal lære din organisation kunsten at realisere gevinster i projekter – med projekter. Det drejer sig ikke om projektledelse eller programmer eller porteføljer. Det drejer sig om drive forretningsudvikling på en måde, så alle forståer, hvad det hele drejer sig om, og så alle ved, hvordan de bedst bidrager.

CFO’en længe leve!!!

Løsningen på gevinstrealisering ligger lige for næsen af dig

Hvorfor når under 10% af alle projekter deres forretningsmæssige mål? Fordi vi har stirret os blinde på projekter og helt glemt de byggesten, som organisations- og forretningsudvikling alle dage har bestået af.

Vi er blevet gode til projekter; men ikke meget bedre til organisations- og forretningsudvikling! Hvordan hænger det sammen? Jo, for medens projekter kun drejer sig om at levere det aftalte, til tiden og økonomien, så drejer organisations- og forretningsudvikling om at blive ved med at løfte, indtil man er kommet fra et målbart niveau og til en nyt og bedre, men kun få har en teriminologi for sidstnævnte.

Vi har så rigeligt en metodik til at drive projekter; men vi mangler en metodik til organisations- og forretningsudvikling. Vi fokuserer i projekter på forandringen; men glemmer at definere sluttilstanden. De allerfleste projekter forudsætter, at når alle leverancer og forandringsaktiviteter er leverede, så springer gevinsterne lige op i favnen på bestillerne! De glemmer helt at skabe et billede af den ønskede organisation, når “alting bare fungerer på den helt rigtige måde”. Først der, er der håb om gevinster.

I nedenstående figur ses byggestenene eller de tilstande, som en organisations- og forretningsudvikling består af. Jeg kalder dem tilstande – på engelske Business outcomes – og de udgør altså helt veldefinerede beskrivelser af de trin eller dueligheder eller formåenheder eller kapabiliteter, som organisationen skal igennem for at kunne levere nogle potentielle gevinster. Hver tilstand beskrives i kompetencer, adfærd, systemer og processer. Projekterne er egentlig kun underleverandører for at komme fra en tilstand til den næste. Projekterne leverer leverancer i form af f.eks. nye systemer eller maskiner eller de leverer forandringer i form af uddannelse, strukturændringer eller holdningsændringer. Pointen er, at projekterne først er færdige, når den nye tilstand er nået.

Dette kan du læse meget mere om her hos Totallyoptimizedprojects Inc. som af Gartner Group fik udmærkelsen Cool vendor, fordi de har metoderne til løsning af det allerstørste problem med projekter.

Indlæg nr. 1.237

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Seks forkerte tidspunkter at fejre succesen på – og et rigtigt!

Hvornår skænker du champagne?

  1. Maskinen er fysisk installeret.
  2. Maskinen er fysisk installeret og virker.
  3. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes. Leverandører vil normalt råbe succes her og forlade dig!
  4. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse. Et projekt-team fejrer normalt succesen her!
  5. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og den er fuldt integreret i produktionsprocessen. Afdelingschefen fejrer normalt succesen her!
  6. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og er integreret i produktionsprocessen og de forventede gevinster (f.eks. lavere produktionsomkostninger) er til stede i fuldt omfang. Ledelsen fejrer normalt succesen her!
  7. Maskinen er fysisk installeret og virker og operatørerne ved, hvordan den betjenes og ingeniørerne ved, hvordan den repareres og vedligeholdelse og er integreret i produktionsprocessen og de forventede gevinster (f.eks. lavere produktionsomkostninger) er til stede og de forretningsmæssige fordele (f.eks. større markedsandel pga. billigere produktion) er opnået. [Udfyld selv]

Hvis du lige fik en aha-oplevelse, så læs artiklen bagved her.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Nu kan EVA endelig give mening i dit projekt!

Du skal til at vænne dig til at måle gevinsterne af dit projekt, og ikke kun måle, om det blev færdigt til tiden og indenfor økonomien. Det er nemlig først, når projektets leverancer er klar, at realiseringen af gevinsterne starter ved at tage leverancerne i anvendelse.

Realiseringen af gevinsten sker ikke fra det ene minut til det andet. Det kan være måneder og år, og derfor skal du følge op på det. Det kan du nemt gøre grafisk med en kurve, der viser, hvordan du forventer, at gevinsten høstes – i eksemplet den blå kurve, som viser, at projektet f.eks. forventes at bidrage med et stigning i omsætning fra 13 til 22 mill. kr. Du får også brug for den orange kurve, som viser den faktiske stigning måned for måned.

Den tredje kurve er vigtig for at forklare, hvorfor det ikke gik som planlagt. Næsten alle gevinster hviler jo på nogle forudsætninger, og selvom projektet måske nok bidrog til gevinsten som planlagt, så kan forudsætningerne nemt have ændre sig under vejs. Den grå kurve viser netop derfor gevinsten fra projektet renset for udsving i forudsætningerne.

Tre kurver, som viser planlagt og realiseret gevinst samt situation, hvis forudsætningerne havde holdt.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Med disse tre kurver kan du nemt overvåge udviklingen i gevinsthøsten, og du kan nemt forklare, hvorfor tingene måske ikke helt gik som planlagt.

Og nu tilbage til overskriften. EVA står som bekendt for Earned Value Analysis; men har hidtil kun målt på leveringen af projektets leverance. Value har derfor misvisende sneget sig ind i leveringen af projektets leverance i stedet for (som vist med de tre kurver) at vise den langt mere interessante situation efter leverancen er skabt. Så nu kan du endelig bruge “EVA” til det, som faktisk er det mest interessante – nemlig gevinsten eller value.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Sådan bruger du Gevinstmilepæle

I takt med at vi får udforsket området Gevinstrealisering, bliver det tydeligere og tydeligere, at den klassiske projektleder-værktøjskasse selvfølgelig også kan anvendes under gevinstrealiseringen. Tag nu f.eks. Milepæle i arbejdet med at frembringe en leverance – f.eks. et it-system. Dem kan vi kalde leverancemilepæle. Der skal selvfølgelig også være milepæle i det ofte langt større arbejde med at høste gevinsterne. Her bruger vi Gevinstmilepæle.

I dette eksempel er den oprindelige alt for optimistiske plan for Gevinstrealisering afløst af en mere realistisk plan i to udrulninger for f.eks. to personalegrupper. Målingerne afslører, at Gevinstrealisering altid følger nogle former, når mennesker er involverede. F.eks. at folk bliver overbelastede, når de både har travlt og skal sætte sig ind i nye systemer, processer eller produkter. Størrelsen af gevinsterne er også som regel for optimistisk anlagt, så niveauet ikke nås i første omgang. Først i anden omgang, når alle har sundet sig og forstået sagens fulde omfang, kan de sidste ting fix’es, og så kan de sidste gevinster høstes.

Her er der lagt tre gevinstmilepæle ind: 1) Nogle uger efter første udrulning af forandringer, når alle har sunket det nye. Her måles effekten af kapacitetsopbygningen – har den været effektiv nok? Får vi nok gevinst for ‘pengene’? 2) En del uger efter næste udrulning når der igen er stabilitet. Her måles, hvad der så faktisk kom ud af projektet. Svarer til opfølgning på en business-case. 3) En række uger efter at erfaringerne hidtil er brugt til forbedringer og optimeringer. Dette er den ultimative gevinst, og den er bl.a. vigtig at måle inden nye initiativer utilsigtet spænder ben for det hele!

Gevinstmilepæle er det eneste fornuftige at rapportere om til projektejeren, fordi de fortæller om, hvad vi opnår og ikke om, hvad vi har gjort.

Indlæg nr. 1.231

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Tag skyklapperne af engang imellem!

Det farlige ved at være projektleder er, at man bruger så meget at tiden på at skabe leverancer, at man risikerer at sætte dem som verdens centrum. Man ender let med at tænke, at det vigtigste er at få leverancen færdig til tiden (og budgettet og levende op til kravene). “Dernæst kommer der noget forandringsledelse og sådan noget, og med tiden bliver formålet med hele manøvren sikkert nået…”.

Men hør engang sagen set fra forretningens dvs. bestillerens side:

Vi har et forandringsprojekt kørende, der skal udvikle organisationen til et nyt stadie eller en ny formåen, som vil give os nogle identificerede fordele, som i sidste ende kan ende med at give gevinst i form af en pæn portion penge. For at nå det nye stadie, skal en masse ændres. Vi skal have justeret nogle processer, og vi skal have erhvervet os nogle nye færdigheder. Nogle kulturelle forhold skal vi prøve at få justerede, og organisationen skal tilpasses lidt. Endelig har vi brug for noget it-understøttelse, og det har vi bedt en projektleder om at fix’e. Og ja, vi skal selvfølgelig lære at bruge det nye it også; men det er nu nok den mindste del af festen.

Ja, velkommen til virkeligheden. Dit centrum i universet er lige flyttet helt ud i periferien – i hvert fald ned i sidste del af remsen. Og sådan er virkeligheden. Uanset hvordan du vender og drejer sagen, så er dit projekt blot et del-projekt i et meget meget større projekt.

Det er i dette perspektiv, at programledelse  er blevet opfundet, og i takt med, at lidt flere organisationer indser, hvordan sagerne hænger sammen, bliver programledelse mere udbredt. Det får så den betydning, at mange traditionelle leverance-projektledere endelig bliver befriede for opgaver, som de ikke er rigtig gode til, og ikke rigtig holder af; nemlig hele forandringsledelse.

Som en tyv om natten…

.. stjal projektlederne ansvaret for forandringerne i danske firmaer og organisationer; men havde bestillerne og ledelserne vidst, hvor dårligt det ville gå sidenhen, så var der blevet passet meget bedre på det.

Egentlig skulle projektledere jo blot have været underleverandører; men fordi de med tiden blev så dygtige og guderne må vide hvorfor også så troværdige, endte de med at blive hovedleverandører. Til trods for, at hovedparten af alle projekter år efter år fejler eller ender i rene katastrofer, evner næsten ingen i dag at se alternativer til projektlederen som hoveddrivkraft. Det er blevet nærmest en tvangshandling, at ledelser straks efter en idé dukker op, udpeger en ansvarlig projektleder til at ’sørge for, at projektet kommer i mål!’

De sidste halvtreds års udvikling af projektleder disciplinen har fuldstændig fordrejet hovederne på alle involverede til at tro, at det hele drejer sig om projekternes leverancer – it-systemet eller det nye produkt eller den nye service. Den brutale sandhed viser desværre gang efter gang, at disse leverancer blot var bagateller i forhold til den massive indsats der sidenhen var nødvendig.

”Jamen det er jo change management” vil mange sige. ”Den har vi da med i vores projekter!” bliver det påstået, men det er desværre kun den change management, som man kan få øje på fra projektleverancernes smalle udkikspost. Den måske meget mere nyttige change management, som de oprindelige idé-skabere kunne have indset, om blot de havde beholdt bolden lidt længere, før de gav den videre til en projektleder. Den change management, som indsigtsfulde ledere og ansvarlige kunne have strikket sammen, var formodentlig meget meget bedre. Problemet er, at de ikke har hverken struktur eller sprog eller giver sig tid til at tage drøftelsen.

”Jamen vi har da en change-manager” kunne man indvende, men prøv lige at se, hvornår vedkommende bliver tilkaldt? Efter leveranceprojektet er startet ikke? Men da er det jo allerede for sent, for så er skyklapperne allerede blevet uddelt til alle ombord.

Det vi har brug for, er måske snarere en initiativ-manager. En person eller en funktion, som kan hjælpe idémagerne og ledelsen med at gennemtænke det hele, inden projektlederen bliver tilkaldt. En person som kan fastholde en dialog med de ansvarlige om hvordan den fremtidige organisation ser ud, når det hele bare kører perfekt på den nye måde. Hvordan vejen ser ud derhen, hvilke change tiltag der er nødvendig, hvilke utallige fordele (og sikkert bagdele) det hele giver og selvfølgelig hvorfor det i sidste enden måske også er en god forretning sådan rent økonomisk. En sådan dialog giver indsigt og forståelse og sikrer, at ansvaret forbliver hos de rigtige personer – nemlig dem som sidder med ansvaret for organisationen. Så kan de sidenhen hyrer projektledere og change-managere ind til det grove, uden at disse pludselig overtager ansvaret for det hele.

Value Management

De gængse begreber tegnet op i mælk!!

 

 

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

 

Det er lige før!

For mig personligt har 2017 givet indsigt i en værdifuld side af projekter, som jeg ikke tidligere har kunnet stille skarpt på, nemlig benefit-siden og hele måden man systematisk kan tilrettelægge dens realisering på.

Jeg går derfor ind i 2018 med et stærkt ønske om at medvirke til at rigtig mange projekter kommer til at give hele deres fulde potentielle værdi og ikke bare nok til at retfærdiggøre udgifterne.

Godt Nytår

  • og på gensyn i det nye år her på blog’en.