Beslutningsgruppemøder Posts

Er der en sikkerhedssele i stolen under CEO’en og CIO’en, når de store it-projekter søsættes?

Svaret er ja, men de kan bare ikke få det spændt!

Når CEO’s og CIO’s mister jobbet på grund af katastrofale IT-projekter, så er det ikke fordi “det gik galt” med projektet under vejs. Nej, sandheden er, at det gik galt allerede inden beslutningen blev truffet. De fleste it-projekter træffes af ledelser på et alt for ufuldstændigt grundlag og i det stille håbe om, at “vores dygtige projektledere og leverandører finder ud af det under vejs”.

Megen energi er spildt på at undgå katastroferne med bl.a. PRINCE2, nye standardkontrakter, endnu “bedre” kravspecifikationer, overvågning af it-råd og meget mere; men det har bare ikke hjulpet. Det har ikke hjulpet, fordi alle tænker i projekter og forsøger at gøre dem bedre, medens kilden til problemerne er forretningsudvikling – eller rettere dårlig forretningsudvikling.

Beslutningstagere har de seneste 20 år vænnet sig til, at dygtige projektledere og leverandører “klarer ærterne”. Men en dårlig beslutning kan aldrig rettes op af en projektledere eller leverandører.

Beslutningstagerne har glemt kunsten at samarbejde om forretningsudvikling. Hvornår har du sidst hørt om en ledergruppe, som drøftede forretningsudvikling (læs: hvilke benefits kan vi alle samme hive ud af den her idé om et nyt it-system, og hvordan kan vi få dem til at blive til en gevinst for os alle sammen) i dagevis?

TOP Value Equation, som jeg er ret imponeret af og nu er certificeret i, har i over 25 år vist, at en koncentreret indsats fra ledelsen INDEN beslutningerne om nye (it-)projekter træffes giver meget mere levedygtige projekter.

TOP Value Equation giver:

Klarere billede af omfanget af forandring
Målbilleder i et sprog, som alle kan forstå
Større commitment fra alle involverede ledere
Mere præcise cost/benefit-analyser
Mindst 15% flere benefits end først antaget
Ofte 15% færre omkostninger fordi meget ikke er umagen værd
Præcisering af de mest kritiske faktorer for gevinstrealiseringen
Muligheder for at følge op på projektet fra dag et og til en sidste gevinstkrone er i kassen.

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk nye indlæg som notifikationer.

Det bliver CFO’en, som kommer til at sikre gevinstrealisteringen i fremtidens projekter!

Vi må vel efterhånden erkende, at trods mange anstrengelser, så er det kun få steder lykkedes at bygge så solid en bro mellem projekter og forretning, at gevinstrealiseringen lykkedes i hvert projekt. Under 10% af alle projekter når de gevinster, de lovede!

Det har ellers ikke skortet på indsatser. På projektsiden ligger der 50+ års ivrigt udvikling af projekter, programmer og porteføljer. På forretningssiden måske lige så mange med strategiudvikling og -eksekvering, men lige meget hjælper det. Projekterne lykkedes ikke i hverken den klassiske projekttrekants-disciplin eller i den moderne gevinstrealiserings-disciplin. Pengene fosser ud; men kun få kommer tilbage. Det er en sørgelig historie.

Der er voldsomme tab og forsinkelser på projekterne, investeringerne slår fejl og fremtiden er truet. Og hvem er nærmere en CFO’en til at gribe ind overfor så alvorlige problemer? Se bare her er ansvaret og de mange overlap med projektledelse og forretningsudvikling:Men jeg er desværre bange for, at CFO’en aldrig har skænket problemet en tanke, så derfor kære CFO: VÅGN OP til dåd. Grib chancen for endelig at komme ud på slagmarken og være proaktiv. Helt ud på fronten, hvor fremtiden sikres. Helt der ud, hvor successer skabes og rungende bifald gives. Det er dig, der skal lære din organisation kunsten at realisere gevinster i projekter – med projekter. Det drejer sig ikke om projektledelse eller programmer eller porteføljer. Det drejer sig om drive forretningsudvikling på en måde, så alle forståer, hvad det hele drejer sig om, og så alle ved, hvordan de bedst bidrager.

CFO’en længe leve!!!

Der findes stadig væk ingen komplekse projekter

Der findes heller ikke svære opgaver, som er nemme at løse eller langvarige opgaver, som er hurtigt overståede eller komplicerede problemstillinger, som er nemme at gennemskue.

Kompleksitet og projekt er to ord, som dårligt kan være i stue sammen. Kompleksitet betyder, at du ikke kan vide, hvad der sker, når du går i gang med projektet – lidt som skuddene i et spil snooker, hvor kuglerne farer rundt og påvirker hinanden. Projekt betyder, at vi nogenlunde ved, hvor lang tid vi med givne ressourcer er om at frembringe en ønsket leverance.

Hvis du kobler de to ord sammen, hævder du faktisk, at du kan indfange kompleksiteten i en projekttrekant, og så kan det jo ikke være komplekst alligevel, for hvordan skulle du ellers kunne vide, hvordan trekanten ser ud? Du får også problemer i din styregruppe, for du bliver jo nødt til at sige “her er så projekttrekanten, som I skal godkende; men I skal lige vide, at fordi det hele er så komplekst, så kan jeg ikke garantere for hverken mål, tid eller ressourcer!” Prøv lige det på næste møde!?

Hold op med at bruge de to ord i sammenhæng. Tal i stedet om en kompleks proces, som du kan prøve at facilitere blandt interessenterne i håb om at blive klogere på det hele. Styregruppen må give dig card blanche til at brænde ressourcer af i nogen tid i håbet om at få afklaret situationen lidt bedre. Det kan være, at du skal have fornyet dit mandat nogle gange i takt med at tingene udvikler sig og alle bliver klogere på det hele. Til slut i processen kan du fremkomme med projekttrekanten for realisering af det, som alle nu er enige om udgør det ønskede projekt.

Kan frækhed erstatte dygtighed?

Når man prøver at få godkendt et projektbudget, kan man af og til spekulere over, om man hellere skulle have taget et kursus i forhandlingsteknik end projektlederuddannelsen, og der er sikkert mange andre steder, hvor man kan have lignende tanker.

I et af mine først jobs delte jeg kontor med en amerikaner. Han gav mig to råd: “Always hold a pencil in your hand when you go to other rooms – it makes you look busy with something and just out to gather information!”. “Always walk very quickly in the building – it makes you look busy and working with important cases”. I et senere konsulentfirma indså jeg vigtigheden i at deltage på fredags beer bust i hovedkvarteret, fordi det gør dig til en kendt ansigt og det øger sandsynligheden for at blive solgt til kunderne.

Det er fuldstændig ok at være lodret uenig i effekten af disse ting eller være imod princippet i det hele taget; men bort set fra det, så er der her en håndfuld tricks specielt til brug i møder. God fornøjelse!

Gør som 2.400 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Som en tyv om natten…

.. stjal projektlederne ansvaret for forandringerne i danske firmaer og organisationer; men havde bestillerne og ledelserne vidst, hvor dårligt det ville gå sidenhen, så var der blevet passet meget bedre på det.

Egentlig skulle projektledere jo blot have været underleverandører; men fordi de med tiden blev så dygtige og guderne må vide hvorfor også så troværdige, endte de med at blive hovedleverandører. Til trods for, at hovedparten af alle projekter år efter år fejler eller ender i rene katastrofer, evner næsten ingen i dag at se alternativer til projektlederen som hoveddrivkraft. Det er blevet nærmest en tvangshandling, at ledelser straks efter en idé dukker op, udpeger en ansvarlig projektleder til at ’sørge for, at projektet kommer i mål!’

De sidste halvtreds års udvikling af projektleder disciplinen har fuldstændig fordrejet hovederne på alle involverede til at tro, at det hele drejer sig om projekternes leverancer – it-systemet eller det nye produkt eller den nye service. Den brutale sandhed viser desværre gang efter gang, at disse leverancer blot var bagateller i forhold til den massive indsats der sidenhen var nødvendig.

”Jamen det er jo change management” vil mange sige. ”Den har vi da med i vores projekter!” bliver det påstået, men det er desværre kun den change management, som man kan få øje på fra projektleverancernes smalle udkikspost. Den måske meget mere nyttige change management, som de oprindelige idé-skabere kunne have indset, om blot de havde beholdt bolden lidt længere, før de gav den videre til en projektleder. Den change management, som indsigtsfulde ledere og ansvarlige kunne have strikket sammen, var formodentlig meget meget bedre. Problemet er, at de ikke har hverken struktur eller sprog eller giver sig tid til at tage drøftelsen.

”Jamen vi har da en change-manager” kunne man indvende, men prøv lige at se, hvornår vedkommende bliver tilkaldt? Efter leveranceprojektet er startet ikke? Men da er det jo allerede for sent, for så er skyklapperne allerede blevet uddelt til alle ombord.

Det vi har brug for, er måske snarere en initiativ-manager. En person eller en funktion, som kan hjælpe idémagerne og ledelsen med at gennemtænke det hele, inden projektlederen bliver tilkaldt. En person som kan fastholde en dialog med de ansvarlige om hvordan den fremtidige organisation ser ud, når det hele bare kører perfekt på den nye måde. Hvordan vejen ser ud derhen, hvilke change tiltag der er nødvendig, hvilke utallige fordele (og sikkert bagdele) det hele giver og selvfølgelig hvorfor det i sidste enden måske også er en god forretning sådan rent økonomisk. En sådan dialog giver indsigt og forståelse og sikrer, at ansvaret forbliver hos de rigtige personer – nemlig dem som sidder med ansvaret for organisationen. Så kan de sidenhen hyrer projektledere og change-managere ind til det grove, uden at disse pludselig overtager ansvaret for det hele.

Det simpleste, letteste og mest effektfulde råd ever!

Fasthold styregruppen indtil alle benefits er høstede!

 

 

nej, der er faktisk ikke mere at tilføje. Det er det! Syv ord! men 7 ord, der kan udrette mirakler og bringe Danmark på verdenskortet som verdens mest succesrige nation ever.

Hvis vi indfører den simple regel (som en CEO vel kan kommunikere ud på omkring 15 sekunder efter måske 10 sekunders betænksomhed), så:

  • får vi fokus over på benefits frem for costs (fordi benefit-høsten bliver en meget større del af tidsforbruget i styregruppen)
  • får vi meget mere fokus på realismen i projekterne allerede i idé- og opstartsfaserne (fordi ellers kommer medlemmerne jo til at hænge på projekterne uendeligt)
  • lærer selv de mest tungnemme, hvilket ansvar de har (fordi det er den eneste måde at slippe ud af styregruppen på)
  • får vi nogle, som holder øje med, at benefits fremkommer og bliver høstede (i stedet for som oftest, at ingen gør det)
  • bliver der nogle, som beskytter investeringerne mod trusler fra uoverlagte nye investeringer (ellers glemmes gamle jo altid til fordel for nye)
  • vil medlemmerne begynde at interessere sig meget mere for forandringsdelen af projekterne (i stedet for udviklingsplaner og omkostninger)
  • kommer ansvaret for forretningsinitiativer tilbage til forretningen (efter alt for hyppigt at blive lagt på projektlederne)
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Programledelse – det største fupnummer i projektledelsens historie?

”Projekter leverer kun leverancer; medens programmer leverer værdi!” Sådan lyder det flere og flere steder, hvor nyere generationer rådgiver ledelser. Sikke noget sludder! Selvfølgelig kan projekter levere værdi, og naturligvis er der ingen garanti for, at programmer leverer værdi! Det er jo ikke gjort med at klistre plakater op med attraktive budskaber. Arbejdet er det samme, om man kalder det projekt eller program. Når det hævdes, at programmer sørme leverer værdi, så svarer det til de besværgelser, som regnmagere og troldmænd spreder om sig, men fordi der dømmes program, så er bakken op til værdiskabelsen og den hellige gral i alle projekter stadig nøjagtig lige høj og stejl og vanskelig at bestige.

Og hvilke ingredienser indgår der så i trykkedrikken programledelse? Kort fortalt nøjagtig det samme som i  projekter – bare meget mere af det hele. Altså mere visionering, mere inddragelse af linjeledelsen, mere planlægning, mere formel organisering, mere autoritet til programledelsen, mere forventningsafstemning – især til værdiskabelsen og om målingen af samme etc. og voila! Så lykkedes det hele meget bedre. Bedre end i projekter, hvor der ofte er meget mindre af det hele. Læren er altså, at hvis man fokuserer og engagerer ledelse og medarbejdere meget mere, så lykkedes det meget bedre. Hold da op, behøvede vi at skabe skalkeskjulet programledelse for at indse det, som har været kendt siden tidernes morgen? Det er jo mekanismer, som kan etableres i ethvert projekt – hvis man vil.

Der er masser af fordele ved at en programledelse koordinerer en række projekter med forskellige fællestræk; men hold op med at sige, at den er nødvendig for at skabe værdi!

(og ja, jeg er i gang med at blive TOP-certificeret og kan efterhånden se mange fejl og problemer i vores tilgange til værdiskabelse – læs om nogle af dem under emnegruppen Benefit’s på min Blog).

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Indlæg nr. 1.205

Hvor langt er der fra projektets resultater til organisatorisk duelighed?

Laaaangt og i hvert fald meget længere end lidt oplæring, uddannelse og tilvænning og hvad der ellers normalt tilbydes modtagerne af projektets aftalte leverancer. Tag nu f.eks. it-systemet, som det her projekt har fremstillet:

Set med projektets øjne, er it-systemet vigtigt; men set med organisationens øjne, er det blot en lille brik i et større puslespil for at nå et vigtigt overordnet og måske livsnødvendigt mål. Som projektleder må man derfor spørge sig selv, om man vil og hvor langt man vil gå ind i det store billede, og især hvor meget ansvar man vil tage for helheden? De fleste takker nej og sætter grænsen ved systemet og uddannelsen og indflydelsen “for resten har jeg jo ikke indflydelse på”. Nej, det er rigtigt; men det eneste man har opnået på den måde er at placere ansvaret; men tilsammen er parterne jo ikke blevet sikrere på, at det overordnede mål bliver nået, fordi grænser ikke skaber samarbejde – kun arbejdsfordeling. Når projektlederen hovedrystende indser, at organisationen ikke er klar til it-systemet, så kunne det jo være, at noget andet og lige så vigtigt for et overordnede mål krævede mere opmærksomhed!

Derfor er der langt fra projektets mål og til organisationen mål, og derfor fejler projekter stadig big time i at levere de lovede benefits til organisationen. Kun ved at definere projekter på en helt ny og kunne man sige inkluderende måde, kan vi håbe på at komme videre.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Dagens udfordrende spørgsmål!

Forretningsidéer og eksekveringen af strategier kommer alt for hurtigt til at dreje sig om at starte projekter. Herved kommer en projektleder alt for hurtigt på banen og sætter sig lynhurtigt i førersædet med blikket stift rettet mod projektets mål om tid, penge og kvalitet. På det tidspunkt er alle håb om at sætte de forretningsmæssige mål højest fuldstændig tabt!

Måske skulle vi slet ikke være blevet så gode projektledere? Måske har ledelsen bare fået for stor tillid til os – til trods for, at 75% af vores projekter aldrig når deres formål!!!!

Når alt det normale er prøvet, så er der kun det unormale tilbage!

De fleste organisationer har i årenes løb vandret håbefuldt på de mange strabadserende stier mod perfekte projekter og succesfulde projektinvesteringer. Det har hjulpet lidt; men sjældent væsentligt, så nye tiltag har måttet afprøves, og derefter nye igen; men få ledere føler vel i dag, at det virkelig har rykket noget?

Er det mon så fordi, vi ikke har tilstrækkelig gode projektværktøjer, eller kan det mon tænkes, at vi prøver at løse problemerne fra den forkerte ende? Forstået på den måde, at der tidsmæssigt er projekt i den ene ende og forretning i den anden. Vi hælder penge og tid ind i den ene ende, og håber så på, at der kommer penge ud i den anden. Vi anstrenger os vældig i den ene ende og håber så på idel lykke i den anden. Så lykkeligt ender det dog desværre sjældent, så derfor må der jo være noget i vejen med projekterne – konkluderer en ledelse hurtigt (hvis skyld skulle det ellers være?), og så er f….n løs – igen!

Når en organisation har ondt i sine projekter, drejer alle de normale tiltag sig udelukkende om den ene ende – den først ende – projektenden; men selv de fineste metoder og værktøjer i den ende hjælper jo ikke, hvis der er fejl i den anden! Man kan også sige det på den måde, at det ikke hjælper på en fejl, at den meget omhyggeligt bevares og forfines og gennemføres efter alle kunstens regler – det er stadig en fejl! Som en metodeansvarlig i en af Danmarks dygtigste projektvirksomheder meget apropos engang sagde: “Efterhånden som vi får mere og mere styr på projekterne her nede, bliver det tydeligere og tydeligere, at problemerne findes der oppe!”.

Det er på høje tide, at vi begynder at arbejde meget meget mere på den forretningsmæssige side af sagen. Vi bliver nødt til at tænke på helt nye måder. For at hjælpe vores projekter, bliver vi nødt til at vende ryggen til dem og tvinge de forretningsansvarlige ned på skolebænken for at lære at tænke forretningsudvikling på en helt ny måde. Slut med at bruge 15 minutter på ledermødet med at beslutte et projekt, som efterfølgende tager 50.000 timer at hitte ud af og føre igennem. Slut med: “Jeg har en fantastisk idé, så lad os hurtigst muligt få sat et projekt i søen”. I det hele taget slut med vanetænkningen om at “detaljerne må projektet sandelig rede ud, for nu har vi jo sat målene op!”. Ansvaret for projekterne må og skal tilbage til der, hvor det hører hjemme; nemlig hos de forretningsansvarlige. De skulle aldrig have lagt det ud til projekterne. Det er den værste og dyreste fejl ledelser har begået i 75 år. Vi må (igen) lære at tænke:

  • forretningsmål før projektmål
  • forretningsværdi før projektomkostninger
  • alle potentielle forretningsfordele i stedet for lige nok til at dække projektomkostningerne
  • forretningsfordele før økonomiske mål
  • opnåede forretnings kapabiliteter i stedet for projektleverancer
  • forretningsmæssig transparens før projektplanlægning
  • forretningsmæssige risici før projektrisici
  • benefits før costs
  • forretningsmæssig status før projektstatus
  • og meget meget mere
Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Hjælper digitaliseringsstyrelsens business case-model overhovedet Danmark?

Hvis vi vil have færre IT-skandaler i Danmark, så skal vi i gang med at se mere kritisk på beslutningen bag dem. Det vil sige kvaliteten af de tal, der lægges ind i business case-modellen, og så i det hele den måde, som modellen præsenterer business casen på for beslutningstagerne. Med hensyn til kvaliteten af tallene kan man i vejledningen til modellen læse, at man blot skal angive tre estimater, nemlig det forventede og det bedste og værste estimat. “Herefter beregner modellen et vægtet gennemsnit!” Det lyder jo besnærende, men det er en falsk tryghed, som forklejner arbejdsindsatsen med at finde pålidelige estimater. I stedet for at bruge de erfaringer, som f.eks. vores egen danske prof. Steen Lichtenberg har samlet fra estimering af mange hundrede mia. kr. projektinvesteringer i ind- og udland, vælger Digitaliseringsstyrelsen at flikke sit eget sammen på typisk dansk maner.

Det andet alvorlige kritikpunkt er den sort-hvide opfattelse af udgifter og gevinster, som modellen står for. “Hvis vi afholder disse her udgifter så får vi de har gevinster!” er modellens budskab. Det skal retfærdigvis nævnes, at modellen også opererer med risici, men de går udelukkende på udgiftssiden, selvom der historisk er større risici forbundet med projekternes evne til at levere de lovede gevinster.

Problemerne ved modellens simplificering af beslutningsgrundlaget er mange, men først og fremmest at udgifter nævnes før gevinsterne, ligesom det også gøres i cost/benefit-analyser og mange andre steder i projektverdenen. Forholdet drejer uvægerligt fokus hen på udgifterne, og medvirker derfor til at fastholde beslutningstagerne i deres opfattelse af, at udgifterne er det sværeste at styre i projekter, medens det jo i virkeligheden viser sig at være gevinsterne, der er problemet – de kommer oftest kun i reduceret omfang, hvis de da overhovedet kommer! Sekundært er det et problem i modellen, at udgiftsposterne ikke kan spores frem til eller kobles til gevinsterne. Herved tabes mulighederne for prioriteringer af, hvad der giver mest for skillingerne, ligesom opfølgning på gevinsterne umuliggøres undervejs i projektet. Beslutningstagerne tvinges ind i en enten-eller situation frem for en dialog om hvad der tjener riget bedst. Tertiært lægger modellens overvægt på udgiftssiden op til fortsættelse af den kedelige vane med kun lige netop at finde gevinster nok til at dække udgiftssiden. Mange undersøgelser har vist, at der alene på den konto overses op til ekstra 30% på gevinstsiden. Digitaliseringsstyrelsen kunne på disse områder nemt have forhørt sig hos f.eks. det australske firma Totally Optimized Projects Inc., som er frontløbere i at sikre, at projektinvesteringer får maksimalt udbytte.

Jeg vil samlet tro, at vi kunne få nogle hundrede mill. kr. mere i udbytte af de næste års IT-investeringer ved at ofre bare en halv million kr. på rådgivning om en bedre Business case-model.  Det er vel en rimelig god Business Case?

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Problemer er, hvad du gør dem til

Det er vigtigt at holde sig for øje, at der ikke eksisterer naturlige forekomster af problemer, der som arrige bier kun er ude på at stikke dig! Derimod er der masser af forhold, som hele tiden kommer til din og projektets opmærksomhed, og det er dem, du skal være varsom med at sætte den rigtige etiket på. Er det problemer, vilkår eller opgaver?

Munken Frans af Assisi skulle for 800 år siden have sagt: Giv mig styrke til at kæmpe med det, der kan ændres. Giv mig sindsro til at acceptere, hvad der ikke kan ændres. Og giv mig visdom til at kende forskel.

Hvis du ingen indflydelse har på et forhold, så er det et vilkår for dig og dit projekt, så lev med det, og kom videre! Har du derimod fuld kontrol over forholdet, så er det blot endnu en opgave til løsning. Har du indflydelse; men ikke fuld kontrol, så står du med et problem – vel at mærke et problem, som kan løses (ellers var det jo et vilkår).

I mange situationer kan du vælge ikke at løse et problem (evt. efter aftale) og så hopper det over i afdelingen for vilkår, som bliver en parkeringsplads for fravalgte problemer. Du er med andre ord i gang med at prioritere! Et problem kan altid nedbrydes i nogle elementer, hvoraf nogle straks kan løses og dermed bliver til opgaver. De resterende kan vi så forsøge at løse som problemer; men måske resterer der alligevel nogle elementer, som så ender med at være vilkår! Igen en prioritering.

Træn dig selv i denne tankegang, fordi den sikrer, at du ikke hænger fast i ting, som i virkeligheden er vilkår. Vær også sikker på, at alle i dit team har samme opfattelse af, hvad der er opgaver, problemer og vilkår. Ellers er det svært at samarbejde.En metafor for samme er spejlægget her. Jeg har været inspireret af Mogens Frank Mikkelsens bog: Ledelse af komplekse projekter med agilitet og et godt greb. Snup den med på ferien og få et helt nyt overblik til når du kommer tilbage.

Gør som 2.300 andre. Tilmeld dig gruppen og følg blog’en her på Linkedin. Så får du automatisk mine indlæg som notifikationer.

Husk retningen når I ændrer prioriteterne

Når prioriteringen af projekttrekanten ændres, tabes det strategiske sigte ofte, og det du som projektleder pege på.

Det hele starter jo fint med et eller andet projekt, som bidrager til at realisere din organisations aktuelle strategi. Fordi projektet skal sigte på strategien, er Indholdet prioriteret højst, og derfor er Tid og Ressourcer prioriterede lavere. Så langt så godt, men så rammer virkeligheden projektet!

Der var måske alligevel ikke så mange folk, faciliteter eller penge som lovet, og måske viser det sig, at I alligevel ikke kan vente så længe på projektet, som oprindeligt antaget. Så må der om-prioriteres. Måske bliver Ressource-siden i projekttrekanten nu den vigtigste, og derfor bliver Indholdet nu offer for ændringer og reduktioner, og det betyder, at projektet langsomt taber strategien af syne.

Med tiden bliver presset på at blive færdig større og større, og dermed er Tiden nu pludselig prioritet 1. Det åbner for tilpasninger af både Indhold og Ressourcer, og projektet kan nu være helt ude af kurs i forhold til strategien. Det er god gammeldags suboptimering. Styregruppen glemmer det oprindelige formål med projektet, og det hele drejer sig om at blive færdige – komme videre.

Og så undrer alle sig året efter over, hvorfor strategien ikke gav de forventede resultater!

Har du den rigtige styregruppe?

Jo vildere landskab du skal ride igennem på dit projekt, jo mere saft og kraft skal der være i din styregruppe. Klassiske styregrupper er gode til nogenlunde forudsigelige projekter; men kommer der mere turbulens, politik eller kompleksitet, bliver det svært for dig, hvis du ikke har en mere moderne styregruppe. Her kan du hurtigt tage temperaturen på din styregruppe:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Du kunne jo også være snedig og lade gruppen selv drøfte og udfylde skemaet!

God fornøjelse!

 

Det skal du kunne meget mere af i fremtiden som projektleder

Her har jeg tidligere peget på det umulige i at blive ved med at læsse nye forventninger ovenpå de mange krav der allerede stilles i dag til en projektleder. At projektlederen så oveni skal være både strateg, forretningsmand, fabelagtig god leder, eminent kommunikator og forandringsagent og hvad ved jeg, er blot lappeløsninger på problemer andre steder i organisationen.

Det er lidt som i historien om manden der en nat gik rundt under en gadelampe og søgte efter sine tabte nøgler. “Hvorfor leder du egentligt her?” spurgte en forbipasserende. “Fordi her kan jeg se at lede!”. Projektlederen er således gadelampen hvorunder de fleste organisationer leder efter løsninger på de voksende problemer de har med at eksekvere deres strategier og gennemføre deres mange forandringer. Måske skulle de lede andre steder, for måske er det klassiske rolle-setup omkring projekter forældet. Måske er det gamle set-up slet ikke gearet til nutidens udfordringer i stadig mere komplekse (ikke kun komplicerede!) projekter. Det skal jeg ikke gøre mig klog på. Det vil jeg overlade til andre at kikke på.

Jeg kan til gengæld pege på, hvad projektledere specielt skal være gode til nu og især i fremtiden:

Fortolke -> Forklare -> Forpligte

Fortolke projektets omverden, og det vil især sige ledelsen oppefra og virkeligheden udefra; men også andre projekter indefra. Fortolkning ender med konkrete bud på projektets udfordringer, indhold og indhold. Bud som skal handles af med projektets bestillere og aftagere.

Forklare projektet til især deltagere og samarbejdspartnere; men i lige så høj grad de berørte ledelser og beslutningsfora. Perspektivering, visionering, målsætning og risikovurdering er dele af forklaringen.

Forpligte drejer sig om at aftale forpligtende bidrag fra projektets deltagere og samarbejdspartnere. Indsatsen strækker sig fra motivation og til jura.

Med stigende kompleksitet og hastighed i projekter, er disse tre færdigheder langt vigtigere at fokusere på end alt andet. Det er fordi, at fremtidens projektleder i højere grad faciliterer udvikling end leder og styrer udvikling. Projektlederen faciliterer således processer blandt interesserne indtil tilfredsstillende resultater er opnåede.